在不同的發(fā)展階段，餐企需要采用不同的組織架構(gòu)。

本文為“中國(guó)餐飲城市行?廣州站暨《中國(guó)餐飲發(fā)展報(bào)告2025》新書(shū)發(fā)布會(huì)”圓桌論壇環(huán)節(jié)演講實(shí)錄，略有刪減，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

運(yùn)營(yíng)效率低、策略實(shí)施效果差、核心人才留不住等，一直都是餐企特別是連鎖餐企頭疼的難題。而解題的核心，往往都繞不開(kāi)組織力這個(gè)關(guān)鍵詞。

當(dāng)我們?cè)谡劜推蟮慕M織力時(shí)，我們到底要談什么？組織力的本質(zhì)，是什么？新形勢(shì)下，如何重構(gòu)組織力，讓其成為企業(yè)突圍的核心引擎？

日前，在“中國(guó)餐飲城市行?廣州站暨《中國(guó)餐飲發(fā)展報(bào)告2025》新書(shū)發(fā)布會(huì)”上，紅餐成長(zhǎng)社聯(lián)合創(chuàng)始人&運(yùn)營(yíng)總監(jiān)李棒，與亞洲吃面公司發(fā)起人胡傳建，佛山市飲食同業(yè)商會(huì)會(huì)長(zhǎng)、如軒海鮮砂鍋粥創(chuàng)始人羅龍明，廣東省食文化研究會(huì)執(zhí)行會(huì)長(zhǎng)、半島餐飲董事長(zhǎng)利永周，廣東省粵菜產(chǎn)業(yè)發(fā)展促進(jìn)會(huì)會(huì)長(zhǎng)王杰忠，美食文化學(xué)者鐘潔玲，圍繞“組織力重構(gòu)-新形勢(shì)下餐飲企業(yè)突圍的核心引擎”開(kāi)展了深入探討。

餐企組織力的本質(zhì)，是什么？

李棒：在開(kāi)始我們的討論之前，我想先分享一組關(guān)鍵數(shù)據(jù)?！吨袊?guó)餐飲發(fā)展報(bào)告2025》顯示，2025年1-6月全國(guó)餐飲收入2.7萬(wàn)億元，同比僅增長(zhǎng)4.3%，增速顯著放緩。究其原因：一是消費(fèi)者更加謹(jǐn)慎，供需失衡與激烈競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致人均消費(fèi)持續(xù)走低；二是外賣(mài)占比不斷攀升，部分品牌外賣(mài)業(yè)務(wù)超50%，嚴(yán)重分流堂食客流；三是人力、食材等各項(xiàng)成本上升。

加上近期“禁酒令”、外賣(mài)平臺(tái)激烈競(jìng)爭(zhēng)等復(fù)雜的市場(chǎng)變化，在這樣的背景下，餐飲企業(yè)在組織架構(gòu)上應(yīng)該走哪條路線？如何去迎合市場(chǎng)？

鐘潔玲：我剛才的數(shù)據(jù)提到，部分品牌的外賣(mài)比例上升到50%，可以看出現(xiàn)在餐飲市場(chǎng)變化真的非常大。我想問(wèn)一下利永周博士，半島名軒會(huì)有這樣的情況嗎？

△美食文化學(xué)者 鐘潔玲

利永周：先來(lái)講第一個(gè)問(wèn)題，組織結(jié)構(gòu)。我是從基層做起的，從廚師到職業(yè)經(jīng)理人，再到投資人，后來(lái)又去進(jìn)修、學(xué)習(xí)和提升，這是一個(gè)不斷成長(zhǎng)的過(guò)程。借此我想說(shuō)的是，在每一個(gè)不同的階段，都要先解決認(rèn)知問(wèn)題。

大部分企業(yè)，早期掙的錢(qián)都來(lái)自工業(yè)化時(shí)代、高速增長(zhǎng)的時(shí)代。從改革開(kāi)放到2010年，是中國(guó)工業(yè)化快速發(fā)展的階段，政策支持，市場(chǎng)有需求，我們的企業(yè)也滿(mǎn)足了這些需求。換句話說(shuō)，中國(guó)的工業(yè)化時(shí)代成就了這些企業(yè)，這是第一個(gè)階段。

