從買賣關(guān)系轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略協(xié)同，餐飲供應(yīng)鏈正在經(jīng)歷巨變

紅餐編輯部 · 2025-03-25 09:06:51 來源：紅餐網(wǎng) 1994

餐企與供應(yīng)商，不再只是簡單的買賣關(guān)系。

本文為“2025中國餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)”上的圓桌對話環(huán)節(jié)實錄，略有刪減，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

餐飲行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入微利時代，上下游的利潤都開始壓縮，賺錢變得越來越難。如此情勢下，餐飲品牌與上游供應(yīng)商攜手共進(jìn)，方能實現(xiàn)雙贏。

“2025中國餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)”上，在“王濤｜餐飲人”主理人王濤的主持下，蒙自源創(chuàng)始人李紅偉，楊記隆府聯(lián)合創(chuàng)始人李沖，利思客燒烤供應(yīng)鏈創(chuàng)始人張利，丁點兒食品董事長任康，美鑫餐調(diào)聯(lián)合創(chuàng)始人、營銷總經(jīng)理張煥，圍繞“供應(yīng)鏈與餐企的共生之道”的話題展開了深入交流。

從買賣關(guān)系轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略協(xié)同，餐飲供應(yīng)鏈正在發(fā)生變革

王濤：有不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，當(dāng)前餐飲企業(yè)與供應(yīng)鏈企業(yè)的協(xié)作關(guān)系已經(jīng)發(fā)生轉(zhuǎn)變，從原來的傳統(tǒng)采購，發(fā)展到如今，更多是戰(zhàn)略協(xié)同。大家是否認(rèn)同這一觀點？在大家看來，餐飲企業(yè)與供應(yīng)鏈企業(yè)關(guān)系發(fā)生轉(zhuǎn)變的原因是什么？

張煥：以前，供應(yīng)商跟餐飲門店是簡單的買賣雙方關(guān)系。但如今雙方的關(guān)系變成了共生共贏。為什么會產(chǎn)生關(guān)系的進(jìn)化？

因為現(xiàn)在的餐飲業(yè)已經(jīng)進(jìn)入微利時代，餐飲品牌或者門店不能再單純依靠前端的營銷或者產(chǎn)品創(chuàng)新，實現(xiàn)門店合理的利潤。在這種情況下，餐企就只能向后端的供應(yīng)鏈發(fā)起深度捆綁和深度的共創(chuàng)研發(fā)。產(chǎn)生深度關(guān)系就成了必然。

△美鑫餐調(diào)聯(lián)合創(chuàng)始人、營銷總經(jīng)理張煥

張利：我從最前端開燒烤店、經(jīng)營燒烤品牌，到現(xiàn)在已經(jīng)轉(zhuǎn)型做后端供應(yīng)鏈工廠。利思客是一個生產(chǎn)加工制造燒烤肉制品的工廠。

我認(rèn)為，未來前端運(yùn)營以及后端供應(yīng)鏈會是越來越緊密的合作和協(xié)同。這樣可以提升整個鏈條的效率，降低更多成本。

中國的連鎖化程度越來越高，越來越集中，后端供應(yīng)鏈的水平也應(yīng)該越來越高。有人提到，中國的餐飲供應(yīng)鏈極其不成熟，每個餐飲品類背后的供應(yīng)鏈都會滯后品類發(fā)展2～3年甚至3～5年。

所以，未來品牌會更關(guān)注供應(yīng)鏈端。品牌端和供應(yīng)鏈端是密不可分的，雙方是共生共榮的關(guān)系。而連鎖餐飲品牌背后，也都需要供應(yīng)鏈支撐。

李紅偉：蒙自源是做米線的連鎖品牌。連鎖品牌后面的供應(yīng)鏈非常重要。兩鏈一中三支柱都是在支撐一線門店。要把整個前中后臺打通協(xié)同系統(tǒng)，要解決以下四個痛點。這也是我們的機(jī)會點。

痛點一，餐飲品牌在戰(zhàn)略上低維混亂，沒有守住初心，沒有一站到底的決心。

痛點二，在顧客購買理由上，沒有絕對的差異化，容易陷入價格戰(zhàn)。

痛點三，產(chǎn)品多廣全，沒有戰(zhàn)略大單品。

痛點四，組織人才沒有梯隊建設(shè)，缺失組織發(fā)展能力。人才發(fā)展速度跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，沒有自己的“根”和“魂”。

