流量為王的時代，餐飲人該如何捕捉流量、經營流量？

本文為“消費王”、B資本董事長王岑在“第三屆中國餐飲品牌節”上的演講實錄（節選），紅餐編輯部整編發布。

今年很卷，疫情之后復蘇不及預期，大部分應該人深有同感。但是創業沒有后路，尤其是民營企業家，硬著頭皮也得往前沖。我也在創業，在我的字典里沒有“消極”這么一說，退一步就得死，根本沒有選擇。

我今天的演講主題是“獨立風格，隨波逐‘流’”，這也是我近27年來的感悟。所謂的“波”就是政策。

△“消費王”、B資本董事長王岑

作為創業者，“春江水暖鴨先知”，必須沖在最前線。聽到槍炮的聲音，聞到槍炮的味道，才有可能在資源被壟斷的情況下吃到肉、喝點湯。也就是說必須要跟著浪走，不能固執己見，得往前沖，還要時刻變換。

而“流”則是指流量，也就是在有人的地方，有流量才會有生意。

獨立風格又指什么呢？我認為，雖然要懂的隨波逐“流”，但是競爭也很激烈，所以總得有差異化。

01.

沒有絕對的黑和白、美與丑，

擁有個性，才能獲得自然流量

現在大家都說抖音非常卷，我也跟跟抖音的高管們交流過，大家認為未來還會更卷。卷的原因就是因為沒有差異化。

東方甄選的直播間我也經常去，它直播間里賣的產品其實沒有太多的差異，也是椰子、橄欖油等常規產品。但為什么東方甄選跑了出來？它的核心是內容電商。董宇輝在同質化的產品上加了內容，哪怕是蘋果，他非得用英文解釋一遍，用英文解釋產品，這就形成了差異化，內容的本質就是要形成自己的風格。

我自己做了快兩年的抖音，我的感觸是抖音就是個放大器。你線下是什么樣，不要過多地去包裝，將劇情設計得非常復雜，因為你真實的樣子，會在抖音上放大，是藏不住的。

如果你在線下受人喜歡，抖音會讓你在線上一樣受人喜歡，且受眾更多。如果在線下有100個人喜歡你，那么線上一放大，可能就會有10萬人喜歡你。

如今，抖音已進入內容電商的下半場，內容變得越來越重要，所以要形成自己的風格，哪怕在部分人眼中覺得丑陋、重口味的，但對其他人而言，可能會很喜歡也說不定。

很久以前，我因為投資去了很多國家，看到世界各地的時尚行業，當時就悟出了一個道理——非主流才是主流。因為一旦進入主流，往往就失去了生命力，反而是街邊的、非主流的，生命力更頑強。

就像餐飲行業，走進商場里的餐廳，會發現這些餐廳的菜品都很好，但門店生命力并沒有很強。但是去到了長沙、濟南、廣州等地的地攤、夜市，就會發現那里的創新能力非常強。因為這里的競爭會更加慘烈，位于黃金地段，不創新就會死。各種小創新、小吃、小喝等也都來源于夜市，這里才是餐飲人修行、鍛煉最好的地方。事實上，很多餐飲老板們也是從這里起家，開始創業的。

△圖片來源：紅餐網攝

飲食文化本質也是門文化、是門藝術。藝術的最高境界就是擁有自己的風格，東方文化也不例外，寫實是低級的，寫意是高級的，最后要人物合一，要形成自己的風格才能達到最高境界。

具體到餐飲行業，流量為王、半工業化的時代，怎么能保持自己的風格？看起來有些矛盾，重點實則在掌握平衡、拿捏這個平衡度。

餐飲業里許多細分賽道品類的冠軍，歷經20多年的發展，雖然已經已經有了工業化、機械化、標準化，但依然有著自己的風格。

世間沒有絕對的黑和白、美與丑，擁有自己的個性，才能獲得自然流量。

很多人認為，現在非常卷，要在抖音上投流，但其實不是這樣。我經常會去做一些小的創新，比如把直播間重新裝修一下，重新調整心態，閱讀一些書籍、豐富自己的見識，再直播時就可以達到上萬觀眾。

很少有知識付費主播可以在自然流量下，直播間同時在線人員達到1萬+，原因就是內容沒有新意了，內容被別人復制了。所以要三個月變一次，甚至一個月變一次。這可能會帶來學習壓力，但我們就是得不斷學習。

02.

