火鍋已經(jīng)是一個紅海賽道，但仍有品牌從這個領(lǐng)域中殺出重圍，走出了一條特色化道路。

本文為朱光玉火鍋館創(chuàng)始合伙人李揚(yáng)在“第三屆中國餐飲品牌節(jié)”上的演講實(shí)錄，紅餐編輯部整編發(fā)布。

朱光玉火鍋館成立于疫情期間，截至目前，門店已經(jīng)輻射至全國大部分省份，包括在伊寧、哈爾濱、三亞等地朱光玉也都有開店。

能有今天的成果，朱光玉做對了什么？

△朱光玉火鍋館創(chuàng)始合伙人李揚(yáng)

01.

選對賽道，找對人群

有數(shù)據(jù)顯示，2018年，中國的餐飲連鎖化率只有12%，2020年，已經(jīng)到了19%；2018年，火鍋的連鎖化率只有4%，而現(xiàn)在是22%。

近些年，有很多川渝火鍋品牌跑出來了，不是因?yàn)樗鼈兒苣艽颍膊皇且驗(yàn)橛卸鄥柡ΑＶ饕€是運(yùn)氣好，踩在了增長線上。

川渝火鍋在整個火鍋賽道中的占比最大，達(dá)到了64%。在找準(zhǔn)川渝火鍋這個細(xì)分賽道的基礎(chǔ)上，朱光玉還抓住了Z世代用戶。

確立了目標(biāo)客戶是Z世代群體后，我們開始研究這類群體選擇餐廳的偏好，比如他們重度依賴社交媒體，有圈層文化，也有極強(qiáng)的民族自信和文化自信。最后，再圍繞用戶的這些偏好展開所有的動作。

從上面這張圖中也可以看到，約88%的Z世代在選擇餐廳時(shí)會首選火鍋，因?yàn)榛疱伿且粋€重度社交的品類。

02.

場景有氛圍，產(chǎn)品有流量

不可否認(rèn)，火鍋也是一個紅海賽道。這個賽道的天花板足夠高，消費(fèi)者對其認(rèn)知充分，品牌教育成本低，但競爭也非常激烈，所以團(tuán)隊(duì)要足夠扎實(shí)，要能做出差異化。

在顏值即正義的時(shí)代，我們從場景入手，區(qū)別于傳統(tǒng)中式風(fēng)、國潮風(fēng)等，我們選擇了大紅燈籠、廢墟殘墻、圓形拱門等，打造出一個能吃、能玩、能曬的新潮用餐環(huán)境，讓人一看就知道這是朱光玉。

△圖片來源：朱光玉

場景之后朱光玉又從產(chǎn)品入手，在產(chǎn)品上做出不同。我們保留了傳統(tǒng)重慶鍋底，同時(shí)又在上面做了多元的疊加，比如增加甜品。

為什么要做“火鍋+”？因?yàn)樵谖铱磥恚硖幊浞直唤逃摹⒈蝗耸熘钠奉惱铮詈玫姆椒ň褪亲黾臃ǎ幌喾矗跊]有被充分認(rèn)知的品類里做加法就會出現(xiàn)大問題。

做加法，也就是要去找爆品。與其去追別人的爆品，不如自己創(chuàng)造爆品，像虎皮鳳爪、藤椒牛舌等都是我們首創(chuàng)的爆品，做餐飲核心一定要落在產(chǎn)品上。

在此基礎(chǔ)上，我們還做到了每月迭代更新。因?yàn)閆世代的用戶忠誠度不會很高，所以餐廳需要不停帶給他們新的東西，要讓產(chǎn)品有流量。

03.

營銷有話題

全渠道營銷的成本最低

接下來，就需要通過營銷的方法將自己的場景和產(chǎn)品優(yōu)勢放大。

過去三年多的發(fā)展歷程里，從做品宣到形成品牌，朱光玉善用的方法就是全渠道營銷。個人認(rèn)為，全渠道的成本是最低的。

抖音探店達(dá)人、小紅書平臺種草、公眾號等媒體矩陣的宣發(fā)等都已經(jīng)有一套標(biāo)準(zhǔn)了，實(shí)施的路徑并不難。而當(dāng)這些外部的流量全部到了大眾點(diǎn)評這一端，就能帶來大眾點(diǎn)評流量的爆棚。

除了這些線上營銷，還有線下營銷，線上線下要配合。以朱光玉一家長沙線下店開業(yè)的“預(yù)熱三部曲”為例，在做線下營銷時(shí)主要分三步走。

第一步是善用圍擋。許多品牌圍擋輸出的都是招聘信息，但朱光玉的圍擋截然不同，我們通過圍擋做了第一次的宣發(fā)。

第二步是在五一廣場做活動，大面積宣發(fā)“送給長沙的禮物”。

第三步與長沙當(dāng)?shù)氐?ldquo;超級文和友”做一次聯(lián)名宣發(fā)。在門店正式營業(yè)前，我們在文和友里開了另一家快閃店，打出了“朱光玉第一口就在文和友”的口號。