供應(yīng)鏈和前端之間是相互賦能、相互支撐的關(guān)系。如果前端渠道店面開的太過分散，不夠聚焦一個地區(qū)，后端供應(yīng)鏈支持會比較吃力，展現(xiàn)不出供應(yīng)鏈的價值成本，費用也會很高。

如果在產(chǎn)品上沒有超級大單品，后端的sku太多，也體現(xiàn)不出來供應(yīng)鏈的價值。前端后端做不到聚焦高效，無法達(dá)到總成本領(lǐng)先。想要總成本領(lǐng)先，不一定供應(yīng)鏈做很多產(chǎn)品，要前端引導(dǎo)后端，先市場后工廠，先用戶后產(chǎn)品，砍掉低收低利潤產(chǎn)品、sku瘦身。所以我們要向內(nèi)修、向外看，向下扎根、向上生長。

李沖：楊記譽(yù)誠集團(tuán)深耕川菜中餐很多年，旗下有楊記隆府重慶江湖菜、羅媽砂鍋等多個品牌。像羅媽砂鍋，去年一年里，開出了500多家門店。

為什么羅媽砂鍋能在全國各地開出門店？這離不開羅媽砂鍋在中餐、川菜供應(yīng)鏈方面的建設(shè)，以及川菜標(biāo)準(zhǔn)化的一些成果。這些都在支撐羅媽砂鍋開出這么多店。羅媽砂鍋是一個快餐品牌，供應(yīng)鏈對快餐品牌的支撐是非常重要的。我們也一直在深耕供應(yīng)鏈。

我覺得，餐飲品牌在供應(yīng)鏈上會有一些明顯的痛點：

比如，信息的不對稱。為了解決這個問題，我們打造了一個中臺平臺，打通了前端的訂單系統(tǒng)、中后端的管理系統(tǒng)、倉儲物配系統(tǒng)，三個系統(tǒng)綜合在一起，前端銷售、后端庫存都能實時結(jié)合在一起，前端的生產(chǎn)和庫存也得到了有效控制。通過這個中臺系統(tǒng)，大部分產(chǎn)品能達(dá)到每月2.5倍以上的周轉(zhuǎn)率。

另外，在選擇供應(yīng)商時，我們把供貨商專門分成了兩類。

第一類就是銷售型合伙人。我們會比較價格，選擇最優(yōu)的合作。

第二，就是戰(zhàn)略型合伙人。楊記隆府會從品控、生產(chǎn)、工藝流程等方面，和他們共同成長。然后通過長時間的合作，互惠互利，讓他們更懂品牌的要求和產(chǎn)品，同時持續(xù)迭代供應(yīng)，讓產(chǎn)品更加有競爭優(yōu)勢，從而打造供應(yīng)鏈壁壘，這也是楊記譽(yù)誠集團(tuán)在供應(yīng)鏈上做的一些工作。

任康：丁點兒食品一年有近6個億的銷售額，全都是被廚師一勺一勺用出來的。我們的主要客戶是千千萬萬的小B端。

小B端對調(diào)味料的首要要求是味道好，做出來的產(chǎn)品好吃。

餐飲企業(yè)和供應(yīng)鏈企業(yè)的關(guān)系，是上下游之間的關(guān)系，也是前后端的關(guān)系。每個板塊都需要把自己的位置做好、做穩(wěn)，做到專業(yè)。

前端餐飲面對的是千千萬萬的食客，品牌需要考慮：食客有忠誠度嗎？喜歡你的餐廳嗎？多久來一次？而我們作為一家成立了26年的餐調(diào)企業(yè)，則更多要思考怎么把根扎得更深、做得更透。

特別是這些年食品安全、農(nóng)業(yè)安全、養(yǎng)殖安全都出現(xiàn)了問題，這都需要大家沉下心來，把事情做專業(yè)。我認(rèn)為餐飲品牌和供應(yīng)鏈企業(yè)是共生的關(guān)系，只有共生，行業(yè)才能更好的發(fā)展。

