大年初五，鄉村基馳援武漢的1萬盒自熱米飯連夜送抵武漢，用于定向支援武漢的醫護人員。

自熱米飯是鄉村基去年12月才上馬的新項目，李紅怎么也沒有想到它會以這樣的方式被外界知曉。作為鄉村基的創始人，在這次疫情面前她沒有表現出慌亂的情緒。安撫員工、與供應商達成共識、推出外賣“安心送”……鄉村基在嘗試維持一個相對穩定的狀態，以度過此次的危機。

▲鄉村基創始人李紅

雖然對于創業者來說，每一天都如履薄冰。但這一次的疫情確實讓很多行業，特別是餐飲行業經歷了生死關頭。

有兩組數據很能說明問題：2019年春節檔占餐飲全年總收入15.5%，今年這筆收入幾乎損失殆盡；參照2019年中國電影春節檔票房，電影行業這一波的損失大概是60多億，但對于近5萬億市場規模的餐飲業來說，這可能連餐飲損失的零頭都夠不上。就連西貝的創始人都站出來表示“撐不過三個月”。

好在，西貝呼救一周后就獲得浦發銀行4.3億元的授信。隨后，火鍋龍頭企業海底撈也獲得了中信銀行和百信銀行的聯合授信21億元。這多少給行業帶來一些希望。

而在資本方面，有消息說，有超過300億元的資本計劃抄底餐飲行業。錢進來了，這對餐飲行業的長遠發展來說，不知道是好事還是壞事。但至少目前看來，很多企業能因此渡過這場劫難。

對待資本，李紅態度明確，一方面相信資本能給企業的發展帶來助力，一方面不會在危機當下引入資本。企業需要找到一個更合適的契機。

這或許跟鄉村基的經歷有關。鄉村基曾于2010年在紐交所上市，但其后遭遇業績下滑、股價下挫，最終通過私有化才保住元氣。李紅深知，在資本面前，企業要增強掌控力。

一場危機讓很多創業者、企業家意識到，估值很虛幻，現金流才是王道，而李紅在十多年前就意識到這一點。穩健的財務管理政策，讓現在鄉村基能夠相對從容地應對疫情的沖擊。

危機暗藏轉機，這是一句幸存者的后話。但它依然有價值在于，幸存者除了運氣，還有優于其他人的免疫力。這樣的免疫力就好比習武之人的內功，它總是不及花式招數耀眼，但卻能讓企業熬過至暗時刻。 ?

在此次與李紅的對話中，她向我們分享了疫情發生時鄉村基的選擇，以及長久以來練就的內功如何幫助企業應對現在的危機，包括對供應鏈的把控、對食品安全的重視，以及對現金流的管理。

總之，那些對的選擇，總會在日后獎賞你。 ?

以下是對話實錄（經編輯）：

面對危機時的第一個選擇 ? ?

決定了這是一家什么樣的企業 ?

問 ?： ?得知疫情嚴重之后的第一反應是什么？

李紅： ?當時第一個反應是我們在武漢這么多門店怎么辦，一方便是擔心員工安全，另一方面是考慮用什么樣的方式應對這次的疫情。留給我們應對的時間并不多。

問： ?當時做的第一個決定是什么？

李紅： ?大年三十晚上，我們在朋友圈看到醫生們都在吃方便面，當天晚上就召集高管開會，說既然現在不能開業，那我們可以做點什么。第二天是大年初一，我們馬上召回中央廚房的工人生產自熱米飯。我們加工了一萬盒，初一晚上就做好了。但當時因為武漢封城送不過去，分管武漢市場的負責人在朋友圈、微博上面去發信息，說我們現在有一批食品，我們想送到醫院應該怎么做？后來在熱心網友的幫助下，對接辦理了通行證，最后在入城的地方進行交接。

問 ： ?除了捐贈自熱米飯，還有哪些馳援武漢的舉措？

李紅： ?我們的另一個品牌大米先生還為火神山醫院的建筑工人提供新鮮餐食。當武漢的大米先生團隊在思考能為這座城市做點什么時候，火神山醫院聯系了他們。針對此次供餐行動，很多本來已經放假的員工，也自愿回到工作崗位上，緊急調配運輸車輛、辦理運輸通行手續、聯系食材供應商，在1月28日中午成功將第一批新鮮餐飯送到火神山工地。武漢大米先生一直免費供餐直到火神山竣工。

