導讀：從大眾創新到萬眾創業，再到今天的數字化餐飲，餐飲業變化飛快。合眾合創始人姚哲針對幾年的餐飲行業變化趨勢，總結了一些自己對行業的洞察和思考。

餐飲行業變化很大，從大眾創新到萬眾創業，到今天的數字化餐飲，這個過程也就不到十年光景。那會的餐飲系統還處在初期階段，連收銀都還是現金為主。今天線上支付方式已經完全普及，這就是時間的力量。

消費者的交易方式到產品的交付方式都發生了潛移默化的變化。供應鏈體系的日益成熟，讓企業能一年開出幾千家門店，而曾經擁有個上百家店，似乎就可以稱得上奇跡。

資本的涌入，讓餐飲業從不起眼的苦逼行業一躍成為被尊重和追捧的線下實體代表。但這些成果依然是那些能堅守原則、堅持創新、找準品類賽道的創業者與不斷迭代的大型連鎖品牌企業家所爭取的。

很多人問我。你這些年做餐飲，有什么可以分享分享的。確實，見過了幾千個餐飲老板和服務了800多個品牌。確實積累了一些。

我要說我不懂，大家覺得我是不是厲害了就裝X了。其實，我說多了未必大家都一定認同。畢竟品牌的發展需要時間沉淀。每個品類都有發展階段，每一個企業又有自己的組織和節奏，這些多種因素影響下，餐飲行業確實生動得很，尤其是近期資本也超級加碼線下。

餐飲行業變化越來越快。這幾年餐飲競爭格局品牌化、品質化趨勢日益顯現。雖然連鎖品牌都在下沉，但是你得是個品牌才能下沉啊。而不是光開一家店的下沉，而是你在這個城市幾百家門店的一起下沉。在新市場可能根本沒人知道你，如果傳播不能做品牌知名度的流量溢出，你下沉也就只是拼個租金成本、拼個先來后到的品類優先選擇紅利，最后也就是做做生意而已。

沒供應鏈的品牌賺的可能還只是個加盟費而已，真正的品牌鏈條并沒打通，一個周期一過，只能是撒網一樣多了很多網點，并非成就了一個品牌。也就是說中國大量品牌你其實根本沒聽過，也不知道是啥，代表啥？充其量都是行業品類、渠道品類。

目前我們大量品牌能在區域稱為消費者品牌的，這個趨勢倒是挺多。

因為深度耕耘了區域消費者，培育了消費習慣，顧客把你當成了品質中的首選。能在買你的時候直接說某某牌子，其實就成功了一大步。

但是品牌要持續業績長虹，要做到一定的規模，跟價格也有極大的關系。渠道和供應鏈就不多說了，這是拼企業整合能力和綜合實力的基本面，甚至是創始人用多年積累的資源和人脈，拼上了人品才能匯攏一切。

想想我也真的覺得不容易，見的太多了，有時候自己越來越敬畏。

下面我就來談一下我對規模連鎖的洞察和個人見解，也談談我自己的自我反思。如有雷同純屬巧合。

2013年國家推動大眾餐飲發展。我2014年進入行業，有幸參與和見證了中國新餐飲的發展和建設。雖然我那時候還是個小巴辣子，當然我今天也還只是一個咨詢公司的小老板。但是足夠的專注和用心，讓我有了持續可以深入的機會。

今天做品牌已經和前幾年不一樣了，綜合配套單位越來越多。專業公司配合協同的生態機制已經逐漸發展形成，這都是14-20年左右出現的。

例如專注垂直的番茄資本，旗下還有窄門學社，簡直就是一個大生態。包括網聚資本提前布局投資，越來越多的消費品基金進入。番茄資本的bobo大哥這兩年也真的幫了我非常多。

還有垂直餐飲媒體紅餐網、餐飲老板內參、職業餐飲網、勺子課堂（原掌柜攻略）、餐飲O2O、筷玩思維等內容平臺，他們也逐漸變成綜合平臺。

每年開大會、發布行業數據、建立社群、專業課以及游學參訪等等，部分媒體已經建立了全國媒體矩陣，頒獎評獎等等，并通過行業大佬分享，供應鏈整合等都有了自己的app和互聯網工具。

