招商是個“害人精 ”，真連鎖是不需要招商的，直營和加盟實際上一回事，賺錢的直營店應該賣給加盟商，不賺錢加盟店品牌總部應該收回，保證讓加盟商賺錢，總部才會賺錢，自然會“共贏 ”，這才是連鎖加盟真模式。“不占別人便宜 ”的連鎖加盟就是“共贏 ”的連鎖模式，核心是連鎖總部，不占加盟商、投資人的便宜，適當的可以吃些虧，自然有福來，這就是“一店 ”到“萬店 ”的連鎖真法則。

我們最大的問題是把直營店與加盟店區別對待，直營店的虧損總部認虧，加盟店的虧損總部不認虧，本是同根生，為什么要不同對待？如果我們同等對待，加盟商會蜂擁而至，不用招商，招加盟商更像選商即可，內部員工、員工的親戚朋友都把公司的加盟名額搶空了，需要什么招商？

老子曰：“反之，道之動也。”直營與特許實際上是一回事，像加盟一樣的直營、像直營一樣的加盟才是根本，什么時候我們能認為是一回事了，當然我們也就懂事了，相反相成、相輔相成嘛。

連鎖品牌想要從“一店”走向“萬店” ，繞不開的命題就是——到底是先跑直營模型，還是先做招商加盟？是重資產打磨體系，還是輕資產做渠道裂變？

遺憾的是，許多企業并沒有解出這道題的“協同解”，反而將招商當作唯一增長路徑，在“招商即增長”的幻象中沖向懸崖。

一個典型案例是某知名餐飲品牌，在抖音上掀起招商熱潮，兩年簽出3000 多家加盟，但總部沒有系統能力支撐復制，僅靠 PPT 招商、話術忽悠，最終陷入投訴潮與退店潮，品牌一夜崩塌。還有一些新茶飲品牌，快速簽約放權，結果加盟商互卷價格、產品不一，品牌形象一地雞毛。

招商不是原罪，但若被當作戰略主線而忽略體系能力與責任閉環，它就成了“害人精”：傷害加盟商，透支品牌，最終反噬總部。

這不是個別現象，而是當下連鎖業的普遍病灶。歸根結底，招商從不是增長的本質，真正的連鎖擴張，必須建立在“直營打樣、特許放大、組織協同”的飛輪邏輯之上。

馬瑞光博士在《萬店連鎖之道》中提出核心觀點：“直營與特許不是二元對立，而是雙輪協同；不是結構分裂，而是系統一體。”真正走向萬店的企業，靠的不是招商術，而是協同力。

協同的前提是什么？是總部是否有能力讓別人賺錢，是否有系統支撐

復制，是否有責任心對結果負責，是否有價值觀凝聚共識。所有這些，決定了“直營×特許”是否能協同生長，而非對沖塌陷。

一、“招商即增長”是連鎖最大的誤導

在當下的連鎖行業，大多數企業將“招商”視為增長的起點，年初喊出“招商 100 家、500 家、1000 家”的 KPI 早已司空見慣。招商節奏越來越快、團隊越來越大、話術越來越圓滑，看似熱火朝天，實則埋藏風險。

事實證明，許多“招商明星”品牌在門店迅速鋪開的同時，也迅速陷入虧損、投訴、退店、品牌口碑滑坡等泥潭。因為他們誤把“簽單速度”當作品牌實力，誤把“收加盟費”當作商業成功，更誤把“授權”當成免責。

某新茶飲品牌靠“3 天開店、總部全托管”走紅短視頻平臺，兩年簽出2000 多家加盟商。然而總部并未跑通盈利模型，也缺乏選址評估與運營支持體系。大量門店虧損后，加盟商拉橫幅維權，品牌被迫關停，法人遭起訴。

還有某類炸串連鎖品牌，主打“線上快招、零經驗開店” ，三個月開出上千家門店。由于沒有標準選址機制、供應鏈整合和后續服務，不少門店剛開張即陷虧損，單季度退店率超過 50%，品牌聲譽雪崩式下滑。

