大變局時(shí)代，如何重塑餐飲品牌倍增？本文為善志餐飲戰(zhàn)略咨詢創(chuàng)始人朱明軍在“2024餐飲標(biāo)桿品牌發(fā)展論壇”上的演講實(shí)錄，略有刪減，紅餐網(wǎng)經(jīng)整理發(fā)布。

我們公司做了14年的餐飲戰(zhàn)略咨詢，應(yīng)該是行業(yè)里最早聚焦餐飲行業(yè)的戰(zhàn)略咨詢公司,同時(shí)也是國(guó)內(nèi)唯一一家咨詢公司做餐飲實(shí)體的。今天我分享的主題是《大變局時(shí)代，重塑餐飲倍增》。

我們中國(guó)餐飲從2015年3.2萬(wàn)億到去年已經(jīng)突破了5萬(wàn)億大關(guān)，今年上半年的總收入也已經(jīng)達(dá)到了2.6萬(wàn)億，餐飲行業(yè)經(jīng)歷了很多年的持續(xù)增長(zhǎng)。

與此同時(shí)，我們不得不看到一個(gè)事實(shí)，就是中國(guó)餐飲整體的增速出現(xiàn)了放緩，餐飲企業(yè)的利潤(rùn)也越來(lái)越低，尤其是這兩年餐飲企業(yè)相比往年都要努力，但結(jié)果不盡人意。

這些現(xiàn)象說(shuō)明，我們中國(guó)餐飲已經(jīng)處在了成熟轉(zhuǎn)型期，行業(yè)正在經(jīng)歷周期變革。

整體來(lái)說(shuō)，餐飲業(yè)的高速增長(zhǎng)不再，利潤(rùn)開(kāi)始下滑。

但同時(shí)，我們要看到，還是有一些企業(yè)找到了“大機(jī)會(huì)”，實(shí)現(xiàn)了大增長(zhǎng)。我們來(lái)關(guān)注一個(gè)數(shù)據(jù)，在餐飲這么難的今天,竟然有不少門(mén)店在101-500家連鎖規(guī)模的品牌，門(mén)店數(shù)增長(zhǎng)迅速，增幅超過(guò)了25%，往年都是小規(guī)模連鎖在增長(zhǎng)，這也說(shuō)明了在行業(yè)周期變革當(dāng)下，危機(jī)時(shí)代恰恰也是大機(jī)會(huì)時(shí)代。

我們?cè)撊绾巫プ∵@個(gè)大機(jī)會(huì)？

回答這個(gè)問(wèn)題之前，我們先來(lái)看看，大多數(shù)餐飲企業(yè)在這種周期變革里都做了些什么動(dòng)作？

打折、促銷(xiāo)、降價(jià)、搞營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)、搞門(mén)店創(chuàng)意設(shè)計(jì)等等。這些動(dòng)作是什么動(dòng)作？在我們看來(lái)，這些都是戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作。

戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作能帶來(lái)一時(shí)的流量，但是卻不能應(yīng)對(duì)行業(yè)變革。

從贏利模型上來(lái)看，我們也能得出這個(gè)結(jié)論。

當(dāng)前的現(xiàn)狀是單價(jià)及數(shù)量都出現(xiàn)了雙降，大多數(shù)餐飲企業(yè)試圖通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)、打折來(lái)提升數(shù)量，結(jié)果打折動(dòng)作實(shí)施后發(fā)現(xiàn)不但沒(méi)能帶來(lái)預(yù)期的數(shù)量，反而提升了廣告費(fèi)，最糟糕的是這種現(xiàn)象相當(dāng)于自殺，直接導(dǎo)致贏利模型破裂，面臨關(guān)店窘境。

換句話說(shuō)，在這種行業(yè)的周期變革中，品牌門(mén)店原有的贏利模型正在瓦解，支撐餐飲企業(yè)生存的根本正在崩潰。

想要改變這個(gè)現(xiàn)狀，我們不能只是在戰(zhàn)術(shù)上去想點(diǎn)子，而是要回歸到戰(zhàn)略層面，去尋找應(yīng)對(duì)之法。

戰(zhàn)術(shù)的努力，彌補(bǔ)不了戰(zhàn)略的失誤。行業(yè)變革時(shí)期，餐飲企業(yè)只有通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略打法，重獲企業(yè)倍增。

下面，我用兩個(gè)案例跟大家講一下，我們善志是如何幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)倍增的。

新品牌倍增路徑

“成為第一”+“模型成功”+“產(chǎn)業(yè)布局”

