◎面對(duì)越來(lái)越碎片化的渠道，新消費(fèi)品牌發(fā)展并沒(méi)有什么標(biāo)準(zhǔn)答案。隅田川創(chuàng)始人堅(jiān)信創(chuàng)新、各種試錯(cuò)是發(fā)展的唯一出路，同時(shí)咖啡賽道的競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)長(zhǎng)跑，“保存體力是最重要的，活下去是最重要的”。

“信心比黃金貴，比現(xiàn)金貴。”近日，在接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者專訪時(shí)，新興咖啡品牌隅田川創(chuàng)始人林浩表示，面對(duì)著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，從業(yè)者的樂(lè)觀和創(chuàng)新精神至關(guān)重要。

“我相信我行，這是一種能力。”林浩表示，品牌的發(fā)展就像跳高一樣，短暫地稍微蹲下是為了下一次跳得更高。”

隅田川創(chuàng)立于2015年，是新消費(fèi)品牌的代表之一。較早提出了“口糧咖啡”的定位，并于2020年前后趁勢(shì)崛起。一度連續(xù)三年位列天貓掛耳、咖啡液雙類目第一。2023年3月，隅田川完成了數(shù)億元的C輪融資。

但近兩年，新消費(fèi)品牌遭遇了各種挑戰(zhàn)，一些新消費(fèi)品牌甚至出現(xiàn)了發(fā)展失速的問(wèn)題。隅田川也感受到了壓力。

林浩表示，公司已經(jīng)通過(guò)各種各樣的方式解決了去年面臨的庫(kù)存問(wèn)題，從中他也得到了新的經(jīng)驗(yàn)，“我們終于知道還是要導(dǎo)向性思維，更小心一點(diǎn)，動(dòng)作更慢一點(diǎn)。”

他直言，面對(duì)越來(lái)越碎片化的渠道，品牌發(fā)展并沒(méi)有什么標(biāo)準(zhǔn)答案。他堅(jiān)信創(chuàng)新、各種試錯(cuò)是發(fā)展的唯一出路，同時(shí)咖啡賽道的競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)長(zhǎng)跑，“保存體力是最重要的，活下去是最重要的”。

面對(duì)接踵而來(lái)的市場(chǎng)挑戰(zhàn)，林浩選擇了靜下心來(lái)思考品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力究竟應(yīng)該是什么。與此同時(shí)，他也將更多精力放在了拓展海外市場(chǎng)上。據(jù)透露，去年下半年，隅田川在海外市場(chǎng)的銷(xiāo)量已經(jīng)翻了三倍。

他認(rèn)為，當(dāng)面對(duì)著傳統(tǒng)品牌乃至外來(lái)品牌的競(jìng)爭(zhēng)，還是要講出屬于中國(guó)的不一樣的故事。“我們最大的機(jī)會(huì)是文化。”林浩表示，贏得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)的訣竅，便是將文化與產(chǎn)品進(jìn)行深度融合，沉淀出品牌的個(gè)性。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手教育了市場(chǎng)，“咖啡成為了三百六十行內(nèi)的前三行”

在咖啡賽道，隅田川刷出存在感的標(biāo)志性事件之一，就是2020年，隅田川咖啡在天貓平臺(tái)掛耳、咖啡液雙類目實(shí)現(xiàn)年銷(xiāo)量第一，截至2020年底，隅田川全球累計(jì)銷(xiāo)量達(dá)3億杯。

從這一年開(kāi)始，歷數(shù)咖啡賽道，隅田川品牌逐漸獲得關(guān)注。

2021年，是隅田川高速發(fā)展的一年，這一年，隅田川不但完成近3億元人民幣B輪融資，還成為杭州2022年亞運(yùn)會(huì)官方指定咖啡。

根據(jù)《2022年中國(guó)包裝咖啡市場(chǎng)消費(fèi)報(bào)告》，在2022年的線上包裝咖啡市場(chǎng)中，三大頭部品牌雀巢、隅田川、三頓半的總體集中度較為穩(wěn)定，頭部效應(yīng)依舊明顯。

此外，根據(jù)報(bào)告，掛耳咖啡在2021-2022年的天貓618中的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率為31.91%，咖啡液作為后起之秀，銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率為147.22%。預(yù)期在未來(lái)，咖啡液市場(chǎng)會(huì)快速達(dá)到百億規(guī)模。

隅田川成立于2015年。林浩向記者透露，成立隅田川前，他已經(jīng)是日本咖啡最大的經(jīng)銷(xiāo)商，“所以我知道哪些產(chǎn)品會(huì)‘起來(lái)’”。

創(chuàng)立隅田川時(shí)，他發(fā)現(xiàn)中國(guó)市面上排名前10的咖啡大部分是三合一咖啡，“為什么日本都是黑咖啡和現(xiàn)磨咖啡？”他意識(shí)到，黑咖啡在中國(guó)市場(chǎng)會(huì)有相當(dāng)大的發(fā)展空間。