類似案例不勝枚舉。一些輕醫美品牌靠直播招商吸引大量創業者，卻在監管追查中被曝無證執業、違規診療，門店被集體查封，加盟商蒙受重大損失。

這些品牌有一個共同特征：招商快于系統建設，簽約快于交付能力，增長快于責任承接。

招商不是原罪，但如果被當作企業發展的主航道，卻缺乏盈利模型、復制系統和結果責任，那它就成了“收割加盟商”的收割機，制造一輪又一輪的行業泡沫，最終被市場與信任反噬。

馬瑞光博士在《萬店連鎖之道》中指出：“連鎖擴張的真正起點，不是招商，而是共贏機制的建立。”招商的本質，不是簽下一紙授權，而是承諾并交付一套可盈利、可復制的運營體系；不是收加盟費，而是與加盟商走在同一條成長路徑上。

總部沒有盈利能力，就沒有資格招商；沒有復制系統，就沒有能力擴張；沒有組織責任，就無法形成閉環；沒有價值觀共識，就無法構建協同網絡。

這正是逸馬戰略陪跑過程中反復驗證的現實：許多企業發展受阻，不在于招不到加盟商，而在于留不住加盟商，更在于無法讓他們持續賺錢。當“簽下”變成終點，而不是成功的起點，品牌便陷入增長假象。

而真正長期主義的品牌，始終將招商當作價值交付的起點，而不是資金回流的終點。他們關注的不是“招了多少人”，而是“留下了多少人”；不是講述故事，而是兌現結果；不是品牌喊口號，而是系統真共贏。

共贏機制的建立，離不開清晰的價值觀支撐。逸馬倡導的“善良正直，開放創新” ，正是幫助企業贏得信任、形成勢能、實現協同增長的內在力量——簡明、有據、落地，才是連鎖從一店到萬店的根本。

二、直營×特許不是二選一，而是協同解

“到底是做直營好，還是做加盟快？” 這幾乎是所有連鎖品牌在發展初期的共同難題。有人堅守直營，強調品質管控；有人押寶加盟，寄望快速擴張。但越來越多成功案例證明，這是一場被誤導的偽命題。

真正實現跨越式增長的品牌，往往不是二選一，而是“二者兼修” ，打造出“直營驗證×特許復制”的協同機制。

直營是總部親自做一遍，是對盈利模型的打磨與運營細節的掌控；特許是把跑通的經驗復制出去，是對系統能力和組織信任的考驗。兩者并不矛盾，而是構成品牌增長的雙引擎。

百果園在 2007 年與逸馬建立合作時，已連續虧損七年。在“關掉加盟，只做直營”的戰略收縮中，百果園與逸馬一起明確聚焦“水果零售”主航道，砍掉低效多元業務，梳理組織結構、標準化流程與顧客服務機制，確立“好吃是檢驗水果的第一標準” ，并搭建水果醫生、三無退貨等制度，為后續復制打下根基。

正是基于在直營中的反復打磨與組織升級，百果園才具備了向全國復制擴張的能力，最終從 70 家門店發展到 5000 多家，并成功在港交所上市，成為水果零售第一股。

鍋圈食匯則是從創立之初就明確了“直營打樣+加盟放大”的協同路徑。在與逸馬合作期間，圍繞戰略目標，雙方共同構建起標準化運營體系、督導與培訓機制，以及總部扶商機制。

2020 年-2022 年，鍋圈用三年時間開出 7000 多家門店，建立了“前臺輕運營、后臺重支持”的協同模型，同時通過總部人才復制體系與營運教練機制，提升了加盟商的復制成功率與續約率，實現“既快又穩”的增長節奏。

兩大百億品牌企業的實踐告訴我們：直營不是慢，特許不是快，而是快慢相生；直營是驗證，特許是放大，但都必須建立在總部具備盈利復制與責任承擔能力的基礎之上。

在實際運營中，華住的“三權分立”模式展現出極高的組織協同智慧。品牌方掌控標準與系統，店長主導門店運營，投資人提供資金與資產。三者既分工清晰，又責任共擔。華住總部通過中央預訂系統分配客源，保障服務一致性；店長作為“事業合伙人”享有超額收益；當加盟門店出現連續虧損時，總部主動減免管理費、派駐精英支援，展現出對結果負責的態度，其本質就是“扶商、養商”的組織實踐。