問 ： ?疫情發生后鄉村基、大米先生在武漢的門店是一個什么樣的運營情況？

李紅： ?疫情發生后，我們在武漢的門店閉店不關門，部分門店已經響應政府號召，后廚繼續開工，春節期間外賣服務暢通。目前已經為27個社區14個街道衛生服務站、武漢四醫院、武漢紅十字會醫院、武漢協和醫院、武漢急救中心等醫院提供愛心供餐服務。

問 ： ?鄉村基在本次疫情中受到的沖擊有多大？

李紅： ?對我們的影響肯定是很大的，我們現在都是直營門店，基本上現在好多店都關閉了。武漢基本上是全停的，只是給醫務人員提供免費餐。其他門店，除了重慶、成都，現在基本上都是以外賣為主，暫時還沒有堂食。現在這個節點上的困難不只是我們一家，大家都困難。現在我們主要考慮安全，因為全社會都不能幸免，所以現在主要先考慮安全的問題。

問 ： ?能估算一下損失嗎？

李紅： ?現在還沒有結算，但這個損失肯定是上億的。鄉村基有900多家直營門店，1萬9千名員工。這次危機是需要我們面對的，但也不應該只看到困難，更要看到機會，經過這次疫情，顧客對外出就餐需求可能會短時間減少，但就餐的整體需求在，只是場景發生了轉移，我們應該關注到這樣的變化，快速行動，不斷去滿足顧客需求。

其實，諾亞方舟都是自己造的 ? ?

問： ?很多企業因為這場疫情而不得不裁員，鄉村基有這樣的計劃嗎？

李紅： ?我在2月1號給員工寫了一封信，第一是堅持不裁員，因為這時候的員工是很脆弱的，他們不知道到底會發生什么、公司會怎么樣。第二，按照國家的規定給大家發工資，讓大家能夠安心工作、搞好生活、在家做好防疫。這封信我們當時沒有發到報刊里面，而是由管理層在線上開早會的時候讀給員工聽。內部員工們在疫情期間還是比較穩定。因為疫情這個事情不是我們能夠控制的，我們盡自己所能吧，對員工們負責任。

問 ： ?這種時候，很多管理者會擔心軍心渙散，鄉村基如何增強凝聚力，維護團隊的活力？

李紅： ?因為這次的疫情，我們更強調讓所有伙伴都發揮奮斗精神，人人都是創業者，全員營銷。同時我們還要精兵簡政，弱化管理邊界，擴大管理層的工作范圍和責任。還要建立由下至上的快速反應機制，讓聽得見炮火的員工做決策，全員都是管理者，迅速響應顧客需求和應對變化。

問 ： ?這次的疫情對鄉村基的供應鏈有帶來了什么樣的考驗？過去的哪些做法是現在覺得要進一步強化的？

李紅： ?去年為了應對豬瘟，我們增加了全球采購。其實我們在這之前都有直接從國外進口豬肉，幫助鄉村基免受豬瘟的影響。后來，我們又嘗試了從澳洲采購牛肉。現在，這些渠道可以幫助我們應對目前國內供應鏈緊張甚至中斷的局面。

此外還有我們一直采用的大宗物料的年度定價模式。比如大米每年10-11月是稻谷的收購季，我們會根據當年的用量以及第二年的開店數預估第二年的用量，然后與產地直接談，這樣提前把量和價格鎖好，保證產品和價格的穩定性，避免因為特殊情況而受影響。

問 ： ?如何處理特殊時期和供應商之間的關系？

李紅： ?我們的供應商有的已經和鄉村基合作長達20年，我們一起經歷了2003年的SARS、2008年的經濟危機和一些大大小小的危機，，所以這次也能夠一起共度難關。很多供應商跟我們不是普通的合作關系，而是戰略合作的關系。