第二個(gè)階段是2010到2018年，互聯(lián)網(wǎng)所產(chǎn)生的信息化時(shí)代，這個(gè)時(shí)代是“補(bǔ)空間時(shí)代”，信息全部透明化，大家發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)空白就去填補(bǔ)，尤其是一些細(xì)分餐飲品類(lèi)，在這個(gè)階段靠著準(zhǔn)確的細(xì)分市場(chǎng)的類(lèi)別定位把品牌和連鎖做起來(lái)了。

而當(dāng)下的階段（大概在2018年開(kāi)始），大的趨勢(shì)造成了餐飲體系完整的飽和狀態(tài)，因此微利時(shí)代出現(xiàn)了。這個(gè)階段也導(dǎo)致了我們目前面臨的整體需求和供給不平衡。這就是我們認(rèn)識(shí)到的事實(shí)，不要去逃避它，這就是認(rèn)知。如果看不清這個(gè)狀態(tài)，企業(yè)就很難在不同階段去做調(diào)整，不要拋開(kāi)事實(shí)去講空話。

認(rèn)知問(wèn)題解決了，接下來(lái)就要建立自己的戰(zhàn)略。在這個(gè)發(fā)展階段，企業(yè)要立足市場(chǎng)，就要修正行為方式，進(jìn)行階段性的戰(zhàn)略重構(gòu)。我們半島餐飲也是這樣的，2018年開(kāi)始向海外發(fā)展，以此平衡飽和時(shí)代階段性的治理。對(duì)于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，我們選擇雙線發(fā)展。一方面向外開(kāi)拓，打開(kāi)一條血路；另一方面，在國(guó)內(nèi)重組結(jié)構(gòu)，構(gòu)建生態(tài)，組建供應(yīng)鏈、茶公司、酒公司、食品工業(yè)，把餐飲的生態(tài)做起來(lái)。

微利時(shí)代我們要掌控成本、要進(jìn)入平穩(wěn)的競(jìng)爭(zhēng)、要有組織生態(tài)結(jié)構(gòu)。所以這幾年，我們不斷完善供應(yīng)鏈、茶公司、酒公司、人力資源公司、設(shè)計(jì)公司和培訓(xùn)教育公司，組建一個(gè)系統(tǒng)的生態(tài)體系，來(lái)把成本綜合地掌控在自己手上，成本結(jié)構(gòu)的再次組裝和調(diào)控，扎扎實(shí)實(shí)的，這才是戰(zhàn)斗力和組織能力。

從另一個(gè)角度來(lái)看，面對(duì)現(xiàn)在的狀況，時(shí)代不一樣了，我們的方式也應(yīng)該不一樣，重組企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，不合時(shí)宜的門(mén)店，該關(guān)的關(guān)，有適合發(fā)展的模式，該開(kāi)的還是繼續(xù)開(kāi)。結(jié)構(gòu)調(diào)整本身就包括關(guān)店和開(kāi)店，而不是永恒的開(kāi)店?？傊?，在不同的時(shí)代、不同的市場(chǎng)需求下，該淘汰的淘汰，該建立的建立，改變企業(yè)的結(jié)構(gòu)體系，迎合市場(chǎng)的需求，順勢(shì)而為，這是我對(duì)組織力的一個(gè)簡(jiǎn)單闡述。

△廣東省食文化研究會(huì)執(zhí)行會(huì)長(zhǎng)、半島餐飲董事長(zhǎng)利永周

胡傳建：什么是組織力？首先，組織是由對(duì)話構(gòu)成的，是因目標(biāo)而產(chǎn)生的。如果一個(gè)組織的對(duì)話質(zhì)量不高，或者目標(biāo)不明確，那它其實(shí)算不上一個(gè)組織，只是個(gè)組織架構(gòu)，或者只是一張表格而已。