而日本 7-Eleven 的“共同經營哲學”更進一步體現協同的極致。雖然其門店大多為特許加盟，但總部通過智能訂貨系統、共同配送網絡和區域顧問制度，實現了“放權而不失控”的強協同。加盟商雖為獨立法人，卻在系統中自覺執行總部設定的規則。鈴木敏文提出“加盟商的失敗，就是總部的失敗” ，這一理念催生出總部深度賦能的管理邏輯，讓加盟商信任總部、服從標準、共享成長成果。直營要像特許一樣注重效益，特許要像直營一樣強調執行。

協同的本質，不是找平衡點，而是構建一套統一目標、標準一致、利益捆綁的“系統協同體”。

三、總部的責任邊界：從“授權方”到“共贏者”

很多連鎖企業把“加盟商是獨立法人”當作免責擋箭牌，一旦門店經營不善，便將責任歸咎于加盟商“能力不行” 。這不是“特許經營” ，而是“風險轉移”。

真正優秀的連鎖總部，不是甩手掌柜式的“授權方”，而是對加盟商結果負責的“賦能者” ，是持續價值創造的“共贏者”。

在《萬店連鎖之道》中，馬瑞光博士指出：真正的連鎖總部，必須愿意對加盟商的經營結果負責，甚至在必要時“吃下虧”，才能贏得長期發展。總部不是旁觀者，而是加盟商價值創造的合作者、成就者。

在逸馬戰略陪跑實踐中，我們總結出“扶商—養商—共生”三階段模型，幫助連鎖總部構建有結果的責任閉環。

扶商：幫加盟商活下來

許多加盟商是行業新人，甚至是跨界者。他們不是不努力，而是缺乏路徑。 真正負責任的總部，不是發一本手冊、一套標準就算交付，而是要有“陪跑機制”與“責任團隊” ，在開業前后關鍵節點深度介入。

如果加盟商暫時不能盈利，就發些工資，像直營店長一樣，實際上也是可行的，扶上馬送一程，進入賺錢軌道了，也就都輕松了。

在鍋圈戰略陪跑中，逸馬團隊協助其圍繞戰略目標，構建新加盟商運營支持機制，包括運營標準體系、訓練體系、督導支持體系等內容，強化加盟商開業階段的流程化執行與能力復制。同時，鍋圈總部也逐步建立“選址標準+開業籌備+營運教練”等體系，結合“紅黃綠燈”門店健康度監測模型，實現數據預警與運營干預，幫助新加盟商更快走上正軌。

“扶商”不是管，而是陪；不是幫到底，而是幫到能走。

養商：讓加盟商持續賺錢

很多品牌能“扶得動” ，卻“養不久” 。門店開業后，總部支持退潮，加盟商進入“半放養”狀態，導致經營下滑、信任消耗。

養商的核心在于數據跟蹤與迭代機制。優秀總部應構建“營運支持系統” ，包括經營分析、客單結構優化、SKU 調整策略、員工培訓追蹤等全周期支持模塊。不符合公司經營條件的應該關掉，達到盈利水平的虧損門店，在一定條件下公司可以賦能，不及預期的總部可以收回，經營好轉了，還可以轉給加盟商，需要設計這樣的賦能，轉店、買店、賣店的機制與措施，達到真的“共贏 ”，起碼總部不占加盟商、投資人便宜吧。

以百果園為例，總部圍繞“水果醫生駐店+商品退換共擔機制+顧客投訴回溯系統” ，持續賦能加盟商穩定經營、持續盈利。正是這種“陪伴式系統支持” ，保障了其高續約率和品牌一致性。

共生：與加盟商成為合伙人

當加盟商不僅經營門店，還能參與品牌建設、產品共創、區域協同，其角色便從“加盟者”升維為“共創者”。

這要求總部將加盟商納入組織生態中，不再只是“服務對接”，而是“戰略合伙”。

例如華住通過事業合伙人制度，讓店長與加盟商共同參與經營改進與品牌共建；百果園則設立“加盟商顧問委員會”，邀請優秀加盟商參與策略討論，強化文化共同體意識。

總部責任的終極形態，是以共贏為使命，構建一種“我成就你，你成就我”的雙向關系。這既是價值觀選擇，也是系統機制。

這也是逸馬價值觀“善良、正直、開放、創新”的深層體現：愿為別人成功先付出（善良），敢對經營結果真負責（正直），歡迎加盟商共建組織（開放），不斷優化組織系統（創新）。