新品牌該如何倍增？新品牌增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)又在哪里？

和大家分享一個(gè)案例，這也是我們集團(tuán)旗下做的實(shí)體品牌——苗小壇。

打造一個(gè)新品牌，開(kāi)一家店簡(jiǎn)單，想要發(fā)展成連鎖并不容易。我們要從戰(zhàn)略層面思考，包括如何選品類(lèi)，如何選賽道，如何定價(jià)值，如何定模式，如何劃定區(qū)域，如何通過(guò)戰(zhàn)略打法規(guī)劃企業(yè)贏利模式等等。

回到苗小壇的戰(zhàn)略層面。

首先是選品類(lèi)，我們花了8個(gè)月時(shí)間在全國(guó)各地找品類(lèi)，最終找到了酸湯品類(lèi)。因?yàn)樗釡~(yú)有千年歷史，也是貴州的當(dāng)家菜。

其次是選賽道，酸湯魚(yú)在貴州是“正餐、宴請(qǐng)”賽道，我們是中國(guó)第一個(gè)把酸湯魚(yú)做成快餐的。

然后定價(jià)值，挖掘品類(lèi)第一價(jià)值，成為消費(fèi)者心中的第一。只有第一，才會(huì)讓消費(fèi)者記得住，只有第一，才會(huì)成為消費(fèi)者首選。

再打造門(mén)店模型。在快餐賽道打造單店模型，要點(diǎn)有兩個(gè)，一是產(chǎn)品要讓消費(fèi)者吃得爽，有復(fù)購(gòu)。二是讓門(mén)店贏利模型要好，能快速回本。

模型成功后，還要不斷迭代，苗小壇已經(jīng)從1.0迭代到4.0，為了緊跟消費(fèi)趨勢(shì)，持續(xù)保持消費(fèi)者喜歡的樣子。如果品牌一成不變，對(duì)不起，消費(fèi)者會(huì)忘記你的。同時(shí)也是為了讓門(mén)店贏利模型保持最佳效能，隨著消費(fèi)緊縮和競(jìng)爭(zhēng)分流加劇，如果贏利模型不與時(shí)俱進(jìn)，很有可能面臨模型破裂。

最后，選對(duì)了品類(lèi)、賽道，定好第一價(jià)值，打好了母店模型，選好了市場(chǎng)，做大規(guī)模后，企業(yè)就要啟動(dòng)戰(zhàn)略打法，定戰(zhàn)略，做企業(yè)價(jià)值鏈規(guī)劃，企業(yè)贏利模式設(shè)計(jì)。值得注意的是，不要一上來(lái)就建工廠，而是不斷地從戰(zhàn)略層面去思考，如何將一個(gè)品牌打造成規(guī)模化的企業(yè)，做成一個(gè)品類(lèi)的頭部，進(jìn)而做成一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的布局者。

同樣以苗小壇為例。小門(mén)店，大后廠，通過(guò)門(mén)店端模型的打造，然后發(fā)展規(guī)模，再打造上游供應(yīng)鏈，打造分倉(cāng)。目前苗小壇已經(jīng)建立了供應(yīng)鏈工廠、六大子公司和五個(gè)分倉(cāng)?？傮w的思考邏輯就是，先有前端的小店模型，再發(fā)展規(guī)模，然后打造后端供應(yīng)鏈體系。

說(shuō)句題外話，當(dāng)前，工廠的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代也來(lái)了，工廠也應(yīng)該思考品牌，只聚焦什么，不聚焦什么。我們苗小壇打造的藍(lán)料包工廠就是用品牌思維打造的。

這就是苗小壇的產(chǎn)業(yè)布局，終端思考怎么讓消費(fèi)者吃得爽，且門(mén)店可復(fù)制，中游做好全產(chǎn)業(yè)鏈的管控，再通過(guò)整合上游做成大產(chǎn)業(yè)。苗小壇品牌從0到600+門(mén)店，企業(yè)從0到供應(yīng)鏈工廠、六大子公司和五個(gè)分倉(cāng)， 實(shí)現(xiàn)了新品牌倍增的目標(biāo)。

先打模型、再發(fā)展規(guī)模，

最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)贏利倍增

接下來(lái)講一下老餐飲企業(yè)如何重塑倍增。

老餐飲已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)入增長(zhǎng)緩慢期和平穩(wěn)期，在遇到發(fā)展瓶頸的時(shí)候，如何實(shí)現(xiàn)再次突破和增長(zhǎng)呢？

這個(gè)案例企業(yè)是無(wú)錫魅廚餐飲，2019年我們合作的時(shí)候，已經(jīng)創(chuàng)立了15年了，規(guī)模差不多兩個(gè)億，當(dāng)時(shí)旗下的品牌叫“又一村”，主打火鍋烤肉自助。