超級小店要構筑成本優勢，

超級大店更注重品牌力而非成本

之前講過很多次超級小店，這也是很多創業者比較關注的點。因為大部分創業者沒有太多資金和資源，所以會瞄準相對容易掙錢、易致富的超級小店。

超級小店包括了4個要素：小店、小人、小菜、低成本而非品牌力。

小店，40平米左右及以下的門店規模都可以稱之為小店。

小人，就是對應的目標人群基本是18-25的年輕群體。消費行業就是吃喝玩樂，吃喝在前，玩樂在后。哪類人最能吃喝？當然是年輕人最能吃、最能造。佐餐類鹵制品企業——紫燕百味雞上市了，市值達到80億，它的目標人群就是年輕人。

△圖片來源：紫燕百味雞官方微信公眾號

小菜，就是菜品的數量不能太多。我見過許多從業超過15年以上的餐飲老板，一開始都是從幾個SKU做起，然后慢慢做厚菜單。但現在又開始做減法，精簡SKU。

超級小店最后也要形成規模化，這里的規模化，是指門店數達到3000家以上，且有下沉向二三四五線城市。要形成這樣的規?；?，核心能力到底是什么？我一直在思考這個問題。

有些人一開始覺得超級小店、平價小店很容易做，但真去做了就發現這種模式是最難的。因為超級小店的競爭不是品牌力，而是成本優勢。

蜜雪冰城在達到一萬家門店之前，靠什么能夠覆蓋這么廣？就是便宜，便宜又好喝是它的能力，這個能力也是成本優勢。成本優勢倒推回去就是供應鏈優勢，供應鏈再往后推，就是你得有規模，有了規模才能建廠，才能獲得原材料更低的價格。如果把工廠端的利潤再反哺給終端，那產品的性價比就具備了。如今市面上的5塊錢一杯奶茶，還有9.9元兩杯的飲品，本質上都具備了成本優勢。

△圖片來源：紅餐網攝

所以超級小店形成規?；幕竟κ浅杀灸芰ΑＯ裾码u排、華萊士等，它們養雞、投面粉廠等策略也都是在構筑成本優勢。

超級大店為什么我講得不多？因為成功的案例不多。我們不妨設想一下，300平米及以上的的門店，坪效至少得3萬甚至5萬，但能做到這的品牌很少。

大店做得好的品牌，菜品數量一般也不會很多。不是說店越大菜單就要越厚，有些餐廳菜單很厚，推出了幾百道菜，但這其實是不對的。西貝莜面村門店在300平米左右，它不斷打磨門店模型，菜品數量并不是很多，但每一道菜都是精品，復購率都很高。

做大店的要求會很高，在餐飲行業創業實踐不到10年的人，我不建議他做大店，要先從小店開始。先做小店，積累之后才能做大店。

大店也有4個要素：大店、大人、大文化、品牌力而非成本。

大店，一般指300平米及以上的的門店。

大人，指主力人群以家庭消費為主，客單價在七八十以上。

大文化。超級小店其實不用講太多文化，在文化和品牌方面，投入的資金不多。但大店玩的就是文化，靠文化建立壁壘，包括飲食文化、菜品文化等。同時，搶占顧客心智、輸出價值觀也要依靠文化。

超級大店因為高客單價，同時又有文化的門檻，所以對比超級小店，大店往往不會刻意地去壓制成本，它的競爭力就是品牌力。

我大膽預測，十年之后，超級小店模式下的一些品類，可能最后就只剩下了兩、三個品牌，因為規模優勢的殺傷力很大，比其他人便宜，就能把很多人干掉；但是在超級大店下的品類，10年乃至15年后，依然會有很多品牌。比如湘菜領域，客單價六七十以上的品牌可能還會出現很多。