將蛙來噠從地方小店做成全國連鎖，羅清在牛蛙產(chǎn)業(yè)中找到了自己的“人生事業(yè)”。

從科技新貴跨越到餐飲行業(yè)，靠一款牛蛙大單品突圍，成為牛蛙美食品類的領(lǐng)軍人，如今還是很多餐飲人口中的“清姐”，是牛蛙美食品類的“大家長”。

聽上去，這是一部大女主“升級(jí)打怪”的爽劇。但真正細(xì)數(shù)其中的過往，才會(huì)看到主角——蛙來噠創(chuàng)始人羅清，所歷經(jīng)的磕絆。

她在完全不懂餐飲業(yè)的情況下就大膽押注牛蛙大單品，用盡辦法“啃”下單品店的標(biāo)準(zhǔn)化改革；

在餐飲加盟模式仍未成熟的年代，就率先采用強(qiáng)管控的加盟制，開啟門店的快速增長；

在牛蛙食材深陷輿論風(fēng)波時(shí)，主動(dòng)出擊，與行業(yè)各個(gè)關(guān)聯(lián)方及時(shí)溝通，解決了營業(yè)受限的困境……

有主見、夠冷靜，主張開放平等，這樣的“清姐”如今還在與時(shí)俱進(jìn)，努力下好引領(lǐng)牛蛙美食發(fā)展的先手棋。

前不久，紅咖說欄目組來到了蛙來噠深圳總部，在這里，羅清與紅餐網(wǎng)創(chuàng)始人陳洪波展開了一場深度對(duì)話。羅清直言：“目前，無論是自己，還是團(tuán)隊(duì)，都遠(yuǎn)沒到可以松一口氣的時(shí)候，蛙來噠還有更多挑戰(zhàn)和責(zé)任需要面對(duì)。但不管怎樣，堅(jiān)持長期主義，會(huì)是蛙來噠必須要做的事情。”

科技新貴跨界做餐飲，

干出一家牛蛙頭部企業(yè)

在踏入餐飲業(yè)之前，羅清在科技行業(yè)工作了15年。2010年，實(shí)現(xiàn)財(cái)富自由的羅清早早地選擇了步入退休生活。

而彼時(shí)，懷揣餐飲夢想的哥哥——羅浩，一直想開一家屬于自己的餐廳。于是，在哥哥反復(fù)提及后，羅清決定加入哥哥的隊(duì)伍。

但連她自己本人都沒有想到，開業(yè)第一年，蛙來噠就火了，門店的年度營業(yè)額輕松突破千萬。首家門店的火爆讓羅清開始重新審視：餐飲門店經(jīng)營的成功是否可以復(fù)制？自己過往在科技行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊裼行?yīng)用到餐飲連鎖經(jīng)營中？

之后，羅清做的第一件事就是對(duì)蛙來噠進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化改革。2010年，羅清仿照麥當(dāng)勞工作站管理的方式，將蛙來噠的前廳和后廚拆解成了多個(gè)工作站，每個(gè)工作站都設(shè)定了相應(yīng)的SOP。

實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化并不是一蹴而就的事，如今談起具體實(shí)施過程時(shí)，羅清仍記憶深刻。“我就告訴管理層，讓他們用4句話清楚地描述每個(gè)崗位員工需要完成的工作，且每句話不要超過50字，寫下來交給我查看。但實(shí)際上我根本沒有仔細(xì)看他們寫的內(nèi)容，畢竟當(dāng)時(shí)的我還不太懂餐飲經(jīng)營。但我希望能由此促使管理層建立起標(biāo)準(zhǔn)化工作的意識(shí)。”

由管理層定完標(biāo)準(zhǔn)后，再下發(fā)給公司各個(gè)員工，要求員工將崗位內(nèi)容背誦，甚至默寫下來，在操作時(shí)也要嚴(yán)格按照所列要求執(zhí)行，前期的執(zhí)行雖然有阻力，但在羅清的堅(jiān)持下，也開始慢慢有了成效。

圖片來源：蛙來噠

此后多年，伴隨實(shí)際操作的一些轉(zhuǎn)變，蛙來噠的執(zhí)行流程也在不斷優(yōu)化，而作為掌門人，羅清也開始深入到市場一線了解實(shí)際情況，力爭讓每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)都有理、有據(jù)、有效。

如今，蛙來噠已擁有多套完整的運(yùn)營手冊。大到門店整體的管理制度、前廳后廚的詳細(xì)分工、產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、門店CIS整體形象管理，小到店長日常管理、危機(jī)事項(xiàng)處理……蛙來噠都制定了相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。