當(dāng)時(shí)餐飲處于進(jìn)入購(gòu)物中心的快速增長(zhǎng)期，所以我們決定在商場(chǎng)里打造一個(gè)自助餐模型。

對(duì)標(biāo)誰(shuí)呢？火鍋對(duì)標(biāo)巴奴。巴奴以毛肚為特色。而在自助餐模型里，我們考慮到傳統(tǒng)的自助餐，普遍存在臟亂差，且品質(zhì)不高、環(huán)境擁擠，不舒適等問(wèn)題。所以我們就打造了一個(gè)新品牌模型，推出了芝小官品牌，主打毛肚海鮮火鍋?zhàn)灾?，slogan是“好毛肚不限量”。

當(dāng)大家都在做幾十塊一份的毛肚時(shí)，我們的毛肚不要錢(qián)。此外，還有各種火鍋涮品、酒水飲料，包括烤肉、日料、牛排等兩百多個(gè)菜品，隨便吃、隨便喝，定價(jià)是119元/位，消費(fèi)者都覺(jué)得不可思議。現(xiàn)在芝小官依然是江蘇省連續(xù)四年的自助餐排隊(duì)王。

與此同時(shí)，我們還延伸做了高端、中端、中低端三個(gè)不同價(jià)格帶的品牌，分別是卿庭、芝小官和歪胖子，并且四年來(lái)零閉店。

具體拆分來(lái)看，芝小官做對(duì)了什么？

首先是品牌和模型塑造。芝小官的模型正好呼應(yīng)了當(dāng)時(shí)商場(chǎng)消費(fèi)者的需求，品質(zhì)好，且產(chǎn)品豐富，客單價(jià)只要119元。考慮到大家吃自助餐都是想吃回本的心理，我們還把毛肚一盤(pán)盤(pán)地?cái)[放出來(lái)，讓消費(fèi)者覺(jué)得拿一盤(pán)兩盤(pán)就回本了，再拿都是賺的了。

芝小官的模型不僅受到消費(fèi)者喜愛(ài)，合作商也喜歡，4年時(shí)間，發(fā)展了80+家千平直營(yíng)大店，門(mén)店區(qū)域擴(kuò)張至整個(gè)江蘇省以及部分華東區(qū)域。

現(xiàn)在，芝小官還建立了自己的供應(yīng)鏈體系，通過(guò)供應(yīng)鏈的完善，實(shí)現(xiàn)了分倉(cāng)，進(jìn)行全管控，此外還建了五大工廠，包括底料工廠、毛肚工廠、牛羊肉分割廠、雞爪工廠、魔芋工廠等，毛肚一天能賣(mài)出七八噸。未來(lái)可能還會(huì)建到十大工廠，都是為了賦能前端的門(mén)店。

產(chǎn)業(yè)鏈打通后，再橫向打造產(chǎn)業(yè)鏈的能力平臺(tái)，縱向打造品牌架構(gòu)。有些企業(yè)說(shuō)不能發(fā)展多品牌，我的觀點(diǎn)是，主品牌要做好、做強(qiáng)、做成老大，等到自己的能力平臺(tái)變強(qiáng)的時(shí)候再延伸價(jià)值鏈關(guān)聯(lián)品牌。

在此提醒一下大家，打造多品牌，千萬(wàn)不要超出業(yè)務(wù)邊界，比如以前做火鍋的，現(xiàn)在跑去做奶茶、做中餐，對(duì)不起，你原有的“能力”就全部歸零了。

芝小官實(shí)施多品牌戰(zhàn)略時(shí)，針對(duì)追求輕奢的小資群體，推出了一個(gè)叫“卿庭”的品牌，以往服務(wù)這部分客群的品牌，都是兩三百的客單價(jià)，卿庭的客單價(jià)在150-200元之間。

當(dāng)大家都在模仿中端品牌芝小官時(shí)，我們又推出了客單價(jià)只有89元的歪胖子超值品牌模型，現(xiàn)在也非?；鸨?，開(kāi)一個(gè)火一個(gè)。

從客單價(jià)七八十，到一百出頭，再到一百八，在三個(gè)不同的價(jià)格帶，推出不同的品牌來(lái)滿足不同的消費(fèi)需求。

先看一下卿庭。卿庭打造的是茶館火鍋，無(wú)錫首店開(kāi)出至今已經(jīng)七個(gè)多月了，始終是餐飲榜的第一名，一天的銷(xiāo)售額還是很可觀的。

