上海是驗(yàn)證餐飲品牌實(shí)力的“煉金爐”，如此激烈競(jìng)爭(zhēng)下，一個(gè)土生土長的四川娃，把家鄉(xiāng)火鍋帶到上海。

他叫吳紹志，15歲接觸餐飲，從服務(wù)員做到廚師，再到接手火鍋店，在負(fù)債累累的情況下，借錢開起了第一家吳老幺火鍋......

6年時(shí)間開出60多家店（以直營為主），在上海，門店數(shù)僅次于海底撈，復(fù)購率超70%，被上海人民稱為“國民火鍋” 。

今天，小編有幸約訪到吳老幺火鍋創(chuàng)始人吳紹志，和他聊了聊火鍋生意經(jīng)。

01 一路摸爬滾打，我總結(jié)3點(diǎn)失敗教訓(xùn)

“剛開始沒什么太大的規(guī)劃，就是想還清債務(wù)，努力養(yǎng)家糊口，賺點(diǎn)小錢。”吳紹志直言道。

接觸餐飲前，他在工地拉過水泥、修過川藏公路，小小年紀(jì)，便磨練出堅(jiān)韌吃苦的脾性。

“窮人的孩子早當(dāng)家”，15歲便坐上從成都前往上海的火車，本是滿懷憧憬，但命運(yùn)給他開了個(gè)玩笑，不僅身上的錢被偷了，工作干了3天就被老板炒了魷魚， 一度淪為每天睡馬路的流浪漢。

這樣的日子不是他想要的，此刻的他發(fā)誓，”死“也要在上海站穩(wěn)腳跟！

憑借著曾經(jīng)做餐飲的經(jīng)驗(yàn)，吳紹志成功在沈家花園火鍋找到一份工作，因?yàn)樘?shí)本分，也漸漸積累了一些資金。

當(dāng)時(shí)的他心里就燃起了開火鍋店的小火苗，便接手一家轉(zhuǎn)讓店，叫兄弟火鍋。但好景不長，沒干幾個(gè)月就血本無歸；2000年，又和別人合伙開了一家火鍋店，又因種種原因離開了......

一路走來，吳紹志從火鍋中體味辛辣人生，他總結(jié)了3點(diǎn)失敗教訓(xùn)——

開火鍋店太盲目，沒想好就去做，生意稍好點(diǎn)，就飄了，心態(tài)不成熟；

老餐飲人的思維，與時(shí)代脫軌，腦筋不轉(zhuǎn)彎，只懂產(chǎn)品，不會(huì)做宣傳；

不注重培養(yǎng)人才，沒有強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)支撐，人心不齊，說散就散了......

02 想在上海殺出一片天，先找好差異化定位

在上海，每一秒都見證著餐飲人技驚四座的榮光，也上演著黯然收?qǐng)龅膽K淡。

直到2015年，吳紹志仍負(fù)債累累，不認(rèn)輸?shù)乃麤Q定孤注一擲，借錢開起第一家吳老幺火鍋。

開店前，他深深明白一個(gè)道理，要想在上海的火鍋市場(chǎng)殺出一片天來，必須找準(zhǔn)自身定位。

市中心大牌火鍋店云集，吳紹志知道，吳老幺必須做到定價(jià)不一樣，客群不一樣，戰(zhàn)略也不一樣 。

“其實(shí)上海消費(fèi)沒有想象得高，我把人均消費(fèi)定在90元左右，將大學(xué)生、打工人、小家庭作為客群，走‘農(nóng)村包圍城市 ’路線，爭(zhēng)取做到‘一鎮(zhèn)一店 ’。”

他說道，之前也走過彎路，為了貪便宜，在市中心接手一家轉(zhuǎn)讓店，經(jīng)營3個(gè)月，虧了70多萬，直接砍掉了，從此就更加清晰自己的方向。

比如，當(dāng)?shù)厝藢?duì)食材更講究，他便做到60%以上菜品空運(yùn)自四川。“有次空運(yùn)毛肚賣完了，我們用普通毛肚代替，顧客當(dāng)場(chǎng)就吃出不對(duì)勁了，從此，哪怕貨沒了，我們也不將就。”

后來，在每家門店，都能看到“賣火鍋就是賣良心，做食品就是做人品”的畫報(bào)，代言人就是吳紹志本人。

在保證菜品高品質(zhì)的前提下，如何降低成本，維系利潤？

他想得很透徹，“2017年，我就著手自建供應(yīng)鏈 ，只有這樣，才可以控制采購成本，自己花5塊錢能買高品質(zhì)，有時(shí)候別人花6塊錢也買不到。”

同時(shí)，從產(chǎn)品定價(jià)、定量上，進(jìn)行成本把控 。怎么讓顧客消費(fèi)無壓力，大膽點(diǎn)菜隨便吃？

他舉個(gè)了例子，以前一桌來5個(gè)人，大骨頭鍋底會(huì)放6根骨頭，這其實(shí)是浪費(fèi)成本，而且把價(jià)格抬高了，顧客有心理壓力，現(xiàn)在鍋里就放4根骨頭，鍋底價(jià)格降下來了，不夠吃再加，在差價(jià)上又把錢賺了回來，這兩者給顧客的感覺是不一樣的。

03 每月“3個(gè)福利日”，沉淀110萬忠實(shí)會(huì)員

找準(zhǔn)了差異化定位后，總結(jié)先前失敗經(jīng)驗(yàn)，在堅(jiān)持高性價(jià)比的情況下，把眼光放到了會(huì)員營銷上。