在成立隅田川后，林浩確立了品牌“口糧咖啡”的定位，致力于打造高性價(jià)比、高便捷性、高健康值的零售咖啡產(chǎn)品。

“咖啡就是水，何必把咖啡做成‘格調(diào)’高的東西？”林浩說(shuō)。

他認(rèn)為，所有包裝產(chǎn)品都是工業(yè)產(chǎn)品，是快消品，快消品的底層邏輯就是性價(jià)比、方便和規(guī)模，“我們覺(jué)得做大規(guī)模才是關(guān)鍵，‘口糧咖啡’定位更適合做大規(guī)模，規(guī)模之上就是降本，降本之外，就是更高的滲透率”。

林浩提到，這些年的競(jìng)爭(zhēng)中，他感謝對(duì)手們教育了市場(chǎng)。

“因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的努力，咖啡成為了三百六十行內(nèi)的前三行。”林浩認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推動(dòng)咖啡變成了話題，而且這個(gè)話題至今沒(méi)衰落，“蛋糕的邊界不斷地放大，我從中取一個(gè)瓢，我一定有這個(gè)能力”。

雖說(shuō)當(dāng)前現(xiàn)制咖啡賽道盛行“9.9元”大戰(zhàn)，在外界看來(lái)內(nèi)卷成風(fēng)，但在林浩看來(lái)，賽道遠(yuǎn)沒(méi)有走完市場(chǎng)教育的階段。

“咖啡整個(gè)賽道現(xiàn)在還不熱，杯數(shù)決定了這件事情。”他認(rèn)為，當(dāng)前國(guó)內(nèi)的人年均咖啡消費(fèi)量是15杯，而根據(jù)他的預(yù)估，未來(lái)中國(guó)的人年均咖啡消費(fèi)量約為50杯，乘以14億的人口，就是700億杯的市場(chǎng)空間。

林浩表示，隅田川的底層發(fā)展邏輯是既要保證自身的發(fā)展，也不能為了自身的發(fā)展傷害整個(gè)賽道。

“在這塊蛋糕里我們可以分多少？”林浩說(shuō)：“我的目標(biāo)是10%，5%也可以接受。”

天生喜歡做“老二”，“各種各樣的坑我?guī)缀醪攘藗€(gè)遍”

對(duì)于部分新消費(fèi)品牌而言，2023年是充滿挑戰(zhàn)的一年，一些新消費(fèi)品牌出現(xiàn)了發(fā)展失速的問(wèn)題。這一系列的變化都對(duì)新消費(fèi)品牌的綜合能力提出了新的要求。

貝恩公司資深全球合伙人、大中華區(qū)消費(fèi)品業(yè)務(wù)主席鄧旻對(duì)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示，部分新消費(fèi)品牌此前的增長(zhǎng)是通過(guò)購(gòu)買(mǎi)流量獲得的，但當(dāng)前流量紅利減退，流量越來(lái)越貴，以及資本也在變冷，增速就難以為繼了。

“從產(chǎn)品角度來(lái)說(shuō)，以前都是靠每年推出幾百個(gè)SKU，看哪個(gè)跑出來(lái)了，就成為了明星大單品，但在明星大單品的持續(xù)打造上做的是不夠的。”鄧旻還提到，現(xiàn)在平臺(tái)也失速了，電商增長(zhǎng)也放緩了，“這時(shí)候要去到線下渠道，在二三線城市，肯定要做到渠道深耕”。

這一年，對(duì)于林浩和隅田川而言，是蓄力之年。

“大家為什么痛苦？難道只有咖啡類目（的創(chuàng)業(yè)者）痛苦嗎？難道只有消費(fèi)類目痛苦嗎？”林浩說(shuō)。當(dāng)前，擺在所有品牌面前的都是同樣的挑戰(zhàn)，各種從未有過(guò)的變化讓品牌感到“疼痛”是必然的。

在過(guò)去的十幾年間，他參與了最激烈的競(jìng)爭(zhēng)，“各種各樣的坑我?guī)缀醪攘藗€(gè)遍，從去年到現(xiàn)在，我經(jīng)歷了各種各樣的迭代。”

林浩認(rèn)為，新銳品牌或創(chuàng)新型公司最大的困難就是要在如此之短的時(shí)間內(nèi)經(jīng)歷各種各樣的迭代，包括產(chǎn)品迭代、渠道迭代和組織迭代等。

“在此過(guò)程中，新品牌需要去每一個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng)新，才能活下去。”林浩認(rèn)為，當(dāng)前并不只是新消費(fèi)品牌的洗牌期，而是所有品牌的洗牌期，傳統(tǒng)品牌也無(wú)法置身事外。

“我們很希望參與競(jìng)爭(zhēng)，各種各樣的‘卷’，我們很開(kāi)心。”林浩認(rèn)為，在此過(guò)程中，品牌之間可以學(xué)習(xí)到對(duì)方的長(zhǎng)處。

