餐飲已不是靠選址、服務(wù)和菜品制勝的年代。本文為奧琦瑋公司創(chuàng)始人孔令博在“第四屆中國餐飲品牌節(jié)”上的演講實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

在這幾天的活動上，各位大咖分享了很多行業(yè)數(shù)據(jù)、趨勢、成功經(jīng)驗(yàn)。從接下來，我為大家分享一下，在當(dāng)下的餐飲市場中，餐飲從業(yè)者如何找到增長的基本動力。

我的演講主題是《穿越低谷——創(chuàng)新體驗(yàn)和利潤模式》，不管是單店還是連鎖品牌，不管是加盟商的還是品牌直營店，想要存活下去，沒有好的消費(fèi)者體驗(yàn)，就沒機(jī)會在市場中持續(xù)發(fā)展。

反過來看，如果餐廳、企業(yè)沒有利潤，就沒機(jī)會給消費(fèi)者營造好的消費(fèi)體驗(yàn)。所以越是在行業(yè)低谷時期，從業(yè)者越需要重新思考清楚，如何同時做好體驗(yàn)和利潤模型。

△奧琦瑋公司創(chuàng)始人 孔令博

01. 寒冬來臨，餐飲經(jīng)營模式需要徹底變革

眼下餐飲行業(yè)的一大特征是“冰火兩重天”。一方面，很多企業(yè)在高歌猛進(jìn)、暢談未來；但另一方面，也有很多企業(yè)危機(jī)重重，一直在討論如何生存下去，包括很多餐飲服務(wù)商。

我總結(jié)了幾個關(guān)鍵詞，一是“大盤增長”，上半年包括去年，國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)中，2023年和2024年上半年，餐飲依然保持著比較高的增長速度。

二是“個體艱難”，近兩年，倒閉的數(shù)量和新開門店的數(shù)量都屢創(chuàng)新高，尤其是閉店數(shù)量，大幅度攀升。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

三是“差異極大”，從上市公司披露的上半年財(cái)務(wù)報告可以看出，有的企業(yè)盈利的狀況非常好，利潤水平達(dá)到歷史同期的新高，但也有很多上市公司陷入虧損的泥潭，很難爬出來。不只是中小企業(yè)感受到的差異較大，其實(shí)上市公司的情況也一樣，并不是上市公司就一定比小企業(yè)好。

四是“強(qiáng)者突破”，現(xiàn)場市場上有大量的餐飲品牌在下沉、出海，還有些餐飲大佬在用新的模式、新的技術(shù)打造下一代品牌，這些品牌可能在未來三到五年內(nèi)就能突破五百家店、甚至一千家店。

“強(qiáng)者突破”的現(xiàn)象在茶飲行業(yè)的表現(xiàn)較為明顯。這個行業(yè)僅用了七年時間就從小、散、亂、弱進(jìn)化到了頭部企業(yè)近乎壟斷階段。接下來快餐、休閑餐、團(tuán)餐也會相繼進(jìn)入這樣的階段。

在今天這樣復(fù)雜的餐飲市場中，餐飲人的路在何方？到底該怎么辦？

當(dāng)一個行業(yè)面臨巨大的挑戰(zhàn)、遭遇“寒冬”時，餐企就不可能再靠傳統(tǒng)模式或者傳統(tǒng)模式的延伸活下去了，而是要通過徹底的變革重新塑造適應(yīng)新時代的模型。

就像過去，不管造馬車的技術(shù)有多強(qiáng)，一旦有汽車、電動車成型之后，馬車就完全沒競爭力了。所以，即使目前市場上也有很多經(jīng)營得不錯的品牌，但它們之間的差異也非常大，因?yàn)椴糠挚赡苁菍υ心Ｊ竭M(jìn)行了延伸，或者只是抓住了一個新的市場紅利。

比如，2022年后很多重口味的品牌迎來了新的一波紅利，因?yàn)橄M(fèi)者的壓力非常大，喜歡用辣的、重口味的食品來消化自己的情緒。但兩三年后再看，這些品牌還存在嗎？尤其是在餐飲連鎖化率越來越高的情況下，如果沒有一個持久的底座來支撐品牌的發(fā)展，這個品牌很有可能只是曇花一現(xiàn)。

當(dāng)然，也有成功轉(zhuǎn)型的品牌，比如肯德基、瑞幸咖啡等，它們的轉(zhuǎn)型是底座的轉(zhuǎn)型，利用新興技術(shù)改造了自己的模型，促使品牌獲取用戶和供應(yīng)商的方法都發(fā)生了改變。

那么，肯德基、瑞幸咖啡等品牌的變革是怎么做的？

02. 未來，產(chǎn)品品質(zhì)不再是核心競爭力

餐飲品牌做變革前要先回答“收入三問”，一是“我的客人到底是誰”，盡管餐飲已經(jīng)進(jìn)入存量市場，但消費(fèi)者依然是老人、小孩、年輕人，依然會有新時代的高消費(fèi)群體，只是他們消費(fèi)的方法和渠道不一樣了。這時，餐飲人需要重新思考，在21世紀(jì)即將進(jìn)入第三個十年的時候，品牌的客戶到底是誰，他們的特征有哪些變化？

