問(wèn)：老師好，我經(jīng)營(yíng)了一家火鍋店，門(mén)店面積近300㎡，后廚兼服務(wù)員共有18人，每月平均營(yíng)業(yè)額30萬(wàn)左右，員工工資支出近10萬(wàn)，可是一對(duì)比同行的6萬(wàn)、7萬(wàn)，感覺(jué)自己門(mén)店的人工成本實(shí)在太高了。讓我實(shí)在苦惱。請(qǐng)問(wèn)老師們有什么建議嘛？

本期解答嘉賓： 肖守誠(chéng)，靈犀餐飲策劃副總，從業(yè)十五年，服務(wù)品牌超百家，策劃連鎖品牌店面總數(shù)超千家，以下為肖守誠(chéng)口述。

1 餐企“窩工”現(xiàn)象普遍

社保入稅、人力成本居高不下、員工流失率高……餐飲商家面臨招工痛點(diǎn)的另一面，卻是許多企業(yè)在人力資源利用方面的低效和粗放。

“窩工“現(xiàn)象在餐飲企業(yè)普遍存在。

以員工排班為例，很多餐廳都按照早十點(diǎn)晚十點(diǎn)的一刀切工作制。按照餐飲老板們的想法，如果門(mén)店有10名員工，早上十點(diǎn)10個(gè)人必須全部到崗，晚上十點(diǎn)一起下班，而下午兩點(diǎn)半到五點(diǎn)是員工的休息時(shí)間。

這其實(shí)是餐廳和員工的雙重?fù)p失。?

對(duì)于餐廳來(lái)說(shuō)： 多數(shù)餐廳都會(huì)以“苦勞”為績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)為把員工”栓“在店里的時(shí)間越長(zhǎng)，他們產(chǎn)生的價(jià)值就會(huì)越大。這都是對(duì)人員管理概念的模糊。

仔細(xì)分析一下，門(mén)店上午可能只需6個(gè)人就夠了，如果你還是安排10個(gè)人，剩下的4個(gè)人就屬于資源浪費(fèi)。而且只要人到了，無(wú)論干活不干活，你都要支付薪水。?

對(duì)于員工來(lái)說(shuō) ：“閑起來(lái)閑死，忙起來(lái)忙死”成為他們的常態(tài)，工作不是連續(xù)性飽滿，但也沒(méi)有自由安排的時(shí)間，特別是對(duì)于90后的年輕員工來(lái)說(shuō)，工作積極性會(huì)大大降低。?

同時(shí)，除去休息，他們每天待在店里近10小時(shí)，“看起來(lái)”很長(zhǎng)的工作時(shí)間，會(huì)讓他們產(chǎn)生一種工資與之不匹配的心理，這也是餐廳員工離職率高的原因之一。?

所以說(shuō)，做好人力成本管控，實(shí)現(xiàn)粗放式管理到精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)變，對(duì)于餐企來(lái)說(shuō)，是一次新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。

2 如何實(shí)現(xiàn)精細(xì)化用工

我曾經(jīng)接觸過(guò)一家串串火鍋店，面積為240㎡，配置17名員工。進(jìn)行診斷后，我按照五個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)用工結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

A 精簡(jiǎn)員工數(shù)量

我首先對(duì)用工結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，這家串串火鍋的崗位主要分為服務(wù)、收銀、撤臺(tái)清潔、傳菜、打鍋、串串、烤腦花、水臺(tái)、保潔、配菜等。

第一步，洗碗工合并保潔。保潔在清理過(guò)衛(wèi)生后，時(shí)間便會(huì)空閑下來(lái)，特別是就餐高峰期，可以去后廚清潔餐具衛(wèi)生。

第二步，傳菜能變兩角色。傳菜和打鍋其實(shí)是一條線，其中一個(gè)位置可以節(jié)省。

第三步，撤臺(tái)清潔和服務(wù)為一體。前廳有服務(wù)員，后廚有洗碗工，那么撤臺(tái)清潔員的崗位就會(huì)比較多余。

第四步，小吃配菜員縮減。將該店的小吃配備崗2名員工縮減為1人，和主廚互相配合，提高效率。

結(jié)構(gòu)優(yōu)化，進(jìn)行任務(wù)劃分之后，就將原來(lái)的17名員工，裁剪為13人。

B 工時(shí)拆分

餐廳通過(guò)一段時(shí)間的數(shù)據(jù)積累和觀察，可以形成自己的判斷，事先預(yù)測(cè)每個(gè)客流高峰或是低谷的持續(xù)時(shí)間。?

根據(jù)實(shí)際的動(dòng)態(tài)情況排班，需要多少人手，細(xì)分到每個(gè)時(shí)間點(diǎn)、劃分到每個(gè)員工。

首先，早上九點(diǎn)半只安排7人來(lái)負(fù)責(zé)清潔、整頓工作，十點(diǎn)時(shí)增加4人，和前期的7人共同負(fù)責(zé)串菜，十一點(diǎn)半時(shí)門(mén)店13名員工全部到店，迎接就餐高峰期的到來(lái)。?