我記得平臺剛起來的時候，全國餐飲大會蜂擁而起，一年不下幾十場千人大會、展會。這是此前完全沒有的行業大融合，南方的餐飲人和北方的餐飲人能談笑風生、能分享經驗，甚至還建立合作。微信直接連接了全國的各種社群，一時間各種專業課程、培訓豐滿了整個新餐飲行業，大餐飲轉型的餐飲人和新進入者以及跨界玩家比比皆是。

就在這時，餐行健、客如云、銀豹、天財商龍、嘩啦啦、美團（后進入），包括各種收銀POS、小程序、供應鏈系統及最新的會員系統都提早布局。我辦了7年的餐十大會，最高峰的時候我們的峰會能招來20多個系統贊助商攤位。

14年美團和點評都還沒合并，各種商家補貼層出不窮，做獨家能提前拿到幾千萬甚至上億的資金，還是一次性到賬，不少朋友買了豪車提了別墅。以至于之后提前透支消費，導致門店現金流緊張，不是每一個餐飲老板都能扛住大把現金流不去花的。

要么就快速擴張門店搶占市場，贏得渠道的紅利和提高消費者購買的便利性。

就在這時候資本也是瘋狂的。在一線開店的創新品類如煎餅、米線、肉夾饃、鴨子等都拿到了巨額融資。據我了解，某個最火的創始人，一天就要上三次大會分享，如同明星般被追捧，微信加到爆。那時候只要演講幾次仿佛就是全國品牌，不管你開了幾家店。

懵懂的餐飲人如朝圣般蜂擁至北京聽講，其實我也是其中一員。因為都被小餐飲大志向所影響，一個煎餅融資兩個多億，還有啥品類不值錢呢？

所有新進入的餐飲人，無論老幼都幻想著得到資本的青睞，也想跟火箭一樣沖上云霄，成為無數餐飲人的偶像和標桿。

也就是這個時候，各種配套單位逐漸崛起。淘金的人多了，自然需要賣牛仔褲的。我們也在這個時候搶到了紅利，一年能接上百個餐飲，直接讓我真正深入到一線，點滴積累。

我感謝那個瘋狂的年份，同時慶幸我們依然理性地思考活到了現在。即便在最浮躁的時刻，我們依然堅守底線，絕不壞事，絕不瞎搞。你可以不滿意，但我絕對不害人。

也就是這么一個背景下，智慧的老板們，看到了專注的機會。

購物中心的崛起直接帶火了一批區域品牌，并滲透到了全國。外婆家、西貝、海底撈（后來才去購物中心）、江邊城外、阿香米線、肯德基、星巴克、喜茶等等。

渠道把流量集中了，我在一個城市的a類場子就是活廣告，甚至火了還能有裝修補貼，一毛錢租金不要，還能補貼裝修，賺的利潤自然是瘋狂的。

然后在城市開始密度復制，直接成為了購物中心的標配。隨著購物中心的同質化，流量開始分散，新進入餐飲的品類越來越多，購物中心也沒那么好過，紅利逐漸消失，購物中心開始個性配置，很多品牌逐漸萎縮，取而代之的是更有品質更受年輕人歡迎的品牌和本土品質餐飲。

餐飲開始加速創新，直接驅動了品牌個性化、傳播內容深度化、消費客制化等等趨勢。

快招品牌逐漸被那些堅守街邊店的連鎖店取而代之，成為新的選擇，最后把快招從主街趕了出去。尤其是疫情之后，行業洗牌，給優質品牌下沉留出了巨大的渠道替代和補充的機會。

有理想的老板反而在疫情后開了很多低成本又賺錢的店，這個行業一直都是這么動態變化的。

每一年都有事件和關鍵詞。海底撈的上市、太二酸菜魚聚焦細分品類的上市，瑞幸幾乎一夜之間用互聯網思維培育了中國的咖啡市場，驅動了自提體系的發展。

喜茶、奈雪的茶的創新，拉高了茶飲行業的價格天花板；

小罐茶把茶葉價值顯性化，使其成為送禮標配；

茶顏悅色在長沙區域密集開店能做到周復購三次，引領了文化餐飲的復興；

文和友則成功匯聚了多個街邊品牌，打造了地標成為景區式的現象級品牌；

墨茉點心局、虎頭局、瀘溪河、鮑師傅的成功，激發了中式烘培連鎖化、品牌化、年輕化的潮流，幾乎燃燒了這個賽道。

大眾潮流的品牌能夠覆蓋更多的用戶，過于精致總是只能贏得少部分客群。要規模，就要放棄所謂的藝術思維，接點地氣。

也就是單品能外帶，一個人能吃，多人也能分享。

產品的連接和觸達能力需要加強。主要原料能夠橫向和縱向延展出矩陣產品，讓消費者不至于吃膩，有多次到店的理由。例如把泡芙做小了，做成一盒幾個或一袋幾個，然后有夾心口味的、高價值產品口味的，也有其他的味道的。

