小菜園似乎正面臨著不小的壓力。

今日，有著“徽菜第一股”之稱(chēng)的小菜園發(fā)布了2025年中期業(yè)績(jī)。

財(cái)報(bào)證實(shí)了此前盈利預(yù)告的向好趨勢(shì)，其上半年凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)超過(guò)35%。然而，這份亮眼的業(yè)績(jī)，卻伴隨著小菜園開(kāi)店步伐近乎停滯、以及副牌探索未達(dá)預(yù)期的現(xiàn)實(shí)。

那么，小菜園這份成績(jī)單的含金量究竟如何？其增長(zhǎng)背后又隱藏著哪些隱憂(yōu)？

業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)背后的隱憂(yōu)

小菜園交出了一份利潤(rùn)增長(zhǎng)的中期業(yè)績(jī)，但這并不能完全掩蓋其增長(zhǎng)模式中潛藏的隱憂(yōu)。

財(cái)報(bào)顯示，其上半年收入達(dá)到27.14億元，同比增長(zhǎng)6.5%；期內(nèi)利潤(rùn)（凈利潤(rùn)）為3.82億元，同比增長(zhǎng)35.7%。小菜園將利潤(rùn)增長(zhǎng)，歸因于優(yōu)化運(yùn)營(yíng)效率、嚴(yán)格管控成本費(fèi)用等。

而深入其成本結(jié)構(gòu)可以發(fā)現(xiàn)，利潤(rùn)的大幅增長(zhǎng)，確實(shí)更多來(lái)源于其極致的“降本增效”，而非強(qiáng)勁的內(nèi)生增長(zhǎng)。

財(cái)報(bào)中最顯著的變化體現(xiàn)在兩項(xiàng)核心成本的優(yōu)化上。期內(nèi)，其原材料及消耗品成本占收入的百分比，從去年同期的32.2%下降至29.5%；員工成本占收入的百分比，從28.5%下降至24.6%。這兩項(xiàng)核心成本的有效控制，直接推動(dòng)了利潤(rùn)率的提升。

同時(shí)，財(cái)報(bào)也揭示了小菜園增長(zhǎng)模式中的一些隱憂(yōu)。最直接的體現(xiàn)，是客單價(jià)與單店?duì)I收能力正在下滑。數(shù)據(jù)顯示，其上半年整體堂食顧客人均消費(fèi)額從去年同期的60.4元，下降至57.1元 。

更關(guān)鍵的指標(biāo)——同店日均銷(xiāo)售額，也從去年同期的24641元，下降至22854.4元，表明單店的自然創(chuàng)收能力正在面臨壓力。

與此同時(shí)，其對(duì)外賣(mài)業(yè)務(wù)的依賴(lài)正在加深。上半年，其外賣(mài)業(yè)務(wù)收入同比增長(zhǎng)13.7%，占總收入的比重也從36.5%提升至39.0%。雖然外賣(mài)拉動(dòng)了整體收入，但也帶來(lái)了更高的外賣(mài)服務(wù)開(kāi)支。而在核心的堂食體驗(yàn)上，從宏觀角度看，其整體翻臺(tái)率為3.1次/天，與去年同期持平，并未實(shí)現(xiàn)突破。

一個(gè)值得注意的細(xì)節(jié)是，在壓縮運(yùn)營(yíng)成本的同時(shí)，小菜園的廣告及促銷(xiāo)開(kāi)支卻同比大增了71.1%。這在一定程度上表明，維持現(xiàn)有客流需要投入更高的營(yíng)銷(xiāo)成本，也為其增長(zhǎng)的“含金量”打上了一個(gè)問(wèn)號(hào)。

對(duì)此，民食之本戰(zhàn)略咨詢(xún)創(chuàng)始人歐峰總結(jié)道，小菜園的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，更多是其極致的成本控制和運(yùn)營(yíng)效率優(yōu)化的結(jié)果。但他同時(shí)提醒，這份成績(jī)單的含金量需要審慎看待，因?yàn)橥赇N(xiāo)售額和客單價(jià)的同步下滑，已經(jīng)表面其核心增長(zhǎng)引擎正面臨壓力。

新開(kāi)門(mén)店大幅放緩

與業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)形成對(duì)比的，是小菜園在門(mén)店擴(kuò)張上的“降速”。

據(jù)小菜園2024年報(bào)顯示，截至年底其共有667家門(mén)店，而其2025年中期業(yè)績(jī)顯示，門(mén)店總數(shù)為672家，這意味著上半年凈增門(mén)店數(shù)僅為5家，擴(kuò)張近乎停滯。

從第三方數(shù)據(jù)來(lái)看，其新開(kāi)門(mén)店數(shù)量同樣出現(xiàn)大幅放緩，小菜園從2024年的146家新開(kāi)門(mén)店降至2025年至今的25家。今年前8個(gè)月的新增門(mén)店數(shù)，尚不足去年一個(gè)季度的平均水平。

在歐峰看來(lái)，小菜園的擴(kuò)張放緩，可以從兩個(gè)層面來(lái)理解：一方面，這是當(dāng)前宏觀消費(fèi)環(huán)境承壓下，餐飲品牌普遍降速的行業(yè)共性所致；另一方面，其主動(dòng)關(guān)閉部分位于一線(xiàn)城市高租金區(qū)域的低效門(mén)店等動(dòng)作，也反映出在成本壓力下，品牌不得不進(jìn)行的收縮，而非完全是其財(cái)報(bào)中所述的主動(dòng)戰(zhàn)略?xún)?yōu)化。

