最近，有火鍋老板向火鍋餐見強(qiáng)烈推薦了廣西的“廖哥土鯽魚”，不僅是因為高人氣，無論是產(chǎn)品、還運營，極其符合當(dāng)下的消費趨勢。

一家源自3線城市的炒菜館為為何紛紛引來同行打卡，火鍋餐飲又能獲得哪些“硬技能”？

炒菜館逆襲 3個反常識打破餐飲寒冬

近幾年，廣西一家名叫“廖哥土鯽魚”的湖南菜館火出圈，人均四五十元，菜品最低幾元錢，不到用餐時間店內(nèi)就能坐滿，關(guān)鍵是店均收獲“好吃、新鮮、閉眼點”等好評。然而，不到5年時間，該品牌現(xiàn)已開出門店170+。

在火鍋餐飲紛紛內(nèi)卷、經(jīng)營扛壓的當(dāng)下，最不易做出標(biāo)準(zhǔn)化的炒菜館，都玩出了哪些新高度？

1、菜品低至9元——低毛利定價帶來“超值感”

在廖哥土鯽魚，豬油炒時蔬9元，酸辣米豆腐12元，萵筍肉末、上湯桑葉苗、原汁絲瓜等均為16元，醋炒雞蛋、香薰?fàn)F豆腐等均為19元。占菜單1/6的引流菜品構(gòu)建錨點效應(yīng)，讓大眾覺得超值。

廖哥土鯽魚創(chuàng)始人潘勁告訴火鍋餐見，品牌將人均價格設(shè)定在40元左右，并配置了近10款20元以下的引流菜品，比如蔬菜和豆制品類。這一舉措并非短期促銷，而是基于消費下行趨勢的戰(zhàn)略設(shè)計，即通過高頻低價菜品強(qiáng)化超值感知，降低顧客決策門檻。

此外，由于品牌創(chuàng)立于疫情時期，當(dāng)時餐飲業(yè)盛行大單品+高毛利模式，但廖哥土鯽魚反其道而行，在首店模型中就主動把毛利壓縮至50%左右。通過極致優(yōu)化投資和運營成本，使現(xiàn)炒品類首次觸達(dá)社區(qū)剛需客群。

2、深耕復(fù)購，把營銷預(yù)算變成“信任補(bǔ)貼”

廖哥土鯽魚的營銷、拉復(fù)購方式，有著對行業(yè)套路的反思。 “當(dāng)同行沉迷于小紅書打卡、收藏送禮等‘開拓式營銷’時，我們認(rèn)定這是偽命題。”創(chuàng)始人則認(rèn)為，讓顧客寫好評換禮物，本質(zhì)是把用戶當(dāng)作流量工具——“你麻煩客人積累門店數(shù)據(jù)，卻未解決真實痛點”。

廖哥土鯽魚的做法是將占營業(yè)額3%的預(yù)算轉(zhuǎn)換為“復(fù)購補(bǔ)貼”：

·體驗補(bǔ)償機(jī)制。當(dāng)菜品售罄或出品不穩(wěn)定，顧客添加店長微信即可獲贈同款菜品，下次到店兌現(xiàn)。

·做出產(chǎn)品品質(zhì)承諾。門店主動張貼：“若口味未達(dá)預(yù)期，我們?yōu)槟爻匆环荨保@一反行業(yè)潛規(guī)則的真誠，后來雖被眾多餐飲門店模仿。

3、反排隊邏輯，用衛(wèi)星店消解顧客等待成本

面對一些門店排隊盛況，在廖哥土鯽魚門店，“不以排隊為榮，以排隊為恥”。

潘勁告訴火鍋餐見，“我們的客群是街坊鄰居，非打卡游客。讓鄰居日曬雨淋排隊，不是成功而是失敗！”為此，品牌主動在排隊門店百米內(nèi)增開新店分流，用物理空間消解等待時長。

由此來看，把顧客時間成本視為自己的信用，站在顧客角度思考問題，并建立彼此的確定性。

不止這些舉措，其實廖哥土鯽魚的一些做法在火鍋行業(yè)也同樣適用。

火鍋可抄的硬技能? 輕資產(chǎn)+精細(xì)化+預(yù)期管理

1、從2千元房租，探索出輕模型開店

疫情襲來時，對于廖哥土鯽魚恰恰是一場自救行動。當(dāng)時很多餐飲砍掉高裝修、高租金、高人力的“三高”投入，廖哥土鯽魚也開始探索輕資產(chǎn)模型。

首個實驗店成為生存樣本，他們租用2000元/月民宅，糊報紙代替精裝修，全員投入基礎(chǔ)改造。當(dāng)裝修、服務(wù)、租金全部壓縮。無環(huán)境溢價、無過多人工服務(wù)，也會倒逼菜品調(diào)低毛利。