另外，據(jù)羅清回憶，早些年在推進(jìn)加盟業(yè)務(wù)時(shí)，蛙來噠也借鑒了科技行業(yè)的代理模式。

據(jù)了解，在科技行業(yè)里，一件商品的落地往往是先經(jīng)由科技公司進(jìn)行研發(fā)，然后委托外資工廠進(jìn)行生產(chǎn)，之后在國內(nèi)進(jìn)行銷售。銷售過程中，因?yàn)榭萍脊就痪邆涞貐^(qū)資源優(yōu)勢，很難建立龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，故而會(huì)在每個(gè)省尋找代理商，由代理商負(fù)責(zé)開拓當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)。

這套玩法在羅清的帶領(lǐng)下得到了改良，并成功搬進(jìn)了蛙來噠的運(yùn)作體系。“品牌和售前售后服務(wù)都由我們負(fù)責(zé)。加盟商只需要負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐念櫩头?wù)，及時(shí)響應(yīng)和反饋當(dāng)?shù)氐淖兓龀稣{(diào)整即可。”羅清說道。

這樣的加盟策略，既能保證品牌的經(jīng)營質(zhì)量，也免除了很多加盟商的經(jīng)營決策壓力。在餐飲加盟模式尚未成熟的時(shí)代里，羅清的這套思路無疑讓蛙來噠有了差異化，也為蛙來噠此后加盟擴(kuò)張打下良好基礎(chǔ)。

據(jù)了解，截至目前，蛙來噠門店已達(dá)到500家（包含已簽約未開出的門店），其中加盟店約占到90%，蛙來噠已成為牛蛙行業(yè)的頭部企業(yè)。

反其道而行之，

砍掉一半SKU，關(guān)掉盈利門店

2015年，蛙來噠迎來了新的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

在羅清和哥哥兩人去日本學(xué)習(xí)的過程中，羅清注意到，日本有不少餐廳都在走單品聚焦的路線，滿大街都是牛肉壽喜燒和海鮮蓋飯的專門店，甚至還有餐廳會(huì)將產(chǎn)品聚焦在更細(xì)分的品類上。

受此啟發(fā)，兩人便決定要將蛙來噠門店的產(chǎn)品聚焦在牛蛙單品方向上。由此，蛙來噠正式轉(zhuǎn)型成為單品聚焦型公司。

與此同時(shí)，羅清的工作重心也開始有所轉(zhuǎn)變，從原來的只負(fù)責(zé)經(jīng)營戰(zhàn)略，逐漸轉(zhuǎn)向蛙來噠的具體經(jīng)營管理，包括對(duì)蛙來噠商業(yè)模式的探索以及內(nèi)部培訓(xùn)等一系列工作。

但在具體設(shè)計(jì)菜單結(jié)構(gòu)時(shí)，羅清和哥哥羅浩之間還是產(chǎn)生了分歧。雖然認(rèn)同大單品、聚焦的策略，但羅浩還是覺得前期應(yīng)該保守一些，畢竟當(dāng)時(shí)國內(nèi)還沒有連鎖的牛蛙餐廳，甚至連專門做牛蛙的單品店都沒有幾家，在沒有足夠市場經(jīng)驗(yàn)的情況下，將魚類等門店銷量還不錯(cuò)的菜品砍掉，未免過于冒險(xiǎn)。

而羅清則認(rèn)為，既然已經(jīng)聚焦牛蛙單品，那就要將SKU縮減，并且將菜單里的其他大單品全部去掉。最終哥哥拗不過羅清，蛙來噠的SKU大幅縮減，僅留下約50款SKU。

△蛙來噠首創(chuàng)紫蘇牛蛙

彼時(shí)，國內(nèi)的正餐餐廳普遍都有上百款SKU，而蛙來噠此舉，在不少人看來，可能只能保持兩三個(gè)月的新鮮度，無法保證復(fù)購率。

然而，市場給出了正反饋，新菜單在蛙來噠門店上線后，很快就引起了消費(fèi)者的關(guān)注，大單品的策略，讓蛙來噠更聚焦，在消費(fèi)者眼中的辨識(shí)度也更強(qiáng)了。

但隨之而來的，也出現(xiàn)了一些質(zhì)疑。當(dāng)時(shí)的蛙來噠人均消費(fèi)在45元左右，有顧客覺得不實(shí)惠。

為什么會(huì)給消費(fèi)者留下這樣的感知？羅清開始復(fù)盤，她逐漸意識(shí)到，雖然門店的菜單一直在變化，但消費(fèi)者的體驗(yàn)感并沒有因此改變，想要提升品牌在消費(fèi)者心中的價(jià)值感，還得從門店模型和成本結(jié)構(gòu)入手。

