這幾年，茶飲的造富效應被媒體放大，各路豪杰亂入。

發(fā)生在張老板身上的失敗案例，告訴我們一個道理：模仿都不會就想著顛覆，這種老板大抵會失敗。

30多歲的張先生原來在國企上班，做到了單位管理的中層。

由于不在經(jīng)營崗位，一日三班倒，工作很清閑。薪水也不低，一年20萬左右的收入，在N市算是中等偏上的水平，餓不死，撐不飽。

本來日子可以過得很安逸，掰著指頭，熬著年份，從副處，到正處……退休后，國家養(yǎng)著，旱澇保收，衣食無憂。

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念想

兩年前，張先生受到了刺激。

某天的一次飯局，家長里短，寒暄之后的炫耀，以顯示自己的價值和存在，這樣的橋段在酒桌上是必須的。

原本不同軌道上的兩列火車撞到了一起擦出了火花。

席中有一高中同學，在這個城市的某個商圈加盟了一家連鎖品牌。那天，在他同學的手機上，張先生看到了同學生意上的輝煌戰(zhàn)績。一個月的凈利潤竟然有7萬多。每個月幾乎都如此。

同學還告訴他，自己還有兩家店，在其他商場，生意都還不錯。

原本在省政府某次工作會議上遠眺過李嘉誠的張先生第一次真真切切感受到什么叫“距離才是美”。

他內(nèi)心仿佛被什么東西硌了一下，下意識地要在行動上做出響應。

接下來的幾天，中午的養(yǎng)生覺也不睡了。他去同學的店看了幾回。事實果真如此。十多平米的檔口，似乎每時每刻都有人在排隊，分明是躺著在賺錢。

期間，他也過來咨詢過我。我?guī)е娏藥讉€做奶茶研發(fā)的朋友，還有品牌、廠家和做貿(mào)易的老板。他們之間也互相建立了聯(lián)系。

?首店

此后無信息。再次見到他，是去年的5月份。他說他的店開了，三天前，不是做的加盟，自建品牌。在N市的某個高校的某個校區(qū)。他盛情邀請我蒞臨指導。我當時有點驚訝和愕然。

第二天，我去了他的店。這個校區(qū)有學生4000多人。奶茶店緊挨著食堂，選址應該不錯。店面的裝修，經(jīng)典的蒂芙尼藍，女孩子特別鐘愛的那一種。此外，在擺件和綠植的處理上，也很合適，滿滿的小清新和很文藝的感覺。

門店面積有30多平，留設五個座位以供堂食。房子的月租1200元，價格非常低了。

?產(chǎn)品上，表現(xiàn)出來的思路很大膽，有咖啡與奶蓋的結(jié)合，有冰激凌與奶茶的結(jié)合，還有水果茶的創(chuàng)新。

他們的主推產(chǎn)品是一款焙烤奶茶，也是他們的特色產(chǎn)品，深焙后的烏龍，加上鮮奶的撞擊，很獨特的味道。飲品的均價在12元左右。

我問張老板，為什么這樣？他答：現(xiàn)在市場上的產(chǎn)品同質(zhì)化太厲害，而且含金量和價值感不強，我要做到顛覆。

理想很豐滿，但現(xiàn)實也很骨感。當時，我就有一種不好的感覺：非常好的想法，但產(chǎn)品的穩(wěn)定性、標準化可能會有問題。

?緊挨著他，還有一家奶茶店，特色是水果茶。打聽后，生意還不錯。

他副處的工作沒有辭，雇了一個店長。他的夢想是，做一個大大不同于目前市面上存在的校園茶飲品牌。

那時候，他們在做開業(yè)的促銷，每天的流水能賣到2000多元。張老板的茶飲事業(yè)就這樣上路了。

敗績

我們倆各自忙著自己的事情，很難見上面，偶爾在微信上聊上幾句，大抵知道了一些零碎的有關他的消息：在首店開業(yè)后的三個月內(nèi)，他接著又開了兩家店，但更進一步的詳細信息就幾乎不知道了。