卿庭的主要特色，是為了滿足小資群體的情緒價(jià)值，通過(guò)文化創(chuàng)新打造了“在茶館里吃火鍋”的場(chǎng)景體驗(yàn)，進(jìn)店后先來(lái)一碗成都的非遺蓋碗茶“茉莉飄雪”，除了茶免費(fèi)，還有成都的小吃、時(shí)令水果等。還有一點(diǎn)很關(guān)鍵，店內(nèi)的產(chǎn)品大都是鮮貨鮮菜，包括鮮豬血、毛肚、鴨腸、鮮鴨血等，價(jià)值感非常強(qiáng)，而且一步一景，從產(chǎn)品到氛圍場(chǎng)景，全面創(chuàng)新。讓顧客吃出了三四百元的體驗(yàn)感，但買(mǎi)單時(shí)最多只需要兩百元。

再來(lái)談?wù)勍崤肿?，主打重慶老火鍋。菜品定價(jià)上，素的是一塊錢(qián)起，葷的19塊8，包括現(xiàn)切牛肉、毛肚等等，甚至有些葷菜只要幾塊錢(qián)，正好滿足了消費(fèi)者的平價(jià)+情緒價(jià)值，場(chǎng)景輕社交，且又小眾化、高顏值、低價(jià)格。

三條賽道，打造了三個(gè)不同品牌，背后共同做大一條價(jià)值鏈，魅廚集團(tuán)也因此在四年時(shí)間做到了十倍增長(zhǎng)。通過(guò)這三個(gè)品牌的架構(gòu)，又橫向打造了產(chǎn)業(yè)鏈能力平臺(tái)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了 “贏力倍增”，集團(tuán)300家門(mén)店，實(shí)現(xiàn)零閉店，形成規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)。這些打法都是用戰(zhàn)略的思維來(lái)重塑企業(yè)的贏利倍增。今天，如果我們還在用傳統(tǒng)的思維做餐飲，對(duì)不起，一定會(huì)很難。

味千拉面，2023年和我們達(dá)成戰(zhàn)略咨詢合作，通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略打法，重塑品牌模型，重構(gòu)企業(yè)“贏利”模型，打造第二增長(zhǎng)曲線，做大一條價(jià)值鏈，推動(dòng)科學(xué)倍增。

曼玲粥，2018年我們合作時(shí)，從200家的瓶頸期到現(xiàn)在突破1500家，2023年我們?cè)俅魏献?，目?biāo)是要突破五千家店。

還有外婆味道，從2016年開(kāi)始，我們持續(xù)合作，幫助外婆味道從一個(gè)區(qū)域品牌做到了區(qū)域王，目前已經(jīng)成為當(dāng)?shù)氐拇砥放?。很多外地人?lái)云南旅游，都將外婆味道視作必打卡的餐廳。

回到我們今天的主題，我想告訴大家的是：我們現(xiàn)在正在經(jīng)歷著行業(yè)的巨大變革，在這場(chǎng)變革中，我們?cè)谧拿恳粋€(gè)人都需要回歸到企業(yè)戰(zhàn)略層面去思考破局之道，抓住時(shí)代的機(jī)會(huì)，去重塑企業(yè)倍增。

我們善志通過(guò)獨(dú)創(chuàng)的“3階5力”戰(zhàn)略體系，推動(dòng)我們的中國(guó)餐飲企業(yè)實(shí)現(xiàn)倍增。

我們通過(guò)“先打模型，再發(fā)展規(guī)模，最終實(shí)現(xiàn)贏利倍增”的三階段步驟去推動(dòng)餐飲企業(yè)實(shí)現(xiàn)倍增。

在這個(gè)三步走的背后，是我們善志獨(dú)創(chuàng)的“5力戰(zhàn)略倍增模型”。

通過(guò)模型力去打造成功的品牌母店模型，我們善志有自己獨(dú)創(chuàng)的藍(lán)品牌母店戰(zhàn)略方法論，打造成功模型，提高連鎖成功率；

在模型成功之后，再加上戰(zhàn)略力以及組織力去推動(dòng)品牌規(guī)模發(fā)展，實(shí)現(xiàn)規(guī)模倍增；

在規(guī)模達(dá)成之后，再加上戰(zhàn)略力和贏利力，規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)贏利模式，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)贏利倍增。

整個(gè)過(guò)程中，我們以數(shù)字力為支撐，通過(guò)我們善志研發(fā)的餐飲數(shù)字化服務(wù)平臺(tái)及數(shù)字化工具，來(lái)幫助餐飲企業(yè)做好每一個(gè)決策，實(shí)現(xiàn)科學(xué)倍增！

最后希望大家能夠用戰(zhàn)略的思維布局自己的企業(yè)，希望我們中國(guó)的連鎖餐飲企業(yè)都能在大變局時(shí)代抓住大機(jī)會(huì)，創(chuàng)造新的倍增，發(fā)展全國(guó)、走向世界。