△蛙來噠去年推出的“超級(jí)夜市”風(fēng)格，圖片來源：紅餐網(wǎng)攝

于是，蛙來噠一改此前街邊店的調(diào)性，第一次進(jìn)入到了商業(yè)綜合體開店。煥然一新的全新門店很快受到了大眾的青睞。

但在這之后，公司沒有著急鋪開全新的店型，反倒是用了兩個(gè)月的時(shí)間，將之前開的4家店全部關(guān)閉。

關(guān)店的舉動(dòng)勢必會(huì)帶來巨大的營業(yè)額損失。據(jù)羅清回憶，當(dāng)時(shí)關(guān)閉的4家門店每年都仍在盈利，其中一家門店還剛剛花了上百萬進(jìn)行重裝翻新。

為什么要關(guān)閉盈利的門店？在羅清看來，這4家店，每家店都是一個(gè)單獨(dú)的商業(yè)模型，強(qiáng)行與新店進(jìn)行統(tǒng)一管理后將帶來巨大的組織成本。反倒是關(guān)閉這些門店之后，他們可以將原來的人員重新組織到新門店中，進(jìn)行下一步的連鎖發(fā)展。

“我們做這件事的時(shí)候也沒有什么包袱，發(fā)展就是要拋棄過去、拋棄昨天，前面的全部事情與未來要發(fā)展的事業(yè)無關(guān)。”羅清直言，人生只有一次，這段路程中，一定要活得灑脫痛快，不能畏手畏腳。

牛蛙品類險(xiǎn)遭禁售，

力挽狂瀾為牛蛙正名

事實(shí)上，轉(zhuǎn)型為大單品專門店，再到成為牛蛙賽道引領(lǐng)者，這段歷程里，蛙來噠的發(fā)展也并非順風(fēng)順?biāo)?/p>

2020年2月3日，一份網(wǎng)絡(luò)流傳的廣東省市場監(jiān)督管理局發(fā)的“紅頭文件”，在整個(gè)餐飲市場上引發(fā)軒然大波。文件中赫然寫道：所有餐飲企業(yè)禁止經(jīng)營銷售蛇類、牛蛙等野生動(dòng)物，發(fā)布單位為“廣東省市場監(jiān)管領(lǐng)域相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室”。

一石激起千層浪！據(jù)羅清回憶，當(dāng)晚，外賣平臺(tái)上牛蛙類品牌餐廳信息都被屏蔽了，蛙來噠也不能幸免。同時(shí)，蛙來噠的全部線下門店也被有關(guān)部門要求暫停營業(yè)。

當(dāng)時(shí)，包括養(yǎng)殖合作社、水產(chǎn)公司、大型飼料企業(yè)、牛蛙餐飲同行等在內(nèi)的很多人都慌了，不少人找到了羅清，商量討論如何度過此次危機(jī)。

但羅清還是冷靜了下來，在仔細(xì)審閱流傳的“紅頭文件”后，她發(fā)現(xiàn)了一些端倪。

比如，在有關(guān)野生動(dòng)物說明的文字中，字體、格式都和正文不一樣，明顯是后期加上的“注解”，跟廣東省市場監(jiān)督管理局發(fā)的紅頭文件并不一致。

于是，羅清便將該文件發(fā)給了相關(guān)的主管部門，向其求證文件的真?zhèn)巍ｋS后，又與省市場監(jiān)督管理局取得了聯(lián)系，希望在事情查明之前先解除蛙來噠的營業(yè)限制。

△網(wǎng)絡(luò)上流傳的“紅頭文件”

與此同時(shí)，羅清和團(tuán)隊(duì)開始大量收集、查詢牛蛙相關(guān)的歷史文獻(xiàn)、期刊等資料。最終，羅清和蛙來噠團(tuán)隊(duì)在1959年的新民晚報(bào)上找到一則關(guān)于牛蛙的報(bào)道。報(bào)紙上寫道：“牛蛙并非中國本土物種，最早是古巴總統(tǒng)認(rèn)為牛蛙是一種經(jīng)濟(jì)型養(yǎng)殖水產(chǎn)品，作為專門的國禮送給中國。”

順著報(bào)紙上的線索，羅清和團(tuán)隊(duì)又發(fā)現(xiàn)，牛蛙在進(jìn)入中國后，曾在國內(nèi)多個(gè)水產(chǎn)研究所進(jìn)行在地化養(yǎng)殖，其中一個(gè)位于廣東肇慶，另一個(gè)位于云南。兄妹二人又親自去往這兩家水產(chǎn)研究所，從研究所的院士口中，確認(rèn)了牛蛙屬于水產(chǎn)養(yǎng)殖范圍的說法。

之后，羅清聯(lián)系到了該出版社，花錢買下了那份舊報(bào)紙。據(jù)羅清回憶，當(dāng)時(shí)距離報(bào)紙初發(fā)行的時(shí)間已經(jīng)有60多年，團(tuán)隊(duì)花了很大的功夫才尋到了當(dāng)時(shí)剩下的報(bào)紙。買下該報(bào)紙后，羅清連同原版和復(fù)印件一同整理好，作為證明資料提供給了相關(guān)部門，以切切實(shí)實(shí)的證據(jù)、資料為牛蛙正了名。