問 ： ?這樣的供應商占比有多大？

李紅： ?大概是60%。有的供應商給我發信息，說他們已經做好了準備，比如在囤貨、資金周轉等等方面，會在最大程度上支持鄉村基渡過難關。我非常感動，這些供應商還是非常可愛的。

問 ： ?這樣的信任很重要。

李紅： ?是的。供應商對我們的支持非常大，給我們一些時間的充裕，現在到了這個程度也沒有出現慌著結帳的狀況。一方面是因為我們合作時間很長，另一方面是因為我們有信用，一直保證供應商的結帳時間，這二十多年一直非常誠信，必須要支付的一天都不能差，我們在這方面有一個很好的口碑。

問 ： ?那鄉村基有沒有一些幫助供應商的措施？

李紅： ?我們會協助供應商做授信，在這上面我們可以給他們一些支持。此外，很多生鮮小菜的供應商在春節因為疫情門店沒有復工，受很大的損失，針對這個版塊，我們現在與供應商一起準備做線上小菜量化包的銷售，這樣可以幫他們減少損失。

問 ： ?您也提到鄉村基經歷了很多大大小小的危機，包括2003年的非典，當時給鄉村基的經營帶來了哪些改變？

李紅： ?非典的時候影響沒有這次大，那一次雖然很緊張，但是時間沒有這一次長，也沒有今年這樣的全線戰備，那時候是沒有停業的，這次是全線停業，所以是不一樣的。當時我們把重點放在做好食品安全的防控上，門店的地面、墻面、桌面的消毒，還有員工的管理，都是從那個時候開始完善的。到現在，從原材料采購開始到門店產品出品，中間經過物流、倉儲、門店庫存、制作加工、打餐、出品，每一個環節都有對應的嚴格食品安全的標準和要求。

問 ： ?現在很多餐飲企業靠外賣輸血，鄉村基很早就開始做外賣了，目前發展了一個怎樣的水平，在疫情中表現如何？

李紅： ?我們2010年就開始做外賣，當時是通過400電話訂餐。我們對這塊一直比較重視。2017年互聯網外賣平臺興起的時候，我們是第一批涉足到平臺外賣的品牌，當時也享受了互聯網的紅利。現在這個時期我們推出了愛心送，在一些關鍵環節上能夠去打消消費者的顧慮。目前外賣的開啟主要目的在于保障企事業單位的集體用餐需求，以及為堅守在崗位的一線工作人員、逐步復工的消費者提供基礎保障工作。現在的收入是正常經營時的15%。

問 ： ?您之前提到鄉村基去年年底推出的自熱米飯，在今年的疫情中發揮了不小的作用。這個會成為今年主要的嘗試嗎？

李紅： ?我們去年就在計劃這件事，但是沒有想到現在即食的需求這么迫切，不需要加熱設備和水，能很好地滿足醫護人員的需求。不過，關于這個產品，我們還在測試階段，要做到既有堂食口味的特點，又有零售的場景。

問 ： ?你之前在接受采訪的時候有說過，還是希望深挖堂食的場景，在這方面去做一些創新，這種看法有沒有因為疫情而改變？

李紅： ?2003年非典結束后餐飲還是出現了井噴。現在受疫情影響，線下堂食肯定要經過一段時間恢復的，但如果全部餐飲都做成線上，可能我們的生活就會顯得很無趣了，我覺得未來還是有線下需求的，關鍵是誰能把餐飲的溫度、場景、人文關懷做到極致。我覺得這次有打擊，也許要調整方向，但不能完全否定線下。

問 ： ?今年還會有哪些新的嘗試？會因為疫情發生變化嗎？

李紅： ?社區原本是今年發展的重心，能夠把店開到離顧客更近的地方，方便顧客的消費需求。雖然我們受到疫情的影響，但我們也發現社區出現新的機會，開店的節奏我們有戰略性的調整，但是會啟動新的銷售渠道的測試，希望隨便顧客消費習慣的變化，重新思考機會。

說到底，有錢才不慌 ? ?