對于當(dāng)下的火鍋而言，面對消費降級，輕裝上陣控成本、保性價比，或許正是破局的生存邏輯。

比如海底撈推出副牌“舉高高”小火鍋，采用59.9元自助模式，用傳送帶+單人吧臺，門店面積小，人力精簡，加上選擇商場負(fù)一、街邊店鋪，降低開店成本；萍姐火鍋·公路夜市旗下的“楊老頭鮮貨燒烤”，也探索出30-60平的社區(qū)店，也取得了高人氣，靈活的建店方式，也印證了輕量化開店的優(yōu)勢。

2、精細(xì)化運營，桌布、紙巾優(yōu)化1年省幾十萬元

當(dāng)前，廖哥土鯽魚的門店數(shù)量已接近170家。該體量不僅為品牌帶來了供應(yīng)鏈端的議價優(yōu)勢，更支撐了人員排班的精細(xì)化管理能力。

在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，品牌進(jìn)一步深化精細(xì)化管理，重點通過排班優(yōu)化實現(xiàn)成本微調(diào)，并對桌布、紙巾等運營細(xì)節(jié)的成本進(jìn)行梳理與優(yōu)化：

·以桌布為例，品牌首家門店曾采用桌布收臺模式，后經(jīng)測算發(fā)現(xiàn)，170家門店若停止使用單價0.6元的桌布，每年可節(jié)省不少成本，因此調(diào)整了該模式。

·紙巾方面，此前采用每桌直接贈送一包大規(guī)格紙巾的方式，造成浪費。基于此，品牌將紙巾調(diào)整為自助區(qū)抽紙盒形式，引導(dǎo)顧客按需抽取，有效避免了過度消耗，僅此一項每年可再省數(shù)十萬元。

通過此類細(xì)節(jié)成本的精準(zhǔn)管控，疊加品牌自營+聯(lián)營的模式優(yōu)勢，能夠快速將單店經(jīng)驗復(fù)制至全門店，形成規(guī)模化效益。

3、推出“冬眠計劃”，用預(yù)期管理應(yīng)對經(jīng)濟(jì)下行

基于對市場環(huán)境的判斷，廖哥土鯽魚推出了“冬眠計劃”，其核心邏輯源于對經(jīng)濟(jì)環(huán)境的預(yù)判與預(yù)期管理，并從管理層到基層員工均達(dá)成共識，即接受經(jīng)濟(jì)下行期收入不再持續(xù)增長、甚至可能下滑的現(xiàn)實，聚焦于 優(yōu)于同行”的競爭目標(biāo)而非單純追求增長，通過預(yù)期調(diào)整為后續(xù)運營動作奠定基礎(chǔ)。

在創(chuàng)始人看來，唯有建立這樣的預(yù)期管理，才能避免陷入盲目擴(kuò)張做加法，否則易在環(huán)境變化中出現(xiàn)策略偏差。

目前該計劃已從階段性策略轉(zhuǎn)化為常態(tài)化運營機(jī)制，各門店店長均已形成一套涵蓋人工成本控制、排班優(yōu)化等配置的實操方案，實現(xiàn)成本管控的自主落地。

潘勁用生態(tài)規(guī)律可進(jìn)一步闡釋其底層邏輯：經(jīng)濟(jì)繁榮期如同熱帶，物產(chǎn)豐富但競爭激烈，企業(yè)需如熱帶猛獸般全年擴(kuò)張捕獵；而經(jīng)濟(jì)下行期則類似寒帶，此時需像寒帶北極熊般選擇冬眠，通過收縮消耗、儲存實力應(yīng)對環(huán)境變化。

在火鍋餐見看來，基于對經(jīng)濟(jì)下行的預(yù)判，主動啟動這一 “適應(yīng)寒帶” 的策略，是很多大中型連鎖餐企可借鑒的一個戰(zhàn)略調(diào)整方向。

最后

在餐飲業(yè)激烈競爭的今天，真正的破局之道或許并非盲目追逐風(fēng)口，而是回歸商業(yè)本質(zhì)——以真誠建立信任，用效率守護(hù)價值。

越是環(huán)境不確定，越要深耕產(chǎn)品、尊重顧客，這不僅是生存邏輯，更是一種商業(yè)向善的長期主義。

本文轉(zhuǎn)自：火鍋餐見；作者：大龍