要想富于創(chuàng)造性地思考管理服務(wù)系統(tǒng)的方法，首先要很好地理解排隊(duì)現(xiàn)象。

排隊(duì)等待是一種日常中常見的現(xiàn)象，例如新年領(lǐng)開工利是、去排隊(duì)購買首發(fā)的蘋果產(chǎn)品、每天中午去食堂排隊(duì)購買午餐。排隊(duì)等待在我們的生活中無處不在且看似是一個(gè)簡單的現(xiàn)象。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

即使是種簡單的存在，但也有其復(fù)雜的一面，當(dāng)存在著很多條隊(duì)列時(shí)，確定每條隊(duì)列是做什么的就變得困難了；在加入隊(duì)列后，人們會(huì)產(chǎn)生：「大概要等多久」、「為什么隊(duì)伍很久沒有往前移動(dòng)」等諸多疑問。

在一個(gè)競爭激烈的市場中，過長時(shí)間的等待，或者即使是預(yù)計(jì)較長的等待，都會(huì)導(dǎo)致失去顧客。

為了避免丟失銷售額，一種戰(zhàn)略是把隊(duì)伍隱藏起來，使到達(dá)的顧客看不見。餐廳采用這種戰(zhàn)略的具體做法是，讓顧客坐在等候區(qū)（比如海底撈就有較大面積的等候區(qū)，還提供零食小吃）等待桌位，這是一種常常能增加其銷售收入的策略。

顧客可以被視為一種參與服務(wù)過程的潛在資源，許多餐廳有很多創(chuàng)意讓顧客直接參與服務(wù)提供的過程。

01 為什么星巴克橫著排隊(duì)、麥當(dāng)勞豎著排隊(duì)？

1、 星巴克橫著排隊(duì)

星巴克以休閑為導(dǎo)向，創(chuàng)造一個(gè)使消費(fèi)者感覺優(yōu)雅舒適，有別與辦公室和家庭的第三個(gè)空間。平行的橫向排隊(duì)，使顧客之間能看到彼此的表情，產(chǎn)生親近感，避免焦慮感。而縱向排隊(duì)，顧客之間看不到彼此的表情，產(chǎn)生焦慮感。

1）提升工作流程。

星巴克的員工作業(yè)吧臺(tái)是橫向的流水線，吧臺(tái)內(nèi)部是一個(gè)橫向排列的工作流程。通常點(diǎn)單的工作人員會(huì)挪到中間做咖啡，以及拿一些配料再往一邊走。

類似工廠的流程，可保證一人在接單，做咖啡和給咖啡這三個(gè)位置能夠分別有活動(dòng)空間，速度也更快。這避免了一群人擠在一起，導(dǎo)致后面不能點(diǎn)單的問題。人多的時(shí)候，橫向排隊(duì)還可以預(yù)點(diǎn)單。

充分利用銷售空間來陳列產(chǎn)品，也便于看貨。自助服務(wù)相對(duì)容易，降低勞動(dòng)成本。

2）緩解焦慮感

當(dāng)顧客站在柜臺(tái)旁邊，很清楚的看到墻上的商品價(jià)目單，而不用擔(dān)心視線被排在前面的顧客阻擋。挑選的時(shí)候能打發(fā)時(shí)間（或者看到柜臺(tái)里忙碌的工作人員），有效壓抑排隊(duì)等候的煩躁。反之，影響視野的排隊(duì)加深顧客的焦慮感。

3）儀式化觀感，避免制造擁擠感

橫著的吧臺(tái)相當(dāng)于一個(gè)展示平臺(tái)，看到咖啡師操作的全過程。觀看飲品制作過程，增加儀式感和體驗(yàn)感。顧客會(huì)產(chǎn)生這樣的感懷：這杯飲料做起來不容易，確實(shí)值這個(gè)價(jià)格。