當然包裝顏值也要高。

羊肉串也是類似的思路。一把肉串一個人能吃，一群人也能吃。產品業務單元要易組合和易聯單，匹配顧客的多種消費場景和動機。價格帶分布要合理，滿足單次驅動客流和多次復購匹配的場景需要。尤其是定位品的定價策略決定了品牌的綜合利潤和消費者心智及購買的頻次和組合。

首戰即決戰，第一家店的選址極其重要，要最好的位置來體現品牌的主張和產品售賣氛圍，無論是營運還是產品都需要有自發的分享動機。產品即內容。

明星入主的賢和莊火鍋在三年內成了中國火鍋門店數量第二。還有茶百道、7分甜、書亦燒仙草、古茗等本土茶飲連鎖的大爆發。粗略統計，我們服務的茶飲就有50多家，門店超萬家，可見茶飲市場的瘋狂程度。

而茶飲門店密集后，差異化越來越難。行業內卷覆蓋了中國的各線品牌和各線城市，幾乎全部茶飲菜單都被標配的芝士、楊枝甘露、黑糖、葡萄、芒果、仙草覆蓋了。

但是這種火爆的現象其實早有苗頭。coco、一點點在火熱的時候，教育了顧客的飲用習慣，而消費者總是需要新的選擇。

隨著主食減量的來臨，顧客有更大的休閑組合需求，例如飯后需要來一杯飲品，這杯絕對不能膩啊，所以水果茶又極大的滿足了這個清爽需求，越來越多消費者連果切都懶的吃，水果茶的便利性就極大的替代了這些需求。

西瓜你一只手吃不了吧？邊走邊剝葡萄？拿一盒芒果？那還咋玩手機，咋回美女帥哥的微信？咋自拍？

近兩年說水果茶飲開始不斷曝發，水果都快不夠用了。

現在我們給很多品牌做定位，但是有些人不肯改。并不是因為不看好，是因為水果供應鏈不好做，做了加盟又分散開店，賺不到加盟商的錢。水果加盟商都自采原料去了，所以還是去做奶茶，用常溫供應鏈，能多賺鎖定的錢。

可最近我看他們后悔了，全改了。不然消費者要東邊買一杯奶茶，西邊買一杯果茶，而可以滿足全部需求的門店，基本把客人都收割了。因為人家上新比你快，荔枝季到了賣荔枝，草莓季賣草莓，你還是常規的水果茶，只能低價驅動了。紅利沒抓到，變成了個跟風的。

蘇州有個百分茶，就做的很好，當季概念，永遠新鮮。后來長沙果呀呀也是這樣，除了把當季水果用來賣茶體現新鮮，連盒裝產品都零售了。最近又出來個蘇閣鮮茶，在廣州干成了點評第一，就是因為堅持純鮮果，消費者能不喜歡？

然后就是包括咖啡，70%都來自早上。奮斗的年輕人需要提神啊，需要從昨晚宿醉中被喚醒啊。為什么下沉咖啡我覺得還是過早了？辦公用戶都不集中，奶茶水果茶還沒喝明白，沒那么高的復購次數，畢竟咖啡在辦公集中區，需求旺盛。

下級市場除非是個鄉村星巴克，給個聊天的環境，最好配個煙灰缸，畢竟素質約束還在提升，消費者早上沒地方社交，周末也沒地方去啊！總不能天天打麻將吧！

我有個贛州的茶飲客戶——茶理王子，300家門店，60%的門店超過了100平，光在贛州就100多家。很大程度是提供了社交需求，就是比一般小店生意好多了。而阿水大杯茶在山東900多家，大店比例也在不斷提高，包括臨沂的一個莫沫南路升級大店之后日均都過萬了。可見要么你開的多，要么就開的大。