上下游的協(xié)同發(fā)展，有痛點也有機(jī)遇

王濤：今天到場的各位嘉賓，有人創(chuàng)立了自己的餐飲品牌，有人做的是供應(yīng)鏈生意。在各位大咖看來。目前在餐飲上下游協(xié)同發(fā)展的過程中，主要還存在哪些痛點？大家可以針對各自所處的細(xì)分賽道，分享下看法。

張利：我做了20年的燒烤品牌，十年前，我就開始布局央廚，還不斷對工廠進(jìn)行了迭代。當(dāng)時我想的是，只有自己有后端生產(chǎn)加工基地，才能開出更多餐飲連鎖店。工廠迭代的過程中，也產(chǎn)生了很多問題。我們也一直在思考、摸索和實踐。

目前，利思客已經(jīng)是一個成熟的供應(yīng)鏈生產(chǎn)加工企業(yè)，但業(yè)務(wù)還做得比較窄，我們一直這么形容自己：我們不生產(chǎn)牛羊肉，我們只是牛羊肉的搬運(yùn)工，我們處在中間環(huán)節(jié)。

利思客有很強(qiáng)的研發(fā)能力和生產(chǎn)品控能力，合作了國內(nèi)很多大型連鎖餐飲企業(yè)，服務(wù)跨國商超也有幾年，感謝合作伙伴這么多年幫助我們成長。

△圖片來源：利思客

說實話，我們自己做品牌端的時候，工廠和前端的運(yùn)營體系有著巨大的矛盾。我相信其他連鎖餐飲品牌的工廠和品牌運(yùn)營端，也一定有自己的矛盾。我來自哈爾濱，曾經(jīng)做過冰城串吧這個品牌，原來是做甲方，現(xiàn)在做乙方，甚至是乙方的乙方，深刻感受到了乙方的不容易。

餐飲品牌跟供應(yīng)鏈端密不可分。中國的餐飲市場并不是一個成熟的市場，開店率、關(guān)店率都很高。背后的供應(yīng)鏈，也會隨著前端品牌或者是前端餐飲市場的風(fēng)向標(biāo)而轉(zhuǎn)換。希望未來，中國的燒烤市場會有更多利思客這樣的生產(chǎn)制造型供應(yīng)鏈企業(yè)，不斷打磨產(chǎn)品，為中國燒烤產(chǎn)業(yè)賦能，同時賦能自身的發(fā)展。

張煥：在共生共贏的關(guān)系下，餐飲品牌對上游供應(yīng)鏈企業(yè)的要求也更加嚴(yán)格。從烹調(diào)的角度來講，美鑫餐調(diào)不再是簡單標(biāo)準(zhǔn)化味道的供應(yīng)商，而是會根據(jù)不同客戶，甚至不同客戶的不同客群定位以及不同場景，提供定制化產(chǎn)品解決方案。

在這種業(yè)務(wù)關(guān)系中，確實有沖突點。

第一，餐企需要柔性定制，但供應(yīng)鏈企業(yè)更希望規(guī)模化生產(chǎn)。

對此，美鑫餐調(diào)近幾年對業(yè)務(wù)進(jìn)行了深入研究，通過模塊化來解決這個矛盾，包括味道模塊化、工藝模塊化、包裝模塊化等。在上下游越來越追求共贏的情況下，對于餐企“3天出樣，7天生產(chǎn)”的需求，美鑫餐調(diào)會竭盡全力做得更好。

第二，很多餐飲企業(yè)需要獨家定制的產(chǎn)品。對于上游供應(yīng)鏈企業(yè)而言，也需要打造爆品。

去年我們有不同的感觸：服務(wù)頭部餐飲品牌時，合作不出一個月，就會有業(yè)績。因為美鑫餐調(diào)服務(wù)了很多頭部品牌。隨著這些品牌的影響力擴(kuò)大，出了爆品后，很多中小B端餐飲企業(yè)，就會指定要某個品牌的產(chǎn)品。

△圖片來源：美鑫餐調(diào)官微

這種業(yè)績讓我們既開心又折磨，先不提品牌方是否允許，大品牌對產(chǎn)品的要求，和中小B端餐企對產(chǎn)品的要求完全不一樣。如何把大品牌的產(chǎn)品類型拆解為中小品牌的產(chǎn)品類型，對美鑫餐調(diào)來說是比較難的過程。我們希望服務(wù)大品牌的過程中，可以打造出爆品，然后千店用、萬店用。