員工的作業(yè)吧臺(tái)是橫向的流水線，所以顧客在面對(duì)吧臺(tái)左側(cè)排隊(duì)，而在右邊取咖啡，形成秩序可以避免走道擁堵。

2、麥當(dāng)勞豎著排隊(duì)

麥當(dāng)勞作為快餐業(yè)的鼻祖，力圖營造更熱鬧、快節(jié)奏的氛圍。縱向排隊(duì)，顧客之間是背與面的接觸，“看不見頭”的等待+快節(jié)奏就餐方式，剛好迎合了麥當(dāng)勞的調(diào)性。

1）提醒顧客盡早作出決策。

麥當(dāng)勞店面往往在門口就貼出了當(dāng)日推薦的套餐組合，并把主推產(chǎn)品貼在室內(nèi)。

這背后體現(xiàn)了對(duì)點(diǎn)餐效率的思考，它希望顧客在站到收銀臺(tái)前就已做好消費(fèi)決策。餐廳作為一個(gè)公共空間，如果顧客A站在臺(tái)前猶豫不決，必然影響其他顧客點(diǎn)單。

2）減少服務(wù)員移動(dòng)。

麥當(dāng)勞的后廚和收銀臺(tái)整個(gè)布局意在減少服務(wù)員的移動(dòng)，甚至考慮到了需要減少服務(wù)員彎腰和轉(zhuǎn)身的需求。比如，收銀臺(tái)和后廚之間保持了非常高效的距離，人員流動(dòng)不會(huì)影響點(diǎn)餐員的工作，同時(shí)保證了配餐員的高效走動(dòng)。

3）提高雙方效率。

麥當(dāng)勞把點(diǎn)餐流和等餐流分開。取餐區(qū)獨(dú)立減少了“點(diǎn)餐”區(qū)的人群堆積以及“點(diǎn)餐”、“取餐”人流重合混亂的情況。而配餐員的移動(dòng)也更有效率，實(shí)際上取餐區(qū)也就變成了配餐臺(tái)。

顧客在等餐的時(shí)候不會(huì)影響到后面點(diǎn)餐人的時(shí)間。由此節(jié)約下的時(shí)間實(shí)際上是數(shù)個(gè)“等餐的時(shí)間”，積少成多便會(huì)產(chǎn)生更高的服務(wù)效率。

02 等待的心理

在任何一個(gè)服務(wù)系統(tǒng)中，只要目前的服務(wù)需求超過了現(xiàn)有的服務(wù)能力，排隊(duì)就會(huì)形成。這是因?yàn)榉?wù)臺(tái)都已經(jīng)被占用，到達(dá)的顧客不能得到及時(shí)的服務(wù)。因?yàn)轭櫩偷竭_(dá)服務(wù)臺(tái)的時(shí)間不同，接受服務(wù)所需的時(shí)間也不同，所以排隊(duì)在任何服務(wù)系統(tǒng)中都是不可避免的。

排隊(duì)等待中時(shí)間過得很慢，這是不變的規(guī)律。從長期來看，服務(wù)能力必須大于需求。如果不能滿足這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，下列調(diào)整中至少有一項(xiàng)必然會(huì)發(fā)生：

1）等待時(shí)間過長會(huì)導(dǎo)致一些顧客退出隊(duì)伍（即，顧客在接受服務(wù)之前離開隊(duì)伍），因此導(dǎo)致需求減少。

2）如果潛在顧客得知或觀察到等待時(shí)間過長，他們就會(huì)重新考慮自己的服務(wù)需求，并因而導(dǎo)致需求減少。

3）在等待隊(duì)伍過長的壓力下，服務(wù)臺(tái)會(huì)加快速度，減少為每一位顧客提供服務(wù)的時(shí)間，從而增加服務(wù)能力。但是，原本從容不迫的態(tài)度現(xiàn)在會(huì)變得粗魯無禮。