絕味鴨脖、華萊士、正新雞排、蜜雪冰城早已過了萬店規模。就連如意餛飩和吉祥餛飩也有2000多家門店，魚你在一起酸菜魚也有1000多家門店，新崛起的袁記云餃憑著門店現包成功開店近千家。烤魚品類華南探魚、華北江邊城外、川渝烤匠等一時群雄逐鹿。各大細分品類百家爭鳴，榴蓮披薩、鵝肉飯、蘭州拉面、小面、酸辣粉、毛肚火鍋、肥腸粉、包子、鍋盔等等等都是餐飲人不斷搶占的先機。

受定位理論影響的企業越來越多，他們開始使用信息售點、使用心智定位，不斷在自己的市場和跨區域市場進行擴張發展。

2019-2020年，羊肉串成為滲透率最高的產品，幾乎覆蓋了所有快餐品類。今天無論你吃個拉面、吃個米線、吃個麻辣燙都有羊肉串吃。

燒烤連鎖也沒有示弱，不斷爆發，木屋、很久以前、豐茂以及各式烤肉連鎖都風起云涌，幾乎覆蓋了北上廣深的各大購物中心和優質聚客渠道，但依然有地區特色在快速爆發：合肥的延旭、蘇州的嘿叔都在短時間在自己區域成為了第一，畢竟大門店跨區經營有運營人才的制約、供應鏈的限制。給了巨多跟進者機會。

火鍋開始流行有料火鍋，大城市組織多人吃火鍋越來越難，小聚變多，鍋底費貴了不如一鍋端上來直接開吃，于是日系的壽喜燒開始流行。一線市場拿和牛來做大牌平價降維，直接捕獲了眾多品質客層，畢竟消費者也不是天天吃一個牌子。帶女朋友的動機和帶孩子的動機不同，和家人吃飯、同事吃飯、兄弟聚餐的動機都不一樣。

于是各種品牌都在找自己最大的消費動機，飽腹、清爽、養身、健康、低糖、打卡、分享、休閑等多種多動機多維度開始不斷在連鎖餐飲的產品設計中體現。

動機單一的品類幾乎都停滯不前，甚至下滑嚴重。于是開始流行復合品類、復合產品、分時間、分時段！在門頭上改品類、加品類、菜單中擴單元、拉高拉寬價格帶。以保證TC，又可兼顧動機豐富時的高AC。

聰明的老板們于是開始使用地緣性套利，在國外火過的東西開始廣泛運用。壽司開始零售化，一個N多壽司幾千家，更快地讓下級市場日料缺乏的市場一下子普及了日料壽司。

和府撈面開始運用自選模型，將小吃前置提高了配搭比例，不斷地通過文化場景替代白領的工作餐。抓住機會，賺夠了紅利。

湖南的熱鹵幾乎在盛香亭的帶動下，在全國各地風靡云涌，因為這哥們把澆頭休閑化了嘿！你以前的牛肉面就是牛肉面，只是一個商品，人家雞爪一份、鹵粉一份，賣了兩個東西跟你一樣價格還更特色實惠，你賣30個sku人家只賣10個，業績跟你差不多，你生氣還改不了。面積還比你小，只要二三十平。多狠啊！

重慶的萊得快酸辣粉也是把吧臺產品零售化，直接全時段可以賣小吃，雖然sku多，但是在重慶也開了幾百家店。畢竟開店不僅是產品的復購，還有多種到店的次數，類似便利店一樣，你每次去買不是買一樣產品，而是因為多種產品，因為便利、因為是你去選擇的。

優質低價就成了超級砝碼。

還有廣西的三品王牛肉粉，客單價才13塊，廣西開了200家，每家店每天500個客流。價格有時候就是武器，就是杠桿，因為能讓你變成日常。特色到日常就差了一個價格！

當然也有很多十幾年二十幾年的牌子老化嚴重，14年絕味鴨脖3.0升級到4.0花了十來個億全面迭代終端升級產品和服務，2017成功上市。在這幾年一路爆發，市值超越了周黑鴨+煌上煌的兩倍還多。

但是中國沒幾個牌子愿意徹底改變自己的終端，都是12345代門店并存，不知道的人還以為不是同一個品牌，因為山寨感痕跡頗重。但業主們還覺得只要升級幾個，慢慢改就行了，于是開始了長達多年的下行和下滑。

這里就不說那些組織僵化的品牌，還在走著搞多品類的彎路了。還不如人家新品牌沒有任何包袱，就在核心渠道回歸匠心開店，比如馬記勇、陳香貴、張拉拉、費大廚、當家水煎包、甘食記、成都你六姐這些關注手工、回歸地域特色、主張文化復興的親民品類。