唯有總部愿意對結果負責，加盟商才會對品牌忠誠。

四、數智化與標準化：協同的“術”與“器”

在直營與特許的協同體系中，標準化與數智化是總部輸出能力的關鍵支點。

標準化，是復制的前提；數智化，是復制的保障。前者讓成功經驗變為通用規范，后者讓總部能放得出、收得回。

很多企業失敗的原因，不在于招商節奏過快，而在于系統能力沒有跟上。標準不落地、流程靠人盯、執行靠情緒，最終無法復制，更無法協同。

標準化：構建復制語言

標準化，是總部對“做對一件事”方法的沉淀與固化。它不只是一本操作手冊，而是一整套可培訓、可考核、可糾偏的操作體系。

以百果園為例，在逸馬戰略陪跑中，幫助其聚焦“水果零售主航道”，建立水果品類聚焦戰略，優化總部與門店間的業務流程，推動其在商品管理、顧客服務、組織運營等方面逐步標準化。例如，協助其提出“好吃是檢驗水果的第一標準”的產品理念，并在 2007 年率先探索顧客可退貨服務，最終打造出業內標志性的“三無退貨”制度。這些標準化基礎為后續復制擴張打下了堅實根基。

逸馬陪跑中提出“流程標準化+角色訓練化+動作模型化”的設計原則，使標準化不僅能教，還能訓，更能評。

數智化：支撐多店協同

標準化是“理” ，數智化是“器” 。如果沒有數字工具作為承載，標準就只能寫在紙上、掛在墻上，執行難、反饋慢、管理重。

在與鍋圈合作中，逸馬協助其搭建營運支持體系，推動標準制度沉淀，并梳理智能補貨、巡店數據反饋等流程的數智化方向，實現以下運營協同：

• 門店數據實時上傳總部，系統自動分析異常（如客流突降、退貨高于警戒值）；

• 系統向督導/區域經理推送干預建議，支持其遠程診斷或駐點支援；

• 后臺根據品類銷售趨勢自動優化訂貨模型，減少門店損耗與人工判斷成本。

這套機制讓總部從“人盯人”升級為“系統盯系統” ，從“事后補救”轉向“過程干預”。加盟商也更愿意相信總部，因為一切標準與支持都是“有據可查，有人可問，有系統可依”。

在華住、7-Eleven 等企業的實踐中，也早已通過“中央大腦系統”“區域顧問制度”等方式，實現了“總部不控人，卻能控系統”的高效協同。

標準化是復制的語言，數智化是協同的操作系統。兩者結合，構成總部能力的“術”與“器” ，讓連鎖擴張真正做到“既連又鎖、既放且控”。

五、文化復制才是終極形態：直營與特許的“神似”融合

在連鎖經營領域，有一句廣為流傳的隱性共識：“標準可以輸出，文化才難以復制。”

我們可以通過手冊、系統、流程、培訓，把直營門店的經營方法輸出給加盟商。但如果加盟商的思維方式、價值判斷、行為習慣與總部存在根本差異，那么哪怕制度執行得再到位，品牌也無法實現真正意義上的統一。

形似，易得；神似，難求。

直營與特許的協同之道，走到最后拼的不是系統，而是文化。

真正強大的總部，既不是靠人盯人，也不是靠罰則和通報，而是靠組織成員自覺地“想同、認同、共同行動” 。而這種自覺，必須由文化來托底。

文化，即共識語言，是品牌能否統一的根本

很多連鎖企業在開店初期，極度依賴創始人親自傳承企業文化，親自帶團隊、帶加盟商。但當組織規模擴大、人員跨區域擴張，光靠“言傳身教”已不足以構建信仰共同體。這時，文化必須具備“制度化表達”的能力。