林浩也有他的堅(jiān)守。他認(rèn)為，在品牌的戰(zhàn)略上要注重長(zhǎng)期性，而非爭(zhēng)一時(shí)的長(zhǎng)短。

“我們天生喜歡做‘老二’”。林浩說(shuō)，在馬拉松比賽中，一開(kāi)始就跑第一名未必是件好事，“在長(zhǎng)跑中，保存體力是最最重要的。”

他認(rèn)為，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，降價(jià)只是一種不得已的手段，是相對(duì)的，要根據(jù)市場(chǎng)的變化來(lái)評(píng)判是否需要降價(jià)。

“一定要通過(guò)降價(jià)搶奪市場(chǎng)嗎？我覺(jué)得不對(duì)。”林浩對(duì)記者表示，燒錢(qián)搶市場(chǎng)是上一代的打法，面對(duì)著千變?nèi)f化的市場(chǎng)，品牌該如何“搶市場(chǎng)”并沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案。

食品要講好“背后的故事”

作為一個(gè)具備全球視野的咖啡文化傳播者，林浩對(duì)于日本咖啡行業(yè)的發(fā)展有很深了解。

“日本咖啡已經(jīng)逐步進(jìn)入家庭了，日本是家庭辦公室場(chǎng)景的咖啡居多，咖啡館場(chǎng)景的咖啡只占了不到10%。”林浩提到，日本咖啡館在峰值的時(shí)候有21萬(wàn)家，現(xiàn)在只有4萬(wàn)家。

他認(rèn)為，日本的咖啡在經(jīng)歷過(guò)激烈的競(jìng)爭(zhēng)后進(jìn)行了沉淀，所以日本的咖啡文化已經(jīng)有了個(gè)性，“日本咖啡文化融合得很好，我覺(jué)得中國(guó)未來(lái)的咖啡文化會(huì)融合得更好”。

他的依據(jù)在于，食品是唯一能讓人類吃下去、產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)的賽道。一方水土養(yǎng)一方人。他認(rèn)為，在走向世界的過(guò)程中，用地球人都認(rèn)識(shí)的“咖啡”，講好各自不同的文化，“和而不同”，是中國(guó)文化的精髓。在走向世界的過(guò)程中，講好故事至關(guān)重要。

去年，隅田川首家線下咖啡館落地杭州湖濱銀泰商圈。之所以開(kāi)出這家門(mén)店，更多是想傳播“東方的第三空間”給消費(fèi)者，是文化陣地、品牌陣地。

“因?yàn)榇蟛糠制放贫荚谧鐾鈳降目Х龋L(zhǎng)期來(lái)看，中國(guó)消費(fèi)者還是會(huì)需要休憩的空間，就像茶驛站一樣。”林浩說(shuō)，這個(gè)門(mén)店只是一個(gè)他給出的解決方式，供大家去評(píng)論。

近年來(lái)，林浩一直在探索咖啡文化與中國(guó)本土文化進(jìn)行交融的方式，“在咖啡逐漸變成口糧的過(guò)程中，能否帶出與這方水土能夠產(chǎn)生共鳴的文化并進(jìn)行傳播？”

林浩認(rèn)為，隨著中國(guó)的發(fā)展，將從與海外市場(chǎng)置換勞動(dòng)力進(jìn)展到置換技術(shù)，在此過(guò)程中，中國(guó)文化會(huì)逐漸滲透。

“我們的傳統(tǒng)文化是什么？我們能夠?qū)υ挼墓餐瑬|西是什么？我們?cè)谧呦蚝Ｍ獾倪^(guò)程中，能夠說(shuō)哪些話或傳播哪些內(nèi)容讓消費(fèi)者產(chǎn)生共鳴？”林浩問(wèn)記者，這些也是他正在苦苦思索的問(wèn)題。

隅田川也在走向海外市場(chǎng)。據(jù)林浩透露，去年下半年，隅田川在海外市場(chǎng)的銷(xiāo)量已經(jīng)翻了三倍。

據(jù)記者了解，雖說(shuō)隅田川在國(guó)內(nèi)走的是偏性價(jià)比的路線，但在日本市場(chǎng)，隅田川一包掛耳咖啡賣(mài)50日元，折合人民幣2~3元，跟國(guó)內(nèi)價(jià)格相仿，但當(dāng)?shù)仡^部咖啡品牌一包掛耳售價(jià)約25日元，相比而言隅田川在當(dāng)?shù)氐膬r(jià)格并不低。

不久后，隅田川還將在日本開(kāi)出線下旗艦店，通過(guò)打造文化陣地加強(qiáng)在日本市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

當(dāng)前的隅田川依然保持著“攻勢(shì)”。“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，在我進(jìn)入這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)之后，我覺(jué)得我就是戰(zhàn)士。”林浩認(rèn)為，勇于戰(zhàn)斗、相信自己能行的精神非常重要，“在大時(shí)代的十字路口，向左走和向右走，都可能是對(duì)的”。拼下去，才能贏。

本文轉(zhuǎn)載自每日經(jīng)濟(jì)新聞，每經(jīng)記者：陳婷