二是“我的客人從哪里來”，眼下很多品牌仍未脫離靠選址、靠裝修來獲客。這固然是一種好辦法，但現(xiàn)在獲客的渠道非常豐富，有沒有利用這些新興渠道，建立起讓品牌積累核心客群體的路徑，是衡量收入質(zhì)量和收入效率的核心所在。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

三是“客人到哪里去”，現(xiàn)在依然有很多企業(yè)的顧客是隨機(jī)的，在店面路過的客人隨機(jī)的進(jìn)店，吃完飯就走了，跟企業(yè)沒有任何鏈接。這樣的企業(yè)的經(jīng)營效果就不如那些有鏈接的企業(yè)。

從線上渠道來看，很多品牌對平臺又愛又恨，但其實(shí)餐飲品牌應(yīng)該去愛這些平臺，因?yàn)樗o企業(yè)提供了很好的渠道，如果企業(yè)自己沒有用好這些渠道，卻又認(rèn)為它抽走了很高的傭金和提成，就是因?yàn)槠髽I(yè)沒有想清楚平臺到底給自己帶來的是什么。

舉個例子，很多企業(yè)的顧客從平臺中來，然后又回到平臺中去了，顯然餐企就成了平臺公司的生產(chǎn)服務(wù)商、履約服務(wù)商。餐企并沒有利用好平臺公司提供的，基于地理位置、團(tuán)購、營銷活動等迅速帶來的客流，沒有通過自己的運(yùn)營流程承接住這些客流，并轉(zhuǎn)化到餐企的會員體系里。會員體系不僅指數(shù)字化技術(shù)，還包括業(yè)務(wù)的思想。

不管是單店還是中、大型連鎖品牌，都要把這些問題思考清楚。思考清楚這些問題后，還需要思考清楚三個關(guān)于“持續(xù)穩(wěn)定的收入”的問題。

第一個是“有多少顧客經(jīng)常來”。當(dāng)消費(fèi)者跟品牌建立了鏈接后，品牌的會員數(shù)占比是多少、會員復(fù)購率是多少、會員裂變度如何、會員年度貢獻(xiàn)有多少。

以瑞幸為例，大家經(jīng)常說瑞幸咖啡是廣告砸出來的，但事實(shí)并非如此。品牌初創(chuàng)期瑞幸咖啡的廣告確實(shí)比較多，但近幾年它大幅度削減了廣告預(yù)算，主要靠裂變，比如成功推薦一個用戶就可以免費(fèi)喝一杯咖啡，做好私域運(yùn)營。從瑞幸咖啡的年報看，它的營銷費(fèi)用不到5%。各位餐飲人可以看一下自己的經(jīng)營，平臺傭金、廣告投入有多少，可能遠(yuǎn)超過瑞幸。所以，不能只看表面現(xiàn)象，應(yīng)該看一個品牌背后的實(shí)際經(jīng)營策略。

第二個是“一家店需要多少活躍會員，可以形成收入基本盤”。主要有幾個類型，比如一家快餐店有一萬名活躍會員，他們平均每次消費(fèi)20元，每人一年來十次，則這個門店至少有兩百萬元的門店收入。

如果是一家人均消費(fèi)90元的休閑餐，有五千的活躍會員，這些會員每次消費(fèi)的時候帶兩、三個人，每年來六次，這家店的收入基本盤就有540萬元。如果是一家平均每桌1500元的大正餐，則只需要有兩千名活躍會員，一年來三次的話，就至少有900萬元的收入。

第三個是“如何形成收入的基本盤”。不管是什么品類、什么業(yè)態(tài)，做好收入基本盤就三個核心要素，一是多元化引流，在門店或總部落地一切低成本、高質(zhì)量的引流手段。

二是復(fù)購式運(yùn)營，做任何措施都要考慮復(fù)購，但不要看復(fù)購率的平均數(shù)，而是要分層來看。比如，一位入會36個月以上的會員的復(fù)購率，跟三個月以內(nèi)新注冊的會員的復(fù)購率，是不能平均的。平均計(jì)算無法精準(zhǔn)地反饋經(jīng)營的競爭力和持續(xù)性狀況。

三是周期性的爆款，如今上游的供應(yīng)商非常強(qiáng)，如果餐廳想打造爆款，完全可以聯(lián)合上游的供應(yīng)商來推陳出新。未來在產(chǎn)品層面，核心競爭力不再是品質(zhì)，而是產(chǎn)品持續(xù)創(chuàng)新的能力。