現(xiàn)在很多組織，最大的問(wèn)題是經(jīng)常出現(xiàn)“鳥(niǎo)語(yǔ)”，也就是所謂“豬鳥(niǎo)同籠”，老板在外學(xué)了一堆“鳥(niǎo)語(yǔ)”回來(lái)，反倒覺(jué)得員工越來(lái)越笨，像豬一樣。究其原因，是我們自身的對(duì)話質(zhì)量太低，講了很多卻不知道在說(shuō)什么。

我們以前的對(duì)話根本不叫對(duì)話，而是單向的通知。今天的組織需要的是溝通，是雙向的。

我們經(jīng)常講“以客戶(hù)為中心”，本質(zhì)是聽(tīng)人家說(shuō)，不是“我說(shuō)了，你聽(tīng)懂沒(méi)”，而是“我說(shuō)明白了沒(méi)”。在增量市場(chǎng)時(shí)，我們經(jīng)常提“聽(tīng)者負(fù)責(zé)制”，但到了存量市場(chǎng)應(yīng)該是“說(shuō)者負(fù)責(zé)制”，得我說(shuō)明白了，而不是你聽(tīng)懂了。以前不是誰(shuí)做得好，是別人太爛，而現(xiàn)在很多企業(yè)倒閉的原因不是自己做錯(cuò)了，是別人做得更好了。要說(shuō)他做錯(cuò)了什么，其實(shí)什么都沒(méi)做錯(cuò)。

我們組織內(nèi)部也經(jīng)常是單向通知。比如老板說(shuō)了半個(gè)小時(shí)，最后問(wèn)“小張，你聽(tīng)懂了沒(méi)？” 他不敢說(shuō)沒(méi)聽(tīng)懂。老板講了那么久，他說(shuō)沒(méi)聽(tīng)懂，會(huì)顯得自己笨。結(jié)果最后做出來(lái)一團(tuán)糟，回頭還得怪員工。

所以，組織力本質(zhì)上就是提高大家的對(duì)話能力，讓大家能說(shuō)“同一種話”。組織的背后是什么？其實(shí)就是文化，關(guān)鍵就在于能不能形成去中心化、讓大家公平對(duì)話的環(huán)境。組織力賦能品牌，品牌再賦能品類(lèi)。品牌能起來(lái)，一定靠的是組織能力。

我對(duì)組織的理解，說(shuō)到底就是對(duì)話的水平，能不能從原來(lái)單一的通知模式里走出來(lái)。“我是你媽?zhuān)粫?huì)害你”“我是你爸，不會(huì)害你”“我是百年老店，不會(huì)欺負(fù)你”這些全是單向通知，沒(méi)有雙向溝通。

雙向溝通是站在別人的角度思考。你要了解消費(fèi)者，就先看看自己跟子女、家人的溝通質(zhì)量高不高，這方面做好了，自然就會(huì)跟消費(fèi)者溝通了。

△亞洲吃面公司發(fā)起人胡傳建

羅龍明：我覺(jué)得組織力也好，組織架構(gòu)也好，其實(shí)都是變動(dòng)的，就像企業(yè)經(jīng)營(yíng)一樣，在不同的發(fā)展階段，基于不同的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與組織現(xiàn)狀來(lái)制定架構(gòu)和組織發(fā)展方向。

2019年，我們進(jìn)行對(duì)標(biāo)研究就犯了錯(cuò)。當(dāng)時(shí)，我們先看了海底撈的扁平化管理，后來(lái)又研究南城香的飛碟式組織架構(gòu)，問(wèn)題在于我們沒(méi)有結(jié)合自身企業(yè)現(xiàn)狀來(lái)調(diào)整，過(guò)度扁平化后，基礎(chǔ)工作任務(wù)的重構(gòu)沒(méi)跟上，無(wú)法完成最終的組織目標(biāo)。

最后，我們改成了矩陣式的兩條線：一條是運(yùn)營(yíng)線，另一條是為一線賦能的業(yè)務(wù)線，包括人力資源、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈等。砍掉中間環(huán)節(jié)后，我們可以直接和對(duì)應(yīng)的職能部門(mén)對(duì)話、反饋問(wèn)題，這大大降低了溝通成本，提升了溝通效率。以前，我們要通過(guò)區(qū)域經(jīng)理反饋給職能部門(mén)，這種方式反饋周期長(zhǎng)，管理效率很低。所以這種矩陣式架構(gòu)，對(duì)于現(xiàn)階段的我們來(lái)說(shuō)還是比較實(shí)用的。