問 ： ?如果疫情持續，鄉村基的現金流還能支撐多久？

李紅： ?我們還沒有來得及做估算，所以現在無法提供一個具體的數字，只能說接下來的日子是艱難的，但是我們仍然可以自信的說不必過分擔心，公司的財務管理一貫采取穩健的原則，我們有實力抵御現金流的?險。

問： ?您是從什么時候開始重視現金流的？

李紅： ?我本來就很注重現金流和儲備資金，在十幾年前我看過一本書，是日本的松下幸之助寫的，他說企業要有一些資金，能保證兩年到三年沒有收入的狀況下還能夠生存，這句話對我的影響比較大，所以我們一直會留一些儲備資金用于應對未來不確定性的情況。但確實沒有想到這次的影響會這么大，這是始料未及的。

問： ?鄉村基在財務管理方面，有哪些可以分享的心得？

李紅： ?首先每年發展的支出，我們目前的做法是現金流要大于每年的資本支出，所以每年都要有現金流的結余，這是第一個原則。對于內部的成本管理，我覺得每一個企業都在遵循精細化的生產和精細化的管理，當然我們也不是做得最好的，不過我們團隊的成本管理意識很強，在費用最小化、成果最大化上面，我們的團隊在這些方面有非常強的素養。

問： ?具體有哪些措施，可以舉例嗎？

李紅： ?比如在供應鏈的建設上，我們采取三步走的戰略。在不同時期采用相應的供應鏈體系，因為我們要保證成本之間的平衡。當開啟連鎖經營之初，鄉村基就自建中央廚房，將成品和半成品用統一的運輸方式送到各個直營門店。后來，隨著門店的增加，其輻射范圍也越來越廣，物流成本也隨之增高，鄉村基在原有中央廚房的基礎上，增加了“本地采購”環節，一來降低運輸成本，二來更加迎合消費者對本地化風俗口味的需求。現在，鄉村基進軍四川、貴州、湖南、陜西等多個省份，在每個區域又建立總倉進行集中配送，能減輕相關成本和庫存問題，大大提高周轉率。

另外，財務中心制定了嚴格的支付審批制度、營業款管理制度、存貨管理辦法、應收款管理辦法，對供應商賬期也有嚴格的制度和要求，保證健康穩定的現金流。

問： ?在疫情期間還會有哪些降成本的措施？

李紅： ?這個時候現金流比黃金還要重要。我們要徹底削減成本，勒緊褲腰帶過日子，要做到銷售最大化、成本最小化。在營運方面提升工作效率，節約不必要的開支，并且問自己，如果不花這筆錢會有什么樣的后果？讓大家都養成負責的習慣，養成成本節約的習慣，即使在收入大幅下滑的時候，仍然有利潤且保持正向的財務成果和發展。

目前疫情期間，國家也給出了很多支持政策，我們也有專門團隊研究這些政策，看看能節省多少開支，另外也會和物業方協商租金減免。

問： ?怎么看待資本在現階段對餐飲企業的抄底？

李紅： ?資本對于餐飲的加持產生的優勢，現在的兩家巨頭海底撈、九毛九身上已經凸顯了，所以我們在這方面認知上是一致的。我們覺得最近抄底餐飲，主要是餐飲老板的態度轉變，產生了擁抱資本的意愿，讓大家能夠達成一個很好的、共同的價值觀。對于資本來說這個時候成本最低，對于企業來說資本能把它從泥潭中拉出來，為了未來的成長贏得空間。在我看來，這是近期資本抄底餐飲企業最主要的原因吧。

問： ?那鄉村基最近有接觸資本嗎？

李紅： ?目前沒有為了這個危機而做這方面的打算，但在這之前，我們一直都在談這個問題，所以不是危機來了才去找資本的。

問： ?鄉村基在對待資本方面是什么態度？

李紅： ?資本是企業發展的資源之一，企業要根據自身的發展來考慮是否與資本結合，一是根據自身需求，二是評估資本究竟能給企業帶來什么樣的價值。

問： ?疫情有沒有帶來一些新的思考？

李紅： ?我覺得未來對精細化管理要有一個長遠的打算，還有在現金流的儲備上面還要多思考。對于未來的合伙機制，比如融資渠道的合伙人，我覺得是一個選擇。我們的投資方、股東有資本的背景，在疫情期間也問我們需不需要資金，這些資本資源對于抗風險是具有很大好處的。??