資本青睞他們的時候，所有人只會說臥槽資本瘋了，值那么多錢嗎？憑啥？店才幾個啊？能復制嗎？

其實拋去以上不說，哪個不是改變了交易方式？哪個沒有優化交付方式？哪家不好吃了？餐飲中，我始終認為交易方式的改變是創新的基本面，交付形式的關鍵是顧客感知的第一狀態。

你試想一下，你的產品滿足了什么場景或使用需求？帶著產品找找場景，是不是可以發現更多的可以優化和進步的空間呢？更別說現在的小程序點單直接把購買前置了，你還沒去商場可能就已經下單了喜茶、下單了瑞幸、下單了星巴克。

我路過了你的門店，我還能和你有啥實際的交易關系？即便你排隊，我根本不想等，我寧愿掃個碼買了，逛一下再來，多省時啊！

人家已經在各大平臺把產品內容種草完成了，完成了不僅是品牌的心智預售，連產品都提前預售了，剩下就是交付和什么時候來而已。而你還在想著客人咋不進我的店……

尤其是強外帶品類！這在幾年前我想都不敢想，更不敢跟你聊這些了。行業一直在快速進化，而你的認知如果不快速成長，甚至很多時候你都不知道年輕人在聊啥，你還怎么基于會員研發，做出他要的商品呢？

憑運氣賺的錢遲早也會憑實力虧掉。這就是早期過度地聚焦單品的項目，開始焦慮了。

因為聲音太多，野心太大，什么生意都想做，于是又心智失速，認知開始模糊了，慢慢就刻意造品類，做復合產品。

你要知道消費者要的是品類中最好的產品，而不是混合了多個特性的原料。你越接近顧客真實的需求，就越易搜索。否則你的產品讓客戶想也想不到，搜也搜不到。你還覺得自己很牛x，很自high。

我們這類咨詢公司也真的不那么好干，我做了很多、學了很多，你就是不聽話，非要依賴一些成功過的路徑，最后我不是因為設計背鍋就是因為定位背鍋，其實你壓根就沒聽我們的。

當然也有一些我沒看懂的、經驗不夠的、設計的不好的，這些我從不回避，就跟早期我把一家蘇州面館搞成了理發店一樣的調調，自然活不久，還把一家奶茶店搞成了熊孩子喝的奶茶，直接沒有對接清晰需求。

但今時不比往日，我經歷了太多個性需求之后，逐漸回歸常識。

往往我們想的太多，忽略了基本的認知和常識，產品、渠道、服務、價格、營銷、營運、用戶運營等這些基本面做好了，其實時間就是力量，行業不管怎么變，無非也就是工具變了而已。

餐飲的進步始終圍繞效率和顧客價值而不斷發展。而我們做創新就是要有長期的使命感，為行業、為社會、為消費者、為一切支持過你成功的人不斷堅守底線。

如果你覺得我懂了這么多，認為未來餐飲有什么機會。我想說所有品類值得重做，尤其是盯著那些教育好了的品類但是并無品質供給的市場或者渠道，你殺進去一定能收獲。

我來舉幾個例子，大家舉一反三吧。

具體一點，比如揚州炒飯這種地域文化代表的名片也是可以做的。你看蘭州拉面開在購物中心不也挺復雜嗎？門店十來個人又是現拉，又是現熬、現烤，但人家值錢啊。別一上來就用設備來做標準化，即便好吃，你敢讓客戶看到你的機器在那里炒，你還敢賣30塊嗎？

包括我老家江西的米粉，你看中國那么多地區的米粉，煮的、拌的、湯的、牛肉的都被人占據了。

江西米粉只有兩個機會：一是南昌拌粉&瓦罐湯，有文化底蘊，還是組合品類，一次賣兩個東西，但是還沒啥牌子占據了。本土就有個萬方圓加一個周真真，畢竟拌粉+點料具備動態主食客單價，就跟麻辣燙一樣，每次吃不一樣的價格。包括你去買紫燕百味雞夫妻肺片，你每次去稱也是基于不同的需求。這種方式易于銷售集中，易于幫顧客做決策。

第二就是炒粉。沒有一個地方的炒粉具備品牌心智占領機會，你可能要說炒多靠技術啊，今天你沒點技術，沒體驗點煙火氣，誰吃你啊。你可以相對標準化啊，半成品食材定量到店，炒料標準化，其他的炒一下難道那么難嗎？