當(dāng)然，南城香也是我們優(yōu)化或進(jìn)階的目標(biāo)。畢竟它200來(lái)家店，總部管理人員只有40來(lái)個(gè)，全部層級(jí)下沉，一線組織非常強(qiáng)大，運(yùn)營(yíng)、定價(jià)權(quán)乃至經(jīng)營(yíng)權(quán)都下放給了門(mén)店。

總之，不同的餐飲企業(yè)在不同發(fā)展階段，需要采用不同的組織架構(gòu)，做與之匹配的調(diào)整。

△佛山市飲食同業(yè)商會(huì)會(huì)長(zhǎng)、如軒海鮮砂鍋粥創(chuàng)始人羅龍明

王杰忠：我想岔開(kāi)一下這個(gè)主題，我講兩個(gè)關(guān)鍵詞，一個(gè)是流量，一個(gè)是顧客。

流量在座各位肯定很清楚的，很多老板都自己上陣拍短視頻、開(kāi)賬號(hào)做直播，有些餐飲企業(yè)甚至為此花了很多錢(qián)比如用很多的低價(jià)去購(gòu)買(mǎi)流量，進(jìn)行培訓(xùn)等。平臺(tái)似乎也給了很多流量，但最后我們發(fā)現(xiàn)自己并沒(méi)有流水，這個(gè)問(wèn)題就很尷尬了，好像投入很多在流量上，但是沒(méi)有流水，賺不到錢(qián)，甚至有些虧了。

大家所需要的流量，其實(shí)是“留量”，這個(gè)“留”不是流水的“流”，是“留住”的“留”，只有把這些流量真正變成你們自己擁有的流量，把它留下來(lái)，好好利用，流量才能夠?yàn)槟銈兎?wù)，對(duì)經(jīng)營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)才有變現(xiàn)的作用。

很多老板、總廚有自己的賬號(hào)，經(jīng)常在網(wǎng)上吆喝。 “專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事”，如果你要再繼續(xù)做賬號(hào)，一定要努力去學(xué)習(xí)，把自己變成專(zhuān)業(yè)的人，你的團(tuán)隊(duì)也要變成專(zhuān)業(yè)的團(tuán)隊(duì)，只有這樣流量才能為你所用。

第二個(gè)關(guān)鍵詞是顧客。顧客是上帝，可現(xiàn)在大家和顧客大都是交易關(guān)系，顧客去餐廳消費(fèi)，給完錢(qián)走人，好吃的、服務(wù)好的下次再來(lái)，這種關(guān)系的黏性有多大？餐廳能不能真正地把顧客當(dāng)上帝，服務(wù)好、招呼好，讓他把這家店當(dāng)成常來(lái)的地方？

說(shuō)到這里我想到了點(diǎn)都德，為什么這么多老人家去點(diǎn)都德喝早茶？如果有機(jī)會(huì)，我希望點(diǎn)都德的老板沈志輝能夠給大家分享一下，如何把和顧客的交易關(guān)系上升到價(jià)值共生，讓其成為真正的共同體，體現(xiàn)到店消費(fèi)的價(jià)值，而不是單純的掏錢(qián)消費(fèi)，這也是值得大家思考的。

△廣東省粵菜產(chǎn)業(yè)發(fā)展促進(jìn)會(huì)會(huì)長(zhǎng)王杰忠

存量時(shí)代里，如何留存核心人才？

李棒：參考《中國(guó)餐飲發(fā)展報(bào)告2025》，當(dāng)前餐飲行業(yè)服務(wù)員月薪平均漲幅達(dá)15.7%，廚師流失率超30%，人力成本大幅增加且人才流動(dòng)頻繁。在此背景下，餐飲企業(yè)如何構(gòu)建一套行之有效的“選育留”閉環(huán)體系？以及如何留存核心人才，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展筑牢人才根基？