4）加快服務(wù)速度的持續(xù)壓力可能導(dǎo)致服務(wù)臺(tái)減少乃至消除那些花費(fèi)大量時(shí)間的服務(wù)特征，使服務(wù)過程簡化到最低限度，從而增加服務(wù)能力。服務(wù)能力不足所導(dǎo)致的這些不可控的情況，可以通過合理的能力規(guī)劃加以避免。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

如何管理排隊(duì)和顧客的心理需求變?yōu)橹陵P(guān)重要。

管理隊(duì)列的第一條策略，是考慮等待一項(xiàng)服務(wù)對(duì)人心理的影響。既然等待在我們的生活中是如此必然和平常的事情，那我們?yōu)槭裁从譃橹髠X筋呢？

梅斯特（Maister）對(duì)這個(gè)問題提出了一些有趣的見解，他提出兩條“服務(wù)法則”：

法則一是關(guān)于顧客的期望及其感知，如果顧客接受的服務(wù)比他預(yù)期的要好，他就會(huì)愉快、滿意地離開，并帶來擴(kuò)散效應(yīng)（即，滿意的顧客會(huì)告訴他的朋友們這次優(yōu)質(zhì)的服務(wù)）。

但是要注意，這種“涓滴效應(yīng)”是雙向的，一次服務(wù)也會(huì)以同樣的方式落下一個(gè)壞名聲（顧客會(huì)把它當(dāng)作有趣的笑料繪聲繪色地向外傳播）。

第二條法則是，很難“使球向上滾”。

他的意思是第一印象會(huì)影響接下來的服務(wù)體驗(yàn)，所以，如果顧客必須要等待一項(xiàng)服務(wù)，那么最好使等待的時(shí)間變成一段愉快的經(jīng)歷。

實(shí)現(xiàn)“不可思議的事情”——使等待至少是可容忍的，最好是變得令人愉快而有生產(chǎn)力的，有競爭力的服務(wù)管理者必須考慮到等待心理的諸多方面，想出辦法撫慰狂躁的等待中的顧客。

一些轉(zhuǎn)移注意力的方法只是為了填充時(shí)間，以使等待顯得不那么漫長，另一些方法還能為服務(wù)組織帶來某些額外收益。與不滿意的顧客相比，滿意的顧客會(huì)是有利可圖的顧客。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

第三種管理顧客等待的戰(zhàn)略是讓顧客覺得自己好像并沒有在等待。

梅斯特指出“與服務(wù)相關(guān)的”轉(zhuǎn)移注意力的方法，有把菜單遞給等待的顧客，或者把病歷表（和紙杯）遞給正在等待的病人，這些方法本身“傳達(dá)的意思是服務(wù)已經(jīng)開始了”。

一旦開始接受服務(wù)，顧客的焦慮程度就會(huì)大大減退。事實(shí)上，如果人們感到服務(wù)已經(jīng)開始，那么與服務(wù)還沒有開始的情況相比，他們通常更能容忍較長時(shí)間的等待。

第四個(gè)管理顧客等待的戰(zhàn)略包括緩解關(guān)于要等待多久的焦慮。

很多人在服務(wù)開始之前就已經(jīng)開始焦慮。我是不是被忘了？你接到我的訂單了嗎？隊(duì)伍似乎沒有向前移動(dòng)，我能排到嗎？如果我去一趟洗手間，會(huì)不會(huì)在輪到我的時(shí)候被錯(cuò)過？水管工什么時(shí)候才來？他到底會(huì)不會(huì)來？無論這些擔(dān)心是否合乎邏輯，都是影響等待者的最大因素。

管理者必須識(shí)別這些焦慮，并制定相應(yīng)的戰(zhàn)略減輕這些焦慮。有些時(shí)候，你只需派一名員工前去聊天攀談，使顧客明白你知道他正在等待。在另一些情況下，告訴顧客他還要等多久，就能夠有效地消除其焦慮，使他相信等待會(huì)在某一時(shí)刻結(jié)束。