2020年3月4日，農(nóng)業(yè)農(nóng)村部正式印發(fā)文件，宣布魚類等水生野生動(dòng)物不列入禁食范圍。中華鱉、烏龜在內(nèi)的絕大多數(shù)養(yǎng)殖龜鱉和蛙類中的牛蛙、美國青蛙兩個(gè)引進(jìn)種可以養(yǎng)殖食用。

“野味事件”由此得到平息。但也是在那個(gè)時(shí)候，羅清開始意識(shí)到，自己對(duì)牛蛙的認(rèn)識(shí)還不夠深刻。將牛蛙屬于水產(chǎn)養(yǎng)殖范圍的相關(guān)證明資料上交給相關(guān)部門后，羅清特地開了一瓶好酒慶祝，并發(fā)朋友圈感慨稱：“做哪行就要成為哪行的專家。”

關(guān)注產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展，

推動(dòng)牛蛙行業(yè)向前

近些年，推動(dòng)牛蛙產(chǎn)業(yè)不斷發(fā)展的過程中，羅清也有了新的目標(biāo)：走向牛蛙的上游。

羅清表示，真正深入上游后就發(fā)現(xiàn)，原來源頭還有很多待解決的問題。比如，大部分牛蛙養(yǎng)殖戶不會(huì)處理尾水排放，這種野蠻養(yǎng)殖的方式對(duì)環(huán)境的破壞非常嚴(yán)重，長期下去會(huì)對(duì)整個(gè)牛蛙產(chǎn)業(yè)造成毀滅性的打擊。

如何從源頭上改善牛蛙？羅清直接找到了牛蛙上游養(yǎng)殖戶，在批發(fā)商給到的價(jià)格上加了價(jià)，但是要求養(yǎng)殖戶要實(shí)施尾水排放處理。

一開始，養(yǎng)殖戶們并不買賬。在養(yǎng)殖戶眼中，這本來不過是一手交錢一手交貨的買賣，現(xiàn)在買方雖然給到了高價(jià)錢，但他們也要多干活。

對(duì)此，羅清曾不厭其煩地前往田間地頭，親自向養(yǎng)殖戶灌輸環(huán)境衛(wèi)生對(duì)產(chǎn)業(yè)的重要性，甚至自掏腰包請(qǐng)來動(dòng)物環(huán)境治理和工程設(shè)計(jì)專家，親自到基地教養(yǎng)殖戶如何處理尾水排放。

此外，羅清還將牛蛙養(yǎng)殖業(yè)的生態(tài)化發(fā)展寫入到了企業(yè)文化，并堅(jiān)持每年持續(xù)投入資金來資助牛蛙養(yǎng)殖戶和生產(chǎn)基地建設(shè)，推動(dòng)牛蛙品類的發(fā)展。

△圖片來源：紅餐網(wǎng)攝

“蛙來噠如果要成為一家長期主義的公司，這就是我們必須要做的事情。”在提到為什么要花大精力關(guān)注牛蛙養(yǎng)殖時(shí)，羅清如此解釋道。

專注牛蛙美食，推動(dòng)牛蛙品類不斷做大做強(qiáng)的同時(shí)，如今，羅清也開始考慮起了蛙來噠未來的傳承與接班。如其所說，希望未來的蛙來噠是由一個(gè)成熟的團(tuán)隊(duì)來支撐，而不是僅僅靠一個(gè)人的力量。

蛙來噠內(nèi)部員工也透露，如今公司內(nèi)部的組織已經(jīng)越來越年輕化、透明化。以蛙來噠品牌部為例，部門中基本是90后、00后的年輕人。他們會(huì)比起管理層更能理解現(xiàn)在年輕人喜歡什么，策劃的一些活動(dòng)也更符合當(dāng)下年輕人的喜好。

“要多給年輕人機(jī)會(huì)，他們才是未來的發(fā)展主力。”羅清坦言，如今自己只把控大的方向，具體的執(zhí)行層面會(huì)更多放手給年輕人，讓他們大膽去做。

也得益于年輕團(tuán)隊(duì)的成長，羅清開始有了更多自己的時(shí)間。近兩年里，她開始加強(qiáng)身體鍛煉，堅(jiān)持劃艇、夜跑等運(yùn)動(dòng)。

“公司不斷發(fā)展、進(jìn)步，工作量自然會(huì)增加了不少，餐飲又是一個(gè)很需要體力的行當(dāng)，必須有自律的運(yùn)動(dòng)管理才能保證身體健康狀態(tài)，我希望自己以最好的姿態(tài)迎接未來。”羅清說道。