等到他上個星期來找我，轉(zhuǎn)眼一年就過去了。

辦公室里，他滿臉的憔悴，已然沒有了一年前的斗志和豪氣。接下來的一個多小時內(nèi)，他翻來覆去、原原本本地講述了他這一年來的開店經(jīng)歷。最后結(jié)語一句話：他這次的創(chuàng)業(yè)要失敗了。

教訓

我聽后很震驚。第二天就趕忙去了他在大學校園的那家店，實地進行了調(diào)查，再結(jié)合昨天他講到的情況，我大抵知道了敗因……

產(chǎn)品：模仿都不會就想著顛覆

一年前，我在店里嘗到的產(chǎn)品還算合格，而且還有點驚艷，例如焙火奶茶，但這次喝到的味道，已經(jīng)差了很多，產(chǎn)品的形態(tài)已經(jīng)嚴重變形。

產(chǎn)品是一家門店的基石和本錢。好的產(chǎn)品首先要味道好，然后才是其他。張老板對產(chǎn)品的顛覆，初衷是好的，但這種創(chuàng)新必須建立在強大和熟練的技術(shù)基礎之上，否則一切都是空談和瞎鬧。

茶飲畢竟還是技術(shù)活，一次成品要經(jīng)過多次操練。沒有技術(shù)做保障，即使創(chuàng)意偶爾能夠落地，但也不能做到穩(wěn)定和標準化。

拿頭部品牌為例，其成功也絕非無源之水、無本之木。喜茶成功之前也賣過4元錢的珍珠奶茶，也模仿喝學習過貢茶；coco都可的管理模式學的就是麥當勞；南方某知名連鎖的老師就是黑瀧堂。

更致命的是，張老板的這家店，一年內(nèi)竟無一次產(chǎn)品拉新。

路線：生意不好時左右搖擺

據(jù)張老板介紹，店面生意不好，出現(xiàn)在開業(yè)后的一個月。他很茫然。問了很多的學生。反饋回來的信息很嘈雜，反正就是飲品的味道不好，需要調(diào)整。

張老板最初還是堅持。但時間長了，生意再下滑。他有點扛不住了。開始動搖。

他對產(chǎn)品的配方進行了維調(diào)，例如，甜度、茶感和奶味。每次調(diào)整之后，他都會調(diào)查市場上的反映，再來調(diào)整，一來二往，產(chǎn)品滿滿走形，以致到了現(xiàn)在這個樣子。

第二是打價格戰(zhàn)。“滿減”、“買一送一”……輪番上。旁邊店的生意沒打下來，自己也沒見好。其實，價格戰(zhàn)是把雙刃劍。條件具體，密集式的高強度轟炸也許能趕走對手，但下一個對手還會來。

更致命的是，過度的價格消耗，會大大削弱產(chǎn)品的價值感，而且消費者也有了價格依賴癥。促銷、降價時會有點生意，沒有了，人家就忘了你。

展店：首店還沒做好又開了三家店

明智如張老板這樣的人，有些市場行為實在令人費解。

按照正常邏輯。即便心中有再大的夢想，要做品牌，要做連鎖，但首店要成功，這才有可以復制的模本和基礎。

但張老板在第一家店都不能決定生死的情況下，三個月內(nèi)，就接著開了三家店。

一家在N市的高新區(qū)，消費的主要客群是白領等中產(chǎn)；第二家是社區(qū)店，針對的是居家用戶；另一家開在一個縣城的一所中學旁。

三家店三個不同的市場，但沿用了同一套菜單、同一種價格體系。白領會認為價格低、不健康、沒有價值感；中學生則認為，價格貴了。互相矛盾。

管理：有令不行

在門店管理上，張老板其實借鑒了很多品牌很好的經(jīng)驗，也制定了很多細化的制度和規(guī)定，小到店員的著裝、服務話術(shù)和店內(nèi)衛(wèi)生。

但這次我看到的是，吧臺上的很多角落都是灰，三個店員都沒有戴口罩和手套，也已經(jīng)沒有了以前的精神氣。

總之，張老板犯了一個創(chuàng)業(yè)者幾乎所有的錯誤。

我快離開前，張老板告訴我，這一年他總共虧了150萬，不過還想繼續(xù)投入一點錢，看能不能救過來。

我不知道應該說些什么。