在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，預(yù)約也是用以縮短等待時(shí)間的一種策略，但這種方法并非絕對(duì)保險(xiǎn)。不可預(yù)知的事件會(huì)介入，或者前一個(gè)預(yù)約花費(fèi)的時(shí)間比預(yù)計(jì)的要長。如果過了預(yù)約時(shí)間還沒有得到服務(wù)，顧客就會(huì)開始著急，不知道自己將等待多久——隨之而來的是因等待的“侮辱”而造成的某種程度的惱怒。不過，為拖延做出簡單的解釋和道歉，通常會(huì)重新樹立起良好的聲譽(yù)。

第五個(gè)管理顧客等待的戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)了在提供服務(wù)過程中的公平問題。

不確定的、未做解釋的等待會(huì)使顧客產(chǎn)生焦慮，有時(shí)還會(huì)招致不滿。但是，當(dāng)一位顧客看到后來的人比自己更早接受服務(wù)時(shí)，不知道會(huì)等多久的焦慮就會(huì)轉(zhuǎn)為因不公平而引起的憤怒。這時(shí)，顧客縱然不暴跳如雷，至少也會(huì)很惱火，提供服務(wù)者則會(huì)被當(dāng)作主謀，成為發(fā)泄怒火的對(duì)象。

為了避免先到達(dá)者先服務(wù)的排隊(duì)規(guī)則被破壞，一種簡單的辦法就是領(lǐng)號(hào)。例如，進(jìn)到點(diǎn)心鋪的顧客會(huì)領(lǐng)到一個(gè)號(hào)碼，然后等待被叫號(hào)。隨時(shí)公布正在接受服務(wù)的號(hào)碼，這樣，新到達(dá)的顧客就能夠得知自己需要等多久。

通過這種簡單的方法，管理者可以減輕顧客對(duì)于等待長度以及可能被不公平對(duì)待的擔(dān)心。這種方法帶來的額外收益是，由于顧客可以在商店中四處閑逛，而無須維護(hù)其在隊(duì)伍中的位置，這就激勵(lì)了“沖動(dòng)消費(fèi)”。不過，這一系統(tǒng)雖然保證了公平性，卻不能完全消除顧客的擔(dān)心，顧客必須對(duì)叫號(hào)保持警覺，否則就有可能錯(cuò)過他在隊(duì)伍中的位置。

當(dāng)有多個(gè)服務(wù)臺(tái)時(shí)，保證先到達(dá)者先服務(wù)的另一種簡便方法是，只排一條隊(duì)。這時(shí)，由于不必?fù)?dān)心后來者“跳”到自己的合法位置之前，顧客的焦慮就會(huì)有所減輕。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

通常，以這種方式“保證”其位置的顧客會(huì)比較放松，還會(huì)與隊(duì)伍中的其他人開開玩笑。這種同舟共濟(jì)式的友誼同樣能夠填補(bǔ)顧客們無聊的等待時(shí)間，并似乎使等待時(shí)間變短。

結(jié)語

如果顧客和服務(wù)臺(tái)都是同一個(gè)組織中的成員，那么對(duì)于組織的有效性而言，提供服務(wù)的成本和員工等待接受服務(wù)的成本同等重要。員工等待時(shí)間的成本至少等于他們的平均工資。

而且實(shí)際上，如果將等待的所有潛在成本都考慮在內(nèi)，例如沒有完成工作的挫敗感或者工作拖延對(duì)組織中其他成員造成的影響，那么，這個(gè)成本還會(huì)高得多。

要想富于創(chuàng)造性地思考管理服務(wù)系統(tǒng)的方法，首先要很好地理解排隊(duì)現(xiàn)象。正確評(píng)價(jià)使顧客等待的行為的含義，向我們揭示了感知的等待往往比實(shí)際的等待更重要。另外，等待對(duì)于服務(wù)企業(yè)和顧客雙方來說都具有經(jīng)濟(jì)意義。