有了這預(yù)熱“三步曲”，再加上剛剛提到的線上營銷，就實(shí)現(xiàn)了流量的疊加。

今年朱光玉三周年的時(shí)候，我們做了一場抖音直播，這場直播帶來了22萬新客，漲粉5.1萬；開播4小時(shí)GMV就突破了4000萬；直播首日GMV超過1億元，刷新了正餐品類的交易記錄。

GMV破億，也側(cè)面印證著朱光玉的品牌影響力，能在12小時(shí)內(nèi)做到這樣效果的餐飲品牌不多。朱光玉已經(jīng)連續(xù)兩年登上必吃榜餐廳，今年大概率也還是。

04.

數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化的落地執(zhí)行

門店模型要可復(fù)制

用了上述提到的方法，朱光玉成為了餐飲業(yè)的網(wǎng)紅。

但在我看來，“有道無術(shù)術(shù)可求，有術(shù)無道止于術(shù)”，剛剛說的都是“術(shù)”，并不復(fù)雜，只要品牌愿意投錢，都能實(shí)現(xiàn)。而真正的道有沒有想明白才是最關(guān)鍵的，也就是營銷背后的單店盈利模型，以及支撐單店盈利模型的數(shù)字化和標(biāo)準(zhǔn)化。

朱光玉在重慶、成都、上海、杭州、廣州等地都開設(shè)了直營門店，門店大小從360平到1100平不等。為什么要打造這么多門店？因?yàn)榇笮瓦B鎖餐飲品牌不可能自己開兩家店就能把模型復(fù)制到幾百家。

只有幾家模型店，就不可能測試出不同門店在不同商圈的盈利能力，而且因?yàn)橹挥袔准业辏簧婕翱鐓^(qū)域作戰(zhàn)，更談不上搭建盈利體系。那誰來幫你測試能否盈利，大概率就是靠加盟商來測試了。

朱光玉除了搭建直營體系，還設(shè)計(jì)了加盟體系和不同門店模型。比如門店模型方面包含了大型門店模型、下級城市模型、社區(qū)模型、商圈模型、綜合體商場模型等。用直營打版，讓加盟抄作業(yè)，用直營體系來做加盟的支撐。

另外，數(shù)字化可落地，其實(shí)也指從前端到后端，中后臺到供應(yīng)鏈的一整套體系實(shí)現(xiàn)可視化。

△朱光玉的數(shù)字化經(jīng)營體系

目前，朱光玉已經(jīng)搭建了從前端到后端的一整套數(shù)字化體系，包括選址系統(tǒng)、門店運(yùn)營、加盟商訂單中心、會員中心、商品管理訂單中心等。

05.

供應(yīng)鏈可覆蓋、組織力可支撐

把控開店節(jié)奏

為什么有的品牌方和加盟商長期處于矛盾關(guān)系？因?yàn)槠放品經(jīng)]有擺正加盟商和自己的位置。品牌方應(yīng)該把供應(yīng)鏈板塊獨(dú)立出去，作為獨(dú)立的乙方服務(wù)公司，那加盟商就是甲方。這樣品牌才能明白，服務(wù)和履約是最重要的，而不是追求利潤，用供應(yīng)鏈體系真正賦能加盟。

前面也提到，我們每個月都在更新產(chǎn)品，為什么有這么快的上新速度，與供應(yīng)鏈中后臺的支撐、供應(yīng)鏈輔助決策有關(guān)。

而組織是支撐上述種種的根本，朱光玉已經(jīng)構(gòu)建了自己的一套組織力模型。

如上圖所示，品牌的管理無非就是品牌中心、培訓(xùn)能力、招商能力等；而交付中心、客戶服務(wù)中心、成本中心等則是品牌旗下供應(yīng)鏈公司要做的事情。

凡事謀定而后動，以上跟大家分享的是朱光玉過去三年來的一些經(jīng)歷，但實(shí)際上三年要達(dá)成怎樣的目標(biāo)，要做哪些事，早在三年前朱光玉就已經(jīng)規(guī)劃好了。

今天也有人問我，朱光玉還要開多少家店？事實(shí)上，現(xiàn)在這個階段我也很焦慮，因?yàn)槲疫€沒有確定好三年以后的目標(biāo)，包括未來朱光玉到底該往一二線城市走還是向下沉市場布局？我會在今年年底把數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)出來，進(jìn)行分析、整理，再做決定。

但無論如何，朱光玉都有一個目標(biāo)，我們希望讓世界聽見重慶火鍋的吶喊。