用一個詞來形容2019年餐飲人的狀態，無疑是“焦慮”。

沒有哪一年，有這么多企業、這么多人陷入到焦慮中無法自拔。對大環境焦慮、對市場焦慮、對品類焦慮、對品牌焦慮、對業績焦慮……雖然餐飲老板們年底聚會依然是笑著的，但內心OS：我真的太難了。

新的一年，餐飲老板們何以解憂？下文，邦誠策劃創始人蕭大大，將從一個資深品牌策劃人的視角，為大家解讀餐飲企業以及老板的一些困惑，希望能給焦慮的餐飲人帶來一些啟發。

1

重新認知品牌 ?

建立初期，要解決三個問題 ?

這幾年里，餐飲講得最多的是品牌定位、品牌升級、我要開始做品牌了。

但是大多數餐飲人，對品牌的本質、品牌的目的、品牌要解決的問題，并沒有清晰的認知，甚至連最底層的定義和邏輯都沒有搞清楚。

我們見到太多企業，只要講到品牌，都會異口同聲說“我要和別人不一樣，我要差異化，我要做某個消費人群……”

首先，市場沒有那么多的差異化，市場和產品的本質是同質化。很多所謂差異化的案例，都是成功后被定義的，繼而被各種所謂的專家解讀，通過什么策略、定位、方法等。

其次，我們對品牌陷入了一種誤區。品牌需要解決什么問題？品牌就是在解決常識問題。

品牌建立初期，我們必須解決三個常識問題：識別、記憶、信任。

第一，要解決品牌的“識別”問題，即如何在海量的信息里，讓消費者第一時間認出你、識別你。

只有實現品牌的差異化才能進入到消費者的眼睛及大腦里，品牌名字、口號、符號、色調等，都是實現差異化的途徑。

如愛馬仕的橙色包裝袋，當女孩們拎在手上的時候，你第一眼就會識別出來那是愛馬仕；再比如麥當勞的巨型M符號，它存在的意義就是解決“識別”問題。這也是為什么所有奢侈品logo設計得都比較大的原因，就是為了讓你一眼識別，認出它。

第二，我們要解決的是“記憶”問題。 品牌建立初期，很多工作都是圍繞如何讓消費者記得住來展開的。

比如品牌名字，就是為了能讓消費記得住，寓意反而沒那么重要。麥當勞創始人雷·克羅克被問到“為什么要收購麥當勞”時，他的回答可能出乎很多人的意料，其中一個原因是，麥當勞的名字比較好聽、好記憶。

我們做餐飲品牌，如何讓消費者記得住？要善于利用“熟悉感”，熟悉是世界上最大眾的記憶，要令消費者產生陌生而又熟悉的感覺。同時，品牌的表達一定要直接、“直白，甚至要粗暴”，消費者才會記得住你！

第三，品牌是一個信任背書。 比如今天我們出差去某個陌生的地方，當在高鐵站、飛機場選擇就餐，看到麥當勞和其他餐廳時，我們大多數人會選擇麥當勞。即使我們知道麥當勞不代表好吃，但因為品牌的作用，它解決了一個顧客選擇成本問題，也就是信任問題。

去一個門店用餐有兩種可能：選擇正確了，很好吃、體驗很好；選擇錯誤，很難吃體驗感很差。

這里面便存在50%的試錯成本。但麥當勞的品牌是品質、口味一致性的保證，消費者知道自己不會付出試錯成本，所以會優先選擇麥當勞。

消費者到最后信任的是品牌，只有品牌的背書，消費者才會放心選擇。我們要知道，消費者對品牌是沒有忠誠度一說，而品牌一生都要忠于消費者，品牌經營的本質就是奮斗至死。

2

走出品類誤區

選擇消費者熟悉又有品牌化機會的品類

這幾年大家都在講品類定位、品類細分，但很多人容易陷入到品類的誤區。酸菜魚品類的成功，不代表你做剁椒魚頭就會成功。

我們要遵循市場和消費認知，不要做一個大家都沒有認知的品類，并試圖去教育消費者，以達到企業的規模化擴張。

因為教育成本太高，絕大多數企業都無法承受。一定要選擇市場中已有的、認知基礎雄厚、大眾化的、消費者熟悉的、但是沒有形成品牌的品類，重新組合它、創意它。

切記，不要過度去細分，有時過度的細分，只是老板思維和專家思維的意淫。??

3

做自己擅長的 ?

用100分能力，去做80分的事情 ?

跳起來摘果子，而不是摘星星。

我們要用100分的能力去做80分的事情，這樣你成功的機率會大很多，所有的商業行為都是在找大概率事件的發生。

很多餐飲人在創業過程中，經常莫名其妙去拓展第二、第三品牌，比如“外婆家”就開創了很多品牌，但成功的又有幾個？自己原本的業務、品牌都沒有做到天花板，又去做了自己品牌基因不具備的品類，還美名其曰我是在做差異化，在做企業的戰略轉型。

華為任正非講過，做那些你擅長做的事情，做那些你有機會做的事情！

4

重視下沉市場 ?

消費升級，在三四線城市更明顯 ?