百果園提出“做可信中國人”的文化口號，并長期踐行“三無退貨”制度，讓加盟商不僅接受標準，更愿意傳播品牌；鍋圈在飛速擴張階段，通過企業大學強化內部文化培訓，將“在家吃飯第一品牌”理念轉化為員工與加盟商的日常語言與行為習慣。這些都不僅是流程推動，更是文化驅動。

價值觀，是直營與特許的最高協同點

直營靠制度管控，特許靠系統輸出，而最終的“穩態復制” ，依賴于價值觀的認同。

逸馬在長期陪跑過程中發現，真正走得穩、走得遠的連鎖企業，往往并不是靠高壓制度或純技術系統贏得加盟商，而是靠“文化認同+價值觀共鳴”形成強連接。總部輸出的不只是標準、培訓和考核表，更是一種信仰：我們在一起，是為了做一件值得相信、值得堅持的事。

這正是逸馬所倡導的價值觀體系落點：

• 善良，愿為別人成功先付出，形成利他型組織文化；

• 正直，面對加盟商問題不推諉、不回避，以結果為導向解決問題；

• 開放，鼓勵總部與加盟商雙向反饋、共創共贏；

• 創新，不斷升級系統與機制，幫助加盟商持續成長。

文化不是口號，而是所有行為的起點；不是墻上的標語，而是執行時的默契。

所以，文化復制是協同的最高境界。當一家企業能讓直營店與加盟店不僅“做一樣的事” ，更“以同樣的方式理解這件事” ，就真正邁入了萬店之道的正循環。

六、從“連而不鎖”到“連而有鎖”：協同的終極價值

連鎖的本質，是將無數個個體門店連接為統一品牌；但真正的挑戰，不是“連”得快，而是“鎖”得牢。

很多品牌前期依靠招商沖量迅速擴張，但因為總部系統跟不上、支持體系不完善，最終導致“連而不鎖”：門店形象參差、服務水平不一、價格體系混亂，加盟商各自為政、總部疲于奔命，品牌淪為“松散聯盟”。

而“連而有鎖” ，意味著總部能夠有效對加盟體系進行賦能、協同與治理，讓所有門店圍繞統一價值體系、高度標準規范、自主經營意愿實現有序共生。

協同的“鎖力”來自哪？

來自清晰的戰略錨定。總部必須有清晰的發展方向與邊界，知道品牌不做什么、放棄什么，才能統一市場認知、聚焦組織資源。百果園專注“水果”主航道，拒絕盲目擴類，即是此例。

來自制度化的復制機制。從直營打樣到特許復制，從手冊規范到訓練評估，再到系統化跟蹤，真正讓加盟商“按圖施工、照方抓藥” ，是鎖定質量的基本盤。

來自組織的責任機制。從簽約開始就建立“扶商—養商—共生”的陪跑邏輯，對結果負責、對人負責，讓加盟商信任組織、信任品牌。

來自信仰的文化牽引。當加盟商內化品牌價值觀，不只是“為了賺錢”而加盟，而是“愿意成為這家品牌的一部分”，協同的自驅性才真正形成。

協同的終極，不是控人，是控心

控人靠人盯人，控心靠組織力。 真正優秀的連鎖總部，不是“上面管、下面盯” ，而是通過系統、文化、責任機制，讓加盟商“自動自發”地行動在正軌上。

7-Eleven 數十年穩定發展的底層邏輯，不是技術多先進、流程多精細，而是讓加盟商成為“半個主人”；鍋圈實現萬店復制，也不是靠壓榨與規訓，而是靠共識、共管、共贏的組織氛圍。

協同不是管控，是成就；不是壓制加盟商個性，而是釋放個體潛能，協作達成品牌共同目標。

這才是直營與特許走向協同的終極價值：總部不僅成為加盟商的供給中心，更是其價值平臺與精神歸屬。

七、協同，不只是方法，更是一種信仰

直營與特許，看似兩條路徑，其實是一體兩面。直營打磨模型，特許復制規模；直營體現掌控力，特許考驗系統力。唯有總部具備共贏意識、系統能力與價值觀引領，才能將兩者協同融合，步入良性增長的飛輪。

正如馬瑞光博士所言：“連鎖經營，不是開店術，而是組織力。”