其實還是想賺快錢的人太多，有些品類就是適合直營和托管的。不要被過度標準化坑了，最后不好吃還不是要關店。

另外外帶甜食也是機會啊。現制的新鮮甜食少啊，以前需要坐下來吃的，是有組織成本的，除了冰淇淋、糖葫蘆、面包。好像沒啥可以分享的小甜食了。如果能邊走邊吃，最好是買完馬上吃的，是最有意思了。

你想想墨茉點心的麻薯不就是這樣嗎？一口一個，一份一袋，一個人也能吃，一群人也能分享。首先是要有個品類，品類中有心智產品代表，才能長存。

那還有很多啊，組合品類難道就沒機會嗎。當消費者養成豆漿配油條的習慣后，配包子就不行了嗎？成都最近火了一個李與白，人家是包子和面。包子做的小，一次吃幾個，面的臊子還是現炒的，再來一句管理顧客預期的話，不敢賣便宜，食材用的好啊。反正你包子和面能貴哪里去，人家生意很好，一下子開了很多店。

包括長沙的許大優韓式炸雞，你賣炸雞是外帶的，我就是堂食的，給不正經吃飯的年輕人一個休閑打卡的需求，給女性一個適度放縱卡路里的港灣。一搜小紅書，消費者拍的產品照片比你自己拍的還有調調，網友紛紛種草，一下子就把品牌傳播開來。

用戶沖著你來找你，哪怕你在個巷子里。他們就是要一種找尋的探索感。你說有意思不？

還有漢堡難道就不能創新了嗎？我一個客戶做鐵板漢堡，牛肉當你面打成肉泥，在鐵板上煎，你說新鮮不？在高峰期，一個13平米的店，銷售18塊錢一個的產品，賣了800個。牌子我就不說了，但是如果行業大家不一起來做，品類就大不了。

很多事情需要大家一起玩，就算我不說，哪天也一樣會被跟風。中國做餐飲沒有秘密，只有速度。

在這個大佬都不輕易發聲，害怕被創新者吐槽的時代，創新者往往就是抓住了改造的機會。

這種改造一定是回歸常識的，而不是盲目的造品類。勞民傷財溝通成本太高了，人家一個炸串品類能開上千家，你非要弄個品類叫炸炸炸。賣啥？只有你們當地人家知道是啥。

品類就是為了統一消費者共識的，然后建立差異和競爭對手拉開差距。

胡辣湯難道不能干嘛？雖然有些消費者不喜歡這個味道，但先搶了品類再說啊？焦點明確啊。有唯一性！我延展賣點其他補充動機不行嗎？我在北京做了個人人饞饸饹面的，一天都2萬多。具有地域特色、足夠好吃和具備手工感，客戶就樂呵呵地來嘗試和復購了。

在成都的泰式火鍋集漁都開了很多店，后來又干了個集小漁宇宙小火鍋，一樣需求旺盛。火鍋同樣具備被改造的品類定位機會。那砂鍋粥？有沒有新的機會？地域、主材、工藝特性都是差異化的改造方向。

總之，顧客的關注點和長期、高頻到店的特性，是這個連鎖模型的基礎。

我蘇州有個哥們干了個馬頭巷龍蝦，他不一年四季賣，他說需求要管理，不然夏天需求就不旺盛了，雖然外賣一天一家店7萬，但是每天排隊到10點多，還有一家店還變成了必吃榜。大爆品+大爆品就能有新組合。

雖然經常聽我的課，但設計都他自己做的。他就是很務實，幾家店一年業績1個億。這也是單店的創新和用心，有時候未必是規模才賺錢，但規模是做大品牌的一部分。他也面臨了跨區的機會。其實我建議他就在蘇州就行了，人的精力是有限的。

懂得取舍才會更好的珍惜現狀。

有很多很多我認為的品類定位機會，無論怎么樣，能有效匯聚需求才是王道。餐飲各個地方都有神店。但是單店不代表連鎖。我們不能只是用個性去衡量共性，而是找到可以更快放大的焦點，最終圍繞市場配置資源來支撐起偉大的規模理想。

還有很多故事很多好玩的可以慢慢分享！講到最后，在此致敬這七年選擇我的所有客戶伙伴，沒有你們就沒有我，沒有合眾合的堅持和存在。