利永周：還是從認(rèn)知開(kāi)始，選育留是靈魂的事。重建企業(yè)的階段性結(jié)構(gòu)體系功能非常重要。階段不一樣，還拿過(guò)去的模式說(shuō)事，就不合適了。階段性的結(jié)構(gòu)，因時(shí)代在進(jìn)步，不同階段的顧客群體需求，也會(huì)有不同的思考和總結(jié)。要迎合市場(chǎng)需求去做，不能把任何事說(shuō)死。

達(dá)爾文締造了進(jìn)化論，馬克思通過(guò)《資本論》推動(dòng)了對(duì)生產(chǎn)力的認(rèn)知，愛(ài)因斯坦又通過(guò)相對(duì)論把事情的分辨和看法從從多元的角度去思考。我們現(xiàn)在這個(gè)階段，要總結(jié)這些社會(huì)進(jìn)步的邏輯，來(lái)正視自己和改變自己，尋找一個(gè)自我改變的方向，順勢(shì)而為，不斷讓自己和企業(yè)跟時(shí)代的發(fā)展接軌。

△圖片來(lái)源：半島名軒微信公眾號(hào)

胡傳建：在整個(gè)增量市場(chǎng)里，團(tuán)隊(duì)的對(duì)話最開(kāi)始像交響樂(lè)團(tuán)，每個(gè)人工作分工明確，有自己的譜子，老板像是指揮員，大家分工明確、目標(biāo)明確。但今天在存量博弈中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是足球隊(duì)。很多人覺(jué)得足球隊(duì)的目的是進(jìn)球，其實(shí)不是，是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多進(jìn)一個(gè)球。所以在今天的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，老板已經(jīng)不是指揮員，而是教練。

我做亞洲吃面10年，在增量市場(chǎng)滿(mǎn)足顧客價(jià)值時(shí)，把整個(gè)品牌升級(jí)流程化了，高峰時(shí)團(tuán)隊(duì)有100多號(hào)人。但最后發(fā)現(xiàn)，培養(yǎng)的這些人現(xiàn)在解決不了客戶(hù)的價(jià)值問(wèn)題了，因?yàn)楫?dāng)下市場(chǎng)的殘酷程度和團(tuán)隊(duì)伙伴的成長(zhǎng)能力不成正比?，F(xiàn)在來(lái)客數(shù)和客單價(jià)沒(méi)問(wèn)題，最大的問(wèn)題是交付不出去。

我借鑒了特斯拉的經(jīng)驗(yàn)，把整個(gè)工作流程的生產(chǎn)線，變成自己的產(chǎn)品。也就是說(shuō)，要讓我們培養(yǎng)的員工，比如設(shè)計(jì)師，變成生產(chǎn)流程的一部分，而不是單純把工作派給他們。

在如今的價(jià)值時(shí)代，海底撈最厲害的不是東西好吃，而是培養(yǎng)員工的能力。大家要記住，培養(yǎng)員工的成本低，才是真正的優(yōu)勢(shì)。所以亞洲吃面接下來(lái)，要更多培養(yǎng)符合這個(gè)時(shí)代的產(chǎn)品經(jīng)理、品牌經(jīng)理、設(shè)計(jì)師。

△圖片來(lái)源：亞洲吃面公司微信公眾號(hào)

要說(shuō)怎么破解培養(yǎng)難題，餐飲的廚師和設(shè)計(jì)公司的設(shè)計(jì)師一樣都很難培養(yǎng)。怎么辦？讓他們直面市場(chǎng)，從原來(lái)分工明確、靠SOP的工作模式，轉(zhuǎn)向去“贏得比賽”，而不只是“踢進(jìn)球”。因?yàn)樘哌M(jìn)球就像每個(gè)部門(mén)都完成了指標(biāo)，老板說(shuō)“誰(shuí)踢進(jìn)球獎(jiǎng)10萬(wàn)”，最后公司可能還是倒閉了，因?yàn)閷?duì)方多進(jìn)一個(gè)球，你還是輸了。