03. 餐飲已不是靠選址、服務(wù)和菜品制勝的年代

想清楚上述六個問題后，就輪到要考慮“消費(fèi)者為什么選擇我們”。

為目標(biāo)客戶打造“值得消費(fèi)”的體驗(yàn)氛圍，是每個餐飲品牌需要考慮的事情。

消費(fèi)體驗(yàn)其實(shí)是一條動線，這條動線由消費(fèi)者跟餐廳、品牌的所有觸點(diǎn)構(gòu)成，包括服務(wù)員的微笑、餐廳整潔度、收餐速度等等。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

事實(shí)上，消費(fèi)體驗(yàn)如何取決于品牌定位和定價，脫離品牌定位和定價來討論體驗(yàn)沒有意義，當(dāng)品牌的價格、定位和對客戶承諾一致時，顧客的體驗(yàn)就比較好。

比如，有些定價幾塊錢、十幾塊錢的預(yù)制產(chǎn)品，消費(fèi)者是可以接受的，但如果是在一家客單價八、九十塊錢的餐館，消費(fèi)者就不愿意吃預(yù)制菜了。所以，品牌定位和定價區(qū)間的不同，導(dǎo)致同樣的產(chǎn)品帶來了不同的消費(fèi)感受。

給顧客創(chuàng)造愉悅性體驗(yàn)才是品牌的核心，不同的餐飲業(yè)態(tài)中，究竟什么樣的體驗(yàn)是愉悅性體驗(yàn)？

比如，中高端的正餐恰恰要追求性價比，你要讓消費(fèi)者覺得在你這兒吃得很爽，而不是你提供感動的服務(wù)就夠了，否則消費(fèi)者下次就不會來了。休閑餐則要創(chuàng)造感動、創(chuàng)造群體的歸屬感；而快餐其實(shí)更要營造氛圍，這跟我們平時的認(rèn)知不完全一樣。

做好消費(fèi)者體驗(yàn)后，還要想清楚，多少利潤率是合理的、利潤到底從哪里來。

消費(fèi)者良好的體驗(yàn)+穩(wěn)定的利率=持續(xù)的利潤。所以我們千萬不能只抓一頭，今天很多企業(yè)說要降成本，抓利潤率，結(jié)果消費(fèi)者體驗(yàn)降沒了；也有的企業(yè)不惜成本地投體驗(yàn)，把企業(yè)投虧損了，這兩種方式都無法帶來持續(xù)的利潤，所以餐飲品牌要學(xué)會兩條腿走路，一是站在消費(fèi)者的角度想清楚，他為什么選擇我；二是站在盈利的角度，企業(yè)如何持續(xù)地活下去，兩者結(jié)合在一起才能形成健康的盈利狀態(tài)。

盡管餐飲經(jīng)營有各種模型、概念，但餐飲行業(yè)改善利潤率的方式，主要就是優(yōu)化成本項(xiàng)，包括食材成本、人力成本、房租成本、營銷成本等等，經(jīng)營者通過各種策略和方法讓成本項(xiàng)的比例低于同行，是提升競爭力的關(guān)鍵，但前提是不能降低消費(fèi)者體驗(yàn)。

經(jīng)營者在改善成本過程中，能優(yōu)化的是“1+3”，“1”是流程和制度，“3”是食材、人力和營銷費(fèi)用。

所以，餐飲經(jīng)營者要有清晰的眼光，不要被市場上各種紛繁復(fù)雜的知識模型搞暈了，餐飲是一個民生性行業(yè)，只要老老實(shí)實(shí)把消費(fèi)者體驗(yàn)做好，把營銷費(fèi)用都扎扎實(shí)實(shí)花在刀刃上，就可以很好地形成一個良好的盈利狀態(tài)。

現(xiàn)在市場上很流行分析“單店盈利模型”，很多加盟商會有疑問，為什么他加盟某個品牌后賺不到錢，本質(zhì)上是單店盈利模型的完整性和持續(xù)性出現(xiàn)了問題。

事實(shí)上，對連鎖品牌來說，如果沒有高效的品牌營銷、產(chǎn)品創(chuàng)新、供應(yīng)鏈管理、員工管理等能力，離開品牌直接支撐的任何單店盈利模型都沒有持續(xù)性；對單店來說，如果沒有一個高效的、負(fù)責(zé)的、持續(xù)創(chuàng)新摸索的團(tuán)隊(duì)，這樣的單店盈利模型也不會有持續(xù)的盈利能力。

現(xiàn)在很多加盟商說，要去加盟一個極致的單店盈利模型，但這是一個動態(tài)的概念，如果沒有靜態(tài)的能力支撐，就會變成你看到別人賺錢了，但是到你這就不賺錢了。

所以，現(xiàn)在餐飲已經(jīng)不是傳統(tǒng)的以選址、服務(wù)和菜品為制勝法寶的時代，餐飲經(jīng)營者需要打造出新的結(jié)構(gòu)、合理的體驗(yàn)運(yùn)營模型和利潤的管理模型，才能夠創(chuàng)造出長期穩(wěn)定發(fā)展的品牌。