協同，是對“組織力”的終極追問

協同，是從“我做得好”到“我能教會別人做得好”的躍遷；是從“授權即放手”到“共創共擔”的責任切換；是從“我品牌你執行”到“我們一起成就彼此”的信仰鏈接。

在實際經營中，直營和特許常常被誤解為相互替代的結構選擇，但真正成熟的連鎖企業早已超越這種“模式之爭”，把兩者作為系統的一體兩面，在“自我驗證”與“他人成功”之間構建起統一的戰略閉環、文化體系和價值機制。

協同的基礎，是系統能力；協同的保障，是文化共識；協同的終極，是不控人，而能控心。

這正是 7-Eleven、華住、百果園、鍋圈等標桿企業，能夠實現“既連又鎖”“既放且控”的根本原因。不是制度有多嚴苛，而是總部有能力、有責任、有文化，去贏得加盟商、投資人、員工的信任與共同奮斗。

當一個品牌能讓所有合作伙伴“自動自發”地圍繞共同目標協同動作，它就不再是一個組織結構問題，而是一種信仰驅動的問題。

協同，是信仰體系的落地邏輯

在逸馬“壹號戰略陪跑”體系中，我們將協同定義為一套信仰可傳、責任可控、能力可復制、系統可放大的增長系統。

我們深知，真正能跑向“千店百億、萬店千億”的企業，一定是那些善于協同、愿意共贏、堅持長期主義的品牌。不是招得快，而是扶得穩、養得久；不是一哄而上，而是一群人長期為一件事打磨一個系統。

因此，我們拒絕短視交易，拒絕只講增長不講責任的“連鎖泡沫”；我們選擇那些真心想做好品牌的伙伴，基于“善良、正直、開放、創新”的價值觀，圍繞戰略、品牌、組織、數智、資本等十大資源系統，進行長期陪跑賦能，助其構建全域連鎖能力，實現從一店可控到萬店共贏的躍升。

協同不是戰術，而是戰略；不是選擇，而是使命；不是部門之間的配合，而是整個平臺的自驅。

我們陪伴的每一個品牌，最終都要成為一個“信仰型組織”：既有機制執行力，也有文化凝聚力；既能連出萬店，也能鎖住人心。

寫在最后：

協同之道，不在于直營還是特許，而在于是否真負責、真共贏。

真正強大的品牌，不止是連出萬店，更要萬心歸一。

萬店的數量，是外顯的指標；萬心的歸一，才是真正的力量。

當一家企業，能夠把共贏理念融入制度設計，把價值觀嵌入復制邏輯，把品牌文化轉化為經營日常，那么它的每一位加盟商、每一位店長、每一個員工，都是這套信仰系統的一部分。

他們不是被制度推動，而是被愿景召喚；不是靠檢查上報，而是靠信念協同。

愿更多連鎖企業，不再困于模式之爭，而是邁向協同之道：從一店走向萬店，從個體奮斗走向組織共贏。

這，才是“直營×特許”走向萬店的終極法則。告別招商這個“害人精 ”， “不占別人便宜 ”的連鎖才是真連鎖，不占別人便宜的連鎖總部才是品牌總部，才是萬店連鎖品牌的大道！

直營和加盟是一回事，都是自己的合伙人、都是自己人，當我們這樣思考，并如此構建連鎖系統，萬店連鎖很快會到來，偉大的連鎖領袖品牌將就此誕生！

逸馬壹號戰略陪跑，期待與更多志同道合者，一起走在協同之道上。

“不占別人便宜 ”實際上就是我們常講的“善良 ”，正如陽明先生所言：“去私欲，存天理。”天理即良知，我心光明，我本善良，何故有那么多人和企業喜歡占別人便宜？當然是私欲遮蔽的結果，“去私欲 ”需要人們一生持續不斷的修行，難，也不難。難在“成圣賢者了了 ”，不難在“人人皆可成為圣賢”。

若能達到“以善為本，道法自然 ”，自然可以“連贏天下，鎖定未來 ”！還會有什么“害人精 ”，滿大街都是“不占別人便宜 ”的萬店真連鎖。

作者：馬瑞光