今天的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，不是進(jìn)球、完成部門(mén)KPI就夠的，是要真正為顧客創(chuàng)造價(jià)值。真正買(mǎi)單的，其實(shí)是顧客?！邦櫩褪巧系邸边@句話，翻譯過(guò)來(lái)該是“顧客是老板”。老板的產(chǎn)生源于交易，只有交易才能體現(xiàn)對(duì)你價(jià)值的認(rèn)可。要是你的價(jià)值沒(méi)被交易，顧客不買(mǎi)單，那就沒(méi)價(jià)值。

作為公司老板，我也在想自己真正的價(jià)值是什么。后來(lái)發(fā)現(xiàn)，是比客戶(hù)更懂他們的客戶(hù)。要拋開(kāi)很多品牌方老板的要求，真正去了解客戶(hù)的客戶(hù)的需求，這是我這段時(shí)間最大的體會(huì)。

從去年開(kāi)始，我硬把組織停下來(lái)了，因?yàn)橛X(jué)得它不創(chuàng)造價(jià)值。很多客戶(hù)來(lái)找我，我接不了，因?yàn)槲医徊怀鋈?，交不出去就沒(méi)價(jià)值。今天可喜的是，亞洲吃面簽了10年來(lái)第一個(gè)復(fù)購(gòu)客戶(hù)——龍歌自助小火鍋。我做了它的新品上市成功流程，幫龍歌做流程性組織變革。而唯一做的，就是要干掉老板的“金舌頭”，即老板別試吃，別來(lái)決定新品上市成不成功，而是給靈感庫(kù)提供靈感，靈感庫(kù)每半個(gè)月開(kāi)放，全員評(píng)優(yōu)，分級(jí)分類(lèi)、配備資源做研發(fā)。

我覺(jué)得未來(lái)餐飲行業(yè)真正要PK的是組織力，通過(guò)組織力，所有品牌可以再造一遍，所有品類(lèi)也能再造一遍。當(dāng)年做得好，不是自己多厲害，是別人太爛，今天做好是標(biāo)配，我們真正進(jìn)入了高質(zhì)量發(fā)展階段，這也是接下來(lái)能走向全球的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。我相信中國(guó)餐飲業(yè)能做大，中國(guó)餐飲的產(chǎn)業(yè)化、品質(zhì)化才剛開(kāi)始。

鐘潔玲：在餐企面前，我和紅餐網(wǎng)一樣，是一個(gè)觀察者、研究者。

紅餐網(wǎng)的數(shù)據(jù)給過(guò)我很大幫助，記得口罩期間，我排除萬(wàn)難去參加亞洲食學(xué)論壇的惠州會(huì)場(chǎng)。那次會(huì)議上，我以蛇餐館為例，做了題為《因疫返貧》的演講，分析榕記蛇餐廳關(guān)閉后，對(duì)后續(xù)一系列養(yǎng)蛇戶(hù)及整條產(chǎn)業(yè)鏈的影響。

榕記蛇餐廳原本有很多門(mén)店，可在2020年發(fā)后開(kāi)始關(guān)店，當(dāng)年訂的很多除夕宴被退掉，損失很大，還被要求處理所有活蛇。紅餐網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)陸生野生動(dòng)物養(yǎng)殖涉及100個(gè)種類(lèi)，總規(guī)模達(dá)500億，其中“蛇”這條產(chǎn)業(yè)鏈占70億。這些數(shù)據(jù)我都寫(xiě)進(jìn)了論文，當(dāng)時(shí)引起了不小關(guān)注。后來(lái)多家主流媒體報(bào)道蛇餐館關(guān)閉及背后養(yǎng)殖戶(hù)的困境時(shí)，采用的數(shù)據(jù)也來(lái)自紅餐網(wǎng)，這點(diǎn)必須隆重表?yè)P(yáng)紅餐網(wǎng)。