“實(shí)際上，吳老幺從無人問津，到客流如云，會(huì)員可謂起到很大作用 ”。

他回顧說，剛開始不懂互聯(lián)網(wǎng)，顧客消費(fèi)一次，就手寫記一次帳，假如總共消費(fèi)10次，平均消費(fèi)300元，第11次再來的時(shí)候，一分錢不需要付，就按300元給他吃！

“假如有天我倒閉了，哪怕去賣西瓜，也不缺生意啊，疫情期開展外賣的時(shí)候，全靠6年積累的這110萬會(huì)員，才讓我們活下去。”

后來有了微信公眾號(hào)，他們會(huì)在顧客關(guān)注后，直接送一聽（12瓶）可樂；同時(shí)，讓顧客在門口拍照片，定好位，分享到朋友圈，再給予折扣福利。

吸粉過后，轉(zhuǎn)化才是最終目的 ?，吳紹志自己摸索出一套行云流水的游戲規(guī)則：每個(gè)月設(shè)有三個(gè)活動(dòng)日，分別是5號(hào)、15號(hào)、25號(hào) 。

＞＞每月5號(hào)，會(huì)員免費(fèi)試吃新菜 ?

每一道產(chǎn)品上新前，都會(huì)先讓會(huì)員免費(fèi)試吃：口感如何？好在哪里？不好在哪里？如果平均反饋相當(dāng)不錯(cuò)，下個(gè)月這個(gè)菜就上新，否則就pass。

＞＞每月15號(hào)，會(huì)員享受菜品5折 ?

頗具觀察力的吳紹志看到，大多數(shù)企業(yè)都在15號(hào)發(fā)工資，大家兜里有錢了，很多都會(huì)選擇直接在當(dāng)天搓一頓，這天活動(dòng)力度還蠻吸引人的。

＞＞每月25號(hào)，會(huì)員享受特價(jià)菜1份 ?

這個(gè)特價(jià)菜怎么來的？既然每月5號(hào)都有新品推出，必然會(huì)有賣得不好的產(chǎn)品，這樣把它從庫存貨變成特價(jià)菜，以成本價(jià)賣給會(huì)員，不失為一種緩解庫存壓力的好辦法。

“你可以不要天天在我家吃，只選這3個(gè)日子就足夠了，不僅顧客體驗(yàn)好，毛利也很容易達(dá)標(biāo) 。”

04 讓團(tuán)隊(duì)動(dòng)起來，“店長也能當(dāng)老板”

吳紹志自知起點(diǎn)低，要想品牌長期穩(wěn)固發(fā)展，必須要靠后天的學(xué)習(xí)，經(jīng)過幾年摸索，他也整合了一套“員工管理法”。

1、員工參股 ?

專做直營，意味著運(yùn)營成本壓力大，讓老員工參股，跟業(yè)績掛鉤，每月都有獎(jiǎng)金，年底再分紅。

相信很多老板都觀察到，只拿工資已經(jīng)滿足不了老員工的需求，“只有讓他們共同參與這個(gè)事業(yè)中，才能看到未來，更有干勁 ，入職3個(gè)月以上的都有權(quán)參股。”

吳紹志說，以前我占大股，接下來，想讓更多員工開店，鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，我只賺個(gè)品牌運(yùn)營費(fèi)和供應(yīng)鏈費(fèi)用。

2、師徒制 ?

在大家一起參股的情況下，資金不是多大問題，最大的問題是人才短缺 。

“我已經(jīng)給直營店店長下了任務(wù)，今年每個(gè)店必須培養(yǎng)一個(gè)新店長，帶不出來，今年分紅就扣掉兩個(gè)點(diǎn)，這樣加快開直營店也不怕了，因?yàn)橛袕?qiáng)大的人才儲(chǔ)備。”

比如說，新店長上崗，師父要扶持3個(gè)月，一旦這個(gè)店出了問題，師父也有連帶責(zé)任。

3、店長PK制 ?

為了激發(fā)他們的潛力，每個(gè)月都有一次店長PK會(huì)議，當(dāng)月有什么問題，必須要探討出來，做得好的獎(jiǎng)勵(lì)，不好的懲罰，發(fā)現(xiàn)問題直接處理，不會(huì)在遺留到下個(gè)月！

細(xì)品下，這3個(gè)制度環(huán)環(huán)相扣，一個(gè)分紅體系、一個(gè)激勵(lì)制度、一個(gè)晉升機(jī)制 ，就是這樣做，吳紹志才把員工流失率降到最低，員工的忠誠度在行業(yè)也屈指可數(shù)。

結(jié)語

如今，吳老幺迎來第6個(gè)年頭，將開啟新一輪迭代。

此次聊天，餐見君感受到了吳紹志對(duì)品牌升級(jí)的堅(jiān)定信心，“我每天都怕品牌被消費(fèi)者遺忘，接下來我們會(huì)進(jìn)行品牌全方位升級(jí)，但客單價(jià)不會(huì)升級(jí)，這樣才能活得久。”

20年前，吳紹志從成都跑來上海，如今吳老幺火鍋門店數(shù)在上海僅次于海底撈，那是因?yàn)樗冀K心里有火、眼里有光，在人生的旅途中乘風(fēng)破浪、勇往直前！