從小菜園的開(kāi)店偏好來(lái)看，其高度依賴(lài)商場(chǎng)場(chǎng)景，超過(guò)95%的門(mén)店都開(kāi)在購(gòu)物中心內(nèi)。據(jù)贏商大數(shù)據(jù)顯示，以全國(guó)27城5萬(wàn)方以上主要購(gòu)物中心為統(tǒng)計(jì)范圍，小菜園對(duì)中檔商場(chǎng)尤其偏好，占比近75%。

這種選擇精準(zhǔn)地匹配了其大眾化的客群定位，中檔商場(chǎng)既能提供充足的家庭和白領(lǐng)客流，又避免了高檔商場(chǎng)過(guò)高的租金成本，符合其高性?xún)r(jià)比的經(jīng)營(yíng)模型。

在樓層選擇上，也高度集中于作為商場(chǎng)餐飲區(qū)的F3和F4層。這一策略符合購(gòu)物中心通常的業(yè)態(tài)布局規(guī)劃，將門(mén)店落位于餐飲主題樓層，既能精準(zhǔn)地承接具有明確用餐目的的客流，也符合其成本效益最優(yōu)化的原則。

從小菜園的選址策略來(lái)看，其增長(zhǎng)與購(gòu)物中心的客流生態(tài)深度綁定。歐峰指出，這種策略的優(yōu)勢(shì)是能依托商場(chǎng)自帶的穩(wěn)定客流，有效降低獲客成本。

然而，其風(fēng)險(xiǎn)也同樣突出。這種高度的商場(chǎng)依賴(lài)癥，使其商業(yè)模式變得相對(duì)脆弱，最直接的后果，便是將自身完全暴露在內(nèi)卷的餐飲品類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)之中。

在購(gòu)物中心的餐飲樓層，小菜園必須依靠其極致的運(yùn)營(yíng)效率，在大量同等客單價(jià)的不同菜系品牌中爭(zhēng)奪消費(fèi)者，這對(duì)其管理體系是巨大的考驗(yàn)。

規(guī)模之外的難題

在取得階段性成功后，小菜園未來(lái)的發(fā)展依然要直面幾個(gè)核心的制約因素。

在2024年報(bào)中小菜園董事長(zhǎng)汪書(shū)高的致辭中，提到“全年新開(kāi)門(mén)店150家，其中39%新店位于下沉市場(chǎng)，進(jìn)一步驗(yàn)證了我們?cè)谙鲁潦袌?chǎng)的生存能力”。然而，最新的中期業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)卻顯示了其在下沉市場(chǎng)面臨的挑戰(zhàn)。

財(cái)報(bào)顯示，其上半年在三線(xiàn)及以下城市的堂食人均消費(fèi)額僅為56.5元，是所有線(xiàn)級(jí)城市中最低的；翻臺(tái)率為3.0次/天，同樣處于末位。

這表明，雖然小菜園在下沉市場(chǎng)取得了規(guī)模優(yōu)勢(shì)，但正如前文所述，其客單價(jià)與翻臺(tái)率等核心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)均面臨壓力。

更進(jìn)一步分析數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，其單店的創(chuàng)收效率也存在差距：上半年，其在三線(xiàn)及以下城市的單店平均收入，要比一線(xiàn)城市低了近15%，這都對(duì)其盈利模型和成本控制提出了更高的要求。

與此同時(shí)，其存量市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也在不斷加劇。在小菜園所處的客單價(jià)區(qū)間，除了傳統(tǒng)的川菜、湘菜品牌，新興的地方菜系如江西菜、云貴菜等也在迅速崛起，不斷擠壓著徽菜的市場(chǎng)空間。

這種外部競(jìng)爭(zhēng)的壓力與下沉市場(chǎng)的增長(zhǎng)瓶頸，共同指向了一個(gè)更深層次的內(nèi)在問(wèn)題：其核心商業(yè)模式的固化，這在副牌探索的屢屢受挫上表現(xiàn)得尤為明顯。

在歐峰看來(lái)，小菜園此前嘗試的社區(qū)餐飲副牌“菜手”，因模型未能跑通而關(guān)閉；而定位相對(duì)高端的宴會(huì)品牌“復(fù)興樓”和中式家宴“觀邸”，也因定位模糊而進(jìn)展緩慢。在財(cái)報(bào)的注釋中，小菜園就有提到有復(fù)興樓被改造成了小菜園。

這些嘗試的失利，在很大程度上反映了小菜園商業(yè)模式的“固化”風(fēng)險(xiǎn)。其成功，高度依賴(lài)于“高線(xiàn)城市、中檔商場(chǎng)、大眾化正餐”這一特定模型的精密結(jié)合。這個(gè)模型的核心是效率，而非品牌。

因此，當(dāng)場(chǎng)景切換到強(qiáng)調(diào)便利性和鄰里關(guān)系的社區(qū)，或是強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)感和品牌溢價(jià)的高端餐飲時(shí)，其原有的標(biāo)準(zhǔn)化、高效率優(yōu)勢(shì)便難以完全復(fù)制。這暴露了其品牌延伸能力的短板，也為其尋找第二增長(zhǎng)曲線(xiàn)帶來(lái)了巨大的不確定性。

在餐飲行業(yè)面臨洗牌的當(dāng)下，如何突破自身模型的局限性，找到第二增長(zhǎng)曲線(xiàn)，將是小菜園未來(lái)最大的難題。

本文轉(zhuǎn)自：品牌數(shù)讀；作者：王梓旭