△圖片來(lái)源：紅餐網(wǎng)攝

我講完后，有兩位日本學(xué)者提問(wèn)，其中一位問(wèn)：“口罩期間有關(guān)部門(mén)讓蛇餐館處理活蛇后，有沒(méi)有補(bǔ)貼？”我回應(yīng)說(shuō)有補(bǔ)貼，但只是杯水車(chē)薪，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠?qū)@個(gè)行業(yè)的傷害。尤其是養(yǎng)殖戶(hù)，廣西有很多養(yǎng)殖戶(hù)，聽(tīng)說(shuō)拿到正規(guī)牌照的有150萬(wàn)，其中靈山縣作為“中國(guó)養(yǎng)蛇之鄉(xiāng)”，養(yǎng)蛇產(chǎn)值達(dá)10億，是當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)胤鲐氈攸c(diǎn)項(xiàng)目，“黑天鵝”對(duì)他們的傷害很大。

另外，剛才我翻開(kāi)《中國(guó)餐飲發(fā)展報(bào)告2025》，看到“中餐出?！辈糠帧＿^(guò)去三年我寫(xiě)了《中國(guó)粵菜文化源流與演變》這本書(shū)，我覺(jué)得可以補(bǔ)充一些報(bào)告的數(shù)據(jù)到這本書(shū)里。我們非常關(guān)注中餐“走出去”，以及“走進(jìn)來(lái)”，畢竟餐飲無(wú)國(guó)界。當(dāng)年順德獲評(píng)“美食之都”時(shí)，相關(guān)的宣傳片就決定拍美食，因?yàn)槊朗呈菬o(wú)國(guó)界的，可以沖破意識(shí)形態(tài)的束縛，傳到世界各地。我們當(dāng)時(shí)把相關(guān)的紀(jì)錄片做成了光碟，再整理成書(shū)，還翻譯成外文推廣出去，反響不錯(cuò)。

羅龍明：無(wú)論是組織力還是人才鏈，包括我們的選育留，背后更重要的是供應(yīng)鏈能力。

從品牌角度看，食品安全和產(chǎn)品穩(wěn)定性是品牌的根本，特別是連鎖餐飲，所以我想從供應(yīng)鏈的角度談?wù)劷M織力。

2005年，如軒海鮮砂鍋粥開(kāi)始做供應(yīng)鏈，延伸到現(xiàn)在已經(jīng)是第三代了。從原來(lái)一個(gè)店60人，到現(xiàn)在新模型店做到7個(gè)人，供應(yīng)鏈賦能在很大程度上決定了我們的組織管理和組織效率，特別是對(duì)于連鎖企業(yè)而言。

△圖片來(lái)源：如軒海鮮砂鍋粥

我從不避諱我們是供應(yīng)鏈的產(chǎn)品，供應(yīng)鏈的產(chǎn)品也得從科學(xué)的角度去看，比如保鮮用的是植物基還是化學(xué)基？是不是用物理方法做食品保鮮？這關(guān)系到供應(yīng)鏈的長(zhǎng)久性，以及它能不能賦能餐飲。

再比如生產(chǎn)環(huán)境上，我們也對(duì)標(biāo)廚房的環(huán)境，我們的供應(yīng)鏈在穩(wěn)定的環(huán)境里控制生產(chǎn)溫度，用臭氧全覆蓋殺菌，工作臺(tái)上的菌種數(shù)絕對(duì)比廚房環(huán)境低。另外，整個(gè)生產(chǎn)車(chē)間用的是不銹鋼水管，用的是過(guò)濾后的純凈水。我不避諱聊這些，就是想說(shuō)明我們一定要把供應(yīng)鏈做到極致。所以這幾年，我們?cè)诠?yīng)鏈上投入很多，包括研發(fā)和硬件等。

從更高維度看，把供應(yīng)鏈做好了，未來(lái)談品牌力和組織力時(shí)，很多問(wèn)題才會(huì)迎刃而解。否則，我們總會(huì)陷入運(yùn)營(yíng)和前端的“救火撲火”的過(guò)程中。以上是我對(duì)品牌力和組織力的理解，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是要通過(guò)供應(yīng)鏈賦能餐飲企業(yè)走得更穩(wěn)、更長(zhǎng)、更遠(yuǎn)。

王杰忠：我簡(jiǎn)單講兩句。企業(yè)的人才培養(yǎng)很關(guān)鍵，在這當(dāng)中，人才的利益共同體形成是核心。