我國的餐飲市場、人口基數龐大，地域廣闊、各地飲食口味不同，存在很大的紅利機會。

發展的過程中，不要老想著做全國品牌，因為直接進行全國性擴張，太難了。

在中國任何一個城市、縣區，先滲透，做成當地的老大，就已經是很大的成功。占領區域絕對領導地位，比到處有店更容易做得到，品牌持續發展也更有優勢。

其次是下沉市場，例如“江漁兒酸菜魚”下沉至二三線城市和商圈，2019年一直高歌猛進；華萊士在全國二三線城市里面有一萬多家門店，營業額超200億，這才是真正的“隱形冠軍”。

下沉市場里的消費者，有著和一線城市消費者同樣的多樣化和品質感需求。但這部分人群可支配的收入比例，反而高于一線城市的消費人群，因為車貸、房貸壓力小。?

所以餐飲人請記住：第一，做好一個區域，區域為王； 第二，去好好地審視，下沉市場的消費潛力超出你的想象。

比如我個人體驗，去成都、長沙、貴陽等一些城市。餐飲、娛樂消費水平，有些甚至高于北上廣深。

5

優化成本結構 ?

做經營，首先控制成本 ?

目前來看，餐飲的投資已經越來越高，這幾年大多數餐飲人都在追逐裝修風格、獨特設計、美學體驗，以至忽略了企業經營的本質。企業做任何動作要從企業經營、品牌經營、成本結構的角度出發，而不是表面的小修小改。

把成本投入到餐飲最基礎的環節上，這方面我們可以向西貝學習。西貝最大投資在于廚房出品、品牌、服務，而弱化了設計、空間風格及噱頭營銷。

餐飲業未來經營成本會持續增加，餐飲業的紅利期已經過去，未來的利潤一定是源于經營管理。??

有鑒于此，邦誠在策劃品牌時，第一步考慮的便是成本結構，其次才是頂層設計、空間設計等。江漁兒的成功，也正是來源于成本結構的成功，由于業績保本線低，經營風險隨之降低，投資回報期也就相應縮短。

6

品牌持續性 ?

一句話，要年年講、月月講、日日講 ?

我們看所有成功的故事和品牌都很簡單，決不復雜。只講述一件事，重復地講，精彩地講。

不要高估你在消費者心中的地位，如果沒有持續提醒，他會很快忘掉你。

實驗已經證明，人們會在半天內忘記自己當天學習的60%的內容。重復得越多，記住的越多，品牌需要關注，關注就需要強調，強調就要重復。信息重復一萬遍變成認知，標志重復一萬遍就會變成品牌，謊言重復一萬次甚至可能成為真理。

人的記憶都是短暫的，消費者需要的是能夠持續性、提醒式的消費。如紅牛的廣告，通過這么多年廣告的積累，消費者已經有了一定的認知。后來的改變使得好不容易積累下的“品牌資產”一下子清零，多年的資金投入和品牌積累都打了水漂。

品牌需要以各種方式、一個主題一遍遍反復傳播。成功的品牌都是在一件事持續重復地去做。

制訂好自己的品牌戰略，不要因為焦慮去追逐流行，耗費資源在那些自己不擅長的事情上。一旦自己有動搖的時候，回頭看看自己制訂的戰略和初心。

7

關于門店拓展 ?

不要靠經驗，要看組織力的發展 ?

很多老板開店，到現在還是依據經驗做決定，對于門店擴張更是拍腦袋決定。

企業做新業務，本質上是組織能力的溢出。餐飲品牌拓展門店，也就是本身管理能力的問題。

海底撈師徒制的開店邏輯，本質上也是管理能力的溢出。其次是供應鏈，無論是直營還是加盟，牽扯到連鎖化經營的時候，更重要的決勝點是在于供應鏈體系的打造。

自建供應鏈還是與第三方企業合作，這一點不用太多糾結。企業起步初期，自建供應鏈投入太大，可以選擇和第三方去合作，協作共生，如陳春花老師所講，和合作伙伴形成命運共同體，協同為對方創造更大的價值空間。

8

關于“轉型升級” ?

一次升級，要解決兩個問題 ?

在餐飲轉型升級的過程中，我們要思考的是，轉型升級可以解決什么問題。縱觀很多餐飲企業的升級動作，我總結兩點：

第一，品牌形象的“老化”，首先要讓你的品牌重新煥發活力，符合當下的市場和消費者；

第二，解決內部人員經營思路的老化。

邦誠之前幫助一個企業做品牌策劃，發現他們團隊官僚主義盛行，年齡層偏大，管理層中甚至沒有一個90后，是典型的“80后做執行、70后做管理、60后做決策”的團隊，一個提案的決策經歷了很多拉扯，最終往往無疾而終，或者落地后和最初的想法相差甚遠。

在餐飲企業去做品牌升級過程中，不要有老板思維、專家思維、過去思維，不要為了升級而升級，要做到真正的一切以消費者為導向，做到顧客視角去思考問題。

結語 ? ?

做餐飲，聰明人也要下足笨功夫??

做好餐飲，不是一個定位、一個廣告語、一個符號就能夠扭轉乾坤，就能把生意、把品牌做好的。

做品牌就是做產品，做一個為顧客解決問題、創造價值的產品，一切都應該以消費者為導向。

切記不要只談情懷，更不要自嗨，你認為已經感動天感動地，并不一定就能感動消費者。

真正的“做品牌”，是聰明人下足笨功夫，品牌講究內外兼修，練好內功，套路才可以隨便耍。

餐飲在這個年代，真正能把生意做好的，都是運營能力的強大的體現。所以，焦慮無用，不如繼續提升運營能力。