下午兩點(diǎn)至四點(diǎn)，店里進(jìn)入低谷期，就減少在店的員工人數(shù)，只留2個(gè)即可。我們檢測(cè)的結(jié)果顯示，人時(shí)成本可以下降5至6個(gè)點(diǎn)。

C 多元化用工

多元化的用工模式是指“全職工+小時(shí)工”的靈活搭配。這種模式以快餐店居多，麥肯是其中的典型代表，小時(shí)工的比重達(dá)到60%以上。

?在小時(shí)工的招聘上，我們?cè)诓蛷d門(mén)口張貼告示，并通過(guò)學(xué)校以及合作渠道招募，按照一個(gè)小時(shí)10塊錢(qián)的標(biāo)準(zhǔn)，招聘了兩名大學(xué)生和一位50多歲的女性。

接下來(lái)，按照技能要求高低來(lái)分配任務(wù)，這里面，涉及到員工的熟練程度、品牌認(rèn)知度、協(xié)同感和榮譽(yù)感。

技能要求較高的崗位以固定員工為主，比如切配崗；對(duì)于一些易上手、易操作的崗位增添小時(shí)工，如洗碗、服務(wù)員。

所以，崗位的安排上，兩名大學(xué)生分別為前廳服務(wù)員、后廚串菜，另一位中年女性為后廚洗碗工。只在中午、晚上的就餐高峰期工作，既定工時(shí)之后離開(kāi)。

D 一人多崗

做好 “員工標(biāo)簽管理”，就是充分了解并挖掘每個(gè)員工的潛在技能。??

門(mén)店人員不再只專(zhuān)注固定的崗位，而是各個(gè)崗位互通。一方面員工會(huì)對(duì)餐廳經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)了然于胸，又能在某一個(gè)崗位突然空缺時(shí)，迅速找到合適的人選。?

比如，一個(gè)人原本要連續(xù)做10小時(shí)的串菜工作，多技能被挖掘之后，他就可以先做3個(gè)小時(shí)的串菜、空閑時(shí)做2小時(shí)的小吃配備或烤腦花；服務(wù)員也不局限于服務(wù)工作，他也可以去串菜。?

當(dāng)然，績(jī)效一定要和“一崗多能”掛鉤，多勞多得。每月實(shí)行固定的技能考核，除了本職工作之外，員工每多具備一項(xiàng)技能，就有50元的獎(jiǎng)金。

要讓員工明白，同樣是工作10小時(shí)，但不能虛耗，這樣，員工整體能力和敬業(yè)度都會(huì)得到提升。

E 人力共享

我接觸的這家餐企，不止串串火鍋，還有茶飲和面館，而且三家門(mén)店同時(shí)出現(xiàn)在商場(chǎng)，相距比較近。?

針對(duì)這一特殊優(yōu)勢(shì)，我提出了一個(gè)概念叫“人力共享”。

首先，培養(yǎng)員工的集體意識(shí)。在招聘時(shí)就要詢問(wèn)員工是否愿意輪崗或輪店，成為門(mén)店正式員工后，可以定期舉辦集體活動(dòng)，培養(yǎng)員工的團(tuán)結(jié)意識(shí)，消除彼此的陌生感。

再者，不同品類(lèi)的營(yíng)業(yè)情況存在一定差異。比如周末和節(jié)假日，茶飲店和火鍋店的生意會(huì)更好，這時(shí)就抽調(diào)面館的員工去應(yīng)急輪崗。

最后，三家門(mén)店在做排班時(shí)，共用一個(gè)考核流程，把這些員工的技能和工時(shí)放在一起考慮。

月底綜合績(jī)效時(shí)，按照每家門(mén)店的當(dāng)日營(yíng)收情況、具體崗位薪資劃分標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)的餐桌個(gè)數(shù)來(lái)進(jìn)行綜合考量。

根據(jù)監(jiān)測(cè)的數(shù)據(jù)顯示，系統(tǒng)化的精細(xì)用工后，這家串串店最少節(jié)省20%的工時(shí)，當(dāng)月純利潤(rùn)提升了6個(gè)點(diǎn)。

小結(jié)

精細(xì)化的員工管理，已經(jīng)上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。

所謂透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，餐廳員工的服務(wù)狀態(tài)，由內(nèi)而外折射出的是“企業(yè)底層管理邏輯”。

在人工成本居高不下的今天，合理的排班制度、清晰的職責(zé)劃分，在節(jié)省成本（時(shí)間成本、人力成本、金錢(qián)成本）、提高工作效率的同時(shí)，還能帶給顧客更舒適的就餐體驗(yàn)。

當(dāng)然，特定的情境對(duì)應(yīng)特定的方式方法，每家餐企的情況有所不同，不能一概而論。餐飲老板們針對(duì)門(mén)店具體情況，合理規(guī)劃，才能創(chuàng)造出更大的效益。