所以，去年開始，美鑫餐調(diào)對成熟品牌的產(chǎn)品進(jìn)行拆解，拆解為更適合中小餐企的輕量版。什么叫輕量版？比如，同一個產(chǎn)品方案，我們可能會減少原料的SKU，大品牌用到的可能是5樣，小B客戶用到的更少。大品牌是三包料，中小餐企用到的通品可能是一體包。

李紅偉：蒙自源2025年聚焦一件事，93%的存活率。增加堂食。提高門店的QSC，提升顧客門店體驗的價值。增強(qiáng)對門店的賦能，縮短配送周期，從一周一配到一周兩配。聚焦核心優(yōu)勢，聚焦核心能力，聚焦核心產(chǎn)品。做到總成本領(lǐng)先。

△圖片來源：蒙自源

接下來我們會更聚焦區(qū)域開店，這樣才能做到配送效率最大化。所以開連鎖店，品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃很重要，前端中端后端都是關(guān)聯(lián)的，每一個改變都不簡單，縮短配送周期是一個提高效率的改變。

李沖：羅媽砂鍋是純品牌方，我們的門店面對的就是顧客，門店更需要解決的是自身的問題。羅媽砂鍋主打砂鍋，必須要有砂鍋壁壘。但品牌本身又是川菜，所以還要有川菜的技術(shù)壁壘。如何用最簡便的方法，還原川菜大師做出來的味道，是我們需要解決的問題。

傳統(tǒng)川菜通常是一菜一醬料，但羅媽砂鍋是一鍋菜一包底料，這是我們的研發(fā)團(tuán)隊和工廠共同研發(fā)、定制出來的，也突破了很多傳統(tǒng)工藝的難題。

△圖片來源：羅媽砂鍋

今年，羅媽砂鍋要做區(qū)域加密，可能還需要我們戰(zhàn)略合伙人更多的配合。我們將深入每個地區(qū)，針對當(dāng)?shù)氐目谖秾ΜF(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行微調(diào)。未來，羅媽砂鍋在全國各個城市的菜品，會呈現(xiàn)不同的味道。一種菜可能有幾個味道，但是會更符合當(dāng)下市場或者當(dāng)?shù)厥袌龅目谖丁?/p>

羅媽砂鍋要深入到每個地區(qū)，給每個區(qū)域提供區(qū)域定制化服務(wù)，這是我們對門店的賦能。

現(xiàn)在的市場環(huán)境下，消費者更加注重食品安全、新鮮、健康等因素。所以羅媽砂鍋還推出了現(xiàn)炒系列。

我們是做川菜出身，現(xiàn)炒對我們來說很簡單，但我們也引入了很多智能化設(shè)備，讓小門店或者技術(shù)層次不太高的門店，也能復(fù)刻我們記憶里的味道。羅媽砂鍋通過“砂鍋菜+現(xiàn)炒小炒菜+小吃+主食”的組合，打造了更加豐富的產(chǎn)品線，以適應(yīng)更多顧客的消費需求，提升復(fù)購，這是羅媽砂鍋今年在做的事情。

任康：如今，餐飲行業(yè)進(jìn)入了微利時代。傳統(tǒng)企業(yè)的利潤也在大幅下降。丁點兒食品也面臨一個問題，如何降本增效？包括餐飲老板也在想，成本怎么降？是不是少用一點料？還是換一個品種？

本質(zhì)上，供應(yīng)鏈企業(yè)和餐企一樣，都是做企業(yè)的，都必須要為客戶創(chuàng)造價值，才能得到客戶的喜歡。

餐飲的核心本質(zhì)還是好吃，好不好吃、吃了回去舒不舒服，客人是有感覺的。

那怎么樣才能好吃？開餐飲店的人，會吃自己做的食物嗎，賣的產(chǎn)品是不是自己做的？

△圖片來源：丁點兒食品官微

丁點兒食品一直是這么做的，吃自己做的，賣自己吃的。因為丁點兒食品本質(zhì)上是一家農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)，不是調(diào)味品企業(yè)。

丁點兒食品去年電商銷量達(dá)到1.6億，超出我們想象，羊蝎子調(diào)料也賣得好。前年，電商渠道的業(yè)績是3000多萬。今年電商渠道的目標(biāo)是3億，丁點兒食品有能力為千千萬萬的小餐飲企業(yè)服務(wù)。

戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)的首要任務(wù)，就算再難也要朝著這個目標(biāo)去努力

王濤：蒙自源作為米線賽道的頭部，從幾百家店到突破千店的過程中，供應(yīng)鏈體系建設(shè)方面是否有發(fā)生一些變化？您覺得支撐上千家門店高效運(yùn)營的最為關(guān)鍵的因素是什么？

李紅偉：我們制定了未來10年的發(fā)展規(guī)劃，勵志10年后成為一家世界級的餐飲品牌。我們的目標(biāo)很高遠(yuǎn)。

為什么要制定高遠(yuǎn)的目標(biāo)？因為只有更高的目標(biāo)，才能和友軍拉開更遠(yuǎn)的距離，才能向上發(fā)展，才能對標(biāo)更好更優(yōu)秀的世界品牌。我們一直在組織上尋求突破。我覺得很重要的是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略清晰了，組織才能發(fā)揮價值。戰(zhàn)略要擇高而立，向世界頂級的餐飲品牌對標(biāo)。在發(fā)展方面，聚焦打透華南，再打透華東，在產(chǎn)品上聚焦戰(zhàn)略大單品，聚焦我們的雞湯米線，聚焦極致的產(chǎn)品品質(zhì)，聚焦顧客的體驗價值。只有聚焦，才能把區(qū)域規(guī)模做大做透。只有聚焦，才可以做大規(guī)模。

△圖片來源：蒙自源

雖然我們離目標(biāo)很遠(yuǎn)，但是會分步驟一步一步走，一個戰(zhàn)役一個戰(zhàn)役打，守住戰(zhàn)略定力。不受外界的任何干擾，專注聚焦米線一件事上。

羅媽砂鍋快速突圍的秘訣：正餐快餐化、產(chǎn)品多元化……

王濤：砂鍋菜自帶煙火氣，近2年來市場熱度很高，吸引了不少玩家入局。但砂鍋菜也有一些痛點，比如出餐速度慢、不易提高翻臺率、產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象明顯等。那羅媽砂鍋如何解決這些難題？如今，對于還想要入局砂鍋菜的創(chuàng)業(yè)者，您有什么建議？

李沖：砂鍋是一種傳統(tǒng)的器皿，砂鍋菜一直都有，但為什么羅媽砂鍋于前年面世，便一炮而紅呢？

羅媽砂鍋是將正餐快餐化，比如，我們從傳統(tǒng)川菜中提煉了油潑系列，來打造特色砂鍋菜產(chǎn)品。油潑系列特別有市井氛圍、特別有煙火氣，我們不僅讓客戶聽到了砂鍋烹飪的聲音，還讓他們看到了我們的現(xiàn)烹，聞到了川菜麻辣的味道。在色香味多個維度上，我們都進(jìn)行了升級，就是為了抓住五感，為顧客呈現(xiàn)美食。

△圖片來源：羅媽砂鍋

經(jīng)過一年多的時間，羅媽砂鍋已跑在了行業(yè)前列，雖然砂鍋是傳統(tǒng)烹飪工具，但是萬物皆可煲。無論是網(wǎng)紅雞、土豆泥，還是其它網(wǎng)紅產(chǎn)品，我們都將其融入到了羅媽砂鍋的菜單里，呈現(xiàn)出豐富、多元的產(chǎn)品。

另外，我們從2017年開始深耕川菜標(biāo)準(zhǔn)化，從自身的商學(xué)院到供應(yīng)鏈體系，再到一菜一醬料等等。供應(yīng)鏈給前端門店提供支撐，保證方便快捷出餐。同時，我們可以讓顧客花20多元，就嘗到川菜大師復(fù)刻的手藝。花更少的錢享受到更好的體驗。而且砂鍋是小份菜，花一份錢可以吃上3到4種菜品，這也是我們在快速適應(yīng)市場的需求。

關(guān)于砂鍋菜的出餐速度，如果是夫妻店，沒有提前備餐，出餐速度確實會慢，但是羅媽砂鍋的菜品結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈支撐、培訓(xùn)以及小分量設(shè)計，都讓我們能夠快速出餐。從前端備餐、出餐到菜單設(shè)計的整個流程也比傳統(tǒng)出餐流程要更加舒適和快捷。畢竟羅媽砂鍋屬于快餐。現(xiàn)在的餐飲競爭不光是菜與菜的競爭，更是綜合實力的比拼，要比拼很多板塊。

△圖片來源：羅媽砂鍋

我支持有創(chuàng)新力的企業(yè)加入砂鍋賽道，羅媽砂鍋和大家共同把砂鍋賽道做大做寬，一起享受賽道的紅利。同時我也想勸一些小白，如果想入局餐飲，還是要做好深度調(diào)研，對選址、定位、菜單定價等方面，都需要有更多了解，餐飲不是這么好干的。

回歸多元競爭的格局，品類融合時代到來

王濤：現(xiàn)在很多快餐廳或者其他餐廳都會加燒烤，餐飲+燒烤是比較火的一個詞，您怎么看待“餐飲+燒烤”的趨勢？或者做“餐飲+燒烤”的時候，有什么需要注意的地方？

張利：利思客有兩種客戶，一種是燒烤+，一種是+燒烤。

從燒烤+來看，中國現(xiàn)存的燒烤店有30多萬家，各地都誕生了頭部燒烤品牌，燒烤這個品類的本地化屬性越來越強(qiáng)。

從+燒烤來看，粉面店、西北菜、烤魚、火鍋都開始增加燒烤的品類，品類越來越融合。當(dāng)然，燒烤放在各種餐飲品牌和模式中，一點也不違和。但是+燒烤有一個痛點，缺乏專業(yè)燒烤師傅。

△圖片來源：利思客

近兩年，利思客不僅在串品研發(fā)與生產(chǎn)持續(xù)深耕，還針對“+燒烤”類客戶的實際經(jīng)營場景，提供全方位的支持。我們?yōu)榭蛻籼峁┻m配的自動化烤爐設(shè)備，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化操作流程（SOP）指導(dǎo)，高效的供應(yīng)鏈服務(wù)保障等。

為確保客戶能夠更好地應(yīng)用我們的產(chǎn)品與售賣，還會派遣專人前往門店，進(jìn)行現(xiàn)場指導(dǎo)與教學(xué)，幫助客戶快速掌握操作要點并提升運(yùn)營效率。自去年以來，利思客已成功服務(wù)了不少“+燒烤”類企業(yè)，助力其實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、高效化運(yùn)營。

比如，山西有一個火鍋店，在不增加人工只增加設(shè)備的前提下，每天可以提升2000元的營業(yè)額，一年能增加兩千萬的流水。該火鍋品牌目前已經(jīng)開出50余家門店，未來如果有100家門店，成本方面也就只是增加了設(shè)備和每天的耗電量。

另外，燒烤店的產(chǎn)品融入了其它品類后，也會被更多人喜歡。我認(rèn)為現(xiàn)在很多餐飲門店都要增加產(chǎn)品，讓顧客有更多選擇。現(xiàn)在餐飲競爭的邏輯不是同品類之間競爭，也不是相同客群或者相同價格帶下的餐飲企業(yè)競爭，而是回到了多元競爭的格局，這也是這兩年的狀態(tài)。

產(chǎn)品健康化是必然趨勢，但生產(chǎn)端還面臨挑戰(zhàn)

王濤：近年來，不少調(diào)味品企業(yè)都在圍繞0添加創(chuàng)新，包括美鑫餐調(diào)也推出了0防腐劑的牛油底料等產(chǎn)品。張總能否跟我們分享下，調(diào)味品企業(yè)在朝著“配方干凈”的方向研發(fā)產(chǎn)品時，會面臨哪些挑戰(zhàn)？

張煥：無論是0添加，還是更健康化的產(chǎn)品，都是一種產(chǎn)品創(chuàng)新，這也是企業(yè)發(fā)展的責(zé)任和擔(dān)當(dāng)。目前，在0添加產(chǎn)品的發(fā)展過程當(dāng)中，整個行業(yè)沒有太明確的標(biāo)準(zhǔn)。對于此類產(chǎn)品，美鑫餐調(diào)在研發(fā)破題的過程中，也會遇到很多難點。比如，0添加產(chǎn)品和去防腐劑的產(chǎn)品，會對保質(zhì)期提出挑戰(zhàn)。