一旦起新疫情，首先禁餐飲。餐飲創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)就像乘坐過山車，平地時悄無聲息，轉(zhuǎn)折時又驚心動魄。近來多地疫情出現(xiàn)反復(fù)，也讓這個行業(yè)玩家們的“恢復(fù)之路”跌宕起伏。

一家位于河北的小龍蝦連鎖餐飲店，疫情期間轉(zhuǎn)攻線上，在端午后的第3天，單店單日的營業(yè)水平已經(jīng)恢復(fù)到去年的平均值8萬元。

過去半年，公司的營業(yè)額曲線也是起起落落，從疫情前的單店單日9萬，一下子跌至疫情爆發(fā)之初的0元，后來剛剛恢復(fù)到一半水平，又被北京二次疫情波及，收入再次腰斬。

另外一家大本營在上海的中式連鎖餐飲門店，6月份營收較上月增長20%，其中，堂食部分上漲35%，翻臺率從2增加至4，最高單店增加到7。 ?

?回想疫情剛發(fā)生時，這家公司最多時單月虧損高達(dá)500多萬元，經(jīng)過調(diào)整，外賣支撐起門店90%的訂單。然而，公司還是決定把當(dāng)前的重點放在提升線下服務(wù)上，也讓他們得到了業(yè)界認(rèn)可和資本關(guān)注。

還有一家位于西南成都的網(wǎng)紅火鍋店，它們的應(yīng)對方法是以招牌菜拼盤的方式降低客單價，吸引顧客。前幾天到了晚上1點半了，店門口還有30多桌的人在排隊等候就餐。 ?

?疫情期間，這家火鍋店為了自救也開始做起了外賣，最多一天也有10幾萬的營收，火鍋外賣也會成為它們長期的Plan B。

……

那些沒有辦法穿越疫情周期的餐飲玩家，其本質(zhì)是輸在了核心競爭力上，很可能之前就不賺錢，或者是略微盈利，一直在苦苦掙扎，希望堅持下去。疫情就像是最后一根稻草，才直接將其壓垮。

而那些經(jīng)歷疫情活下來的餐飲企業(yè)，已經(jīng)有了更多的籌碼與經(jīng)驗。 對于下半年的形勢，這些創(chuàng)業(yè)者們依舊秉持著謹(jǐn)慎樂觀的態(tài)度，但核心還是要做好產(chǎn)品和服務(wù)。

以下是這些穿越疫情的餐飲創(chuàng)業(yè)者的口述：

線上突破：降低成本 營收恢復(fù)到疫情前 ?

講述者：仙品小龍蝦 創(chuàng)始人 劉賓

9萬，0元，5萬，2萬，8萬，這是我們餐廳從1月底到現(xiàn)在的單店營業(yè)額曲線，就像坐了過山車似的。

我是做線下餐飲的，店名是“仙品小龍蝦”，目前已經(jīng)開了2家店，一家在保定，另外一家在石家莊。

以石家莊店鋪為例，疫情前，這家店鋪每日營收為9萬元，月營收在260萬元左右。

疫情到來之時，我們只得閉店，營收直逼0元。 店鋪所在的這條街有100多家餐飲店，我粗略估計轉(zhuǎn)讓數(shù)量達(dá)到80%。

我分析，主要原因有兩點：一方面，由于政策原因，線下店鋪沒有辦法正常運轉(zhuǎn)；另一方面，那會兒人心惶恐，用戶也不愿意出去就餐，增加被感染的風(fēng)險，都愿意在家里解決日常三餐。

小龍蝦行業(yè)每年有3個月的休息期，正常來講我們應(yīng)該3月份復(fù)工，但實際上我們5月份才復(fù)工，到現(xiàn)在開業(yè)才2個多月。6月初，單店日營業(yè)額差不多恢復(fù)到了5萬元。

疫情之前我們一直沒有做過外賣，是因為考慮到小龍蝦外賣的口感不如堂食，會讓品牌打折扣。但為了求生，我們不得不啟動線上計劃，并同步做一些調(diào)整。

為了把外賣的價格降下去，更親民，我們選擇了一些個頭稍微小于堂食選品的蝦，并在口味上下了很大的功夫。經(jīng)過多次反復(fù)實驗，確保其味道水準(zhǔn)要高于市面上的平均水準(zhǔn)。

同時，我們還會把部分加工制作轉(zhuǎn)化為中央廚房生產(chǎn)，來降低人工成本。其實說實話，大多數(shù)消費者對小龍蝦的價格并不敏感，不清楚其主要成本在哪，由于我之前做了很多年的小龍蝦，所以才明白在保證品質(zhì)的情況下，如何把價格降下來。

為此，6月初時，我還開車出差去到西安考察，想要在那落地我的生產(chǎn)線，為明年的擴張做準(zhǔn)備。

在去西安的路上，正好趕上北京新發(fā)地再次出現(xiàn)疫情，由于北京車牌的原因，走到哪里都讓周圍的人很警惕。

在西安的一周內(nèi)，因為工作需要，我接連換了3家酒店，每次都要接受一系列的詢問，并且越來越嚴(yán)格。

在西安時，我就擔(dān)心著遠(yuǎn)在河北的店鋪，因為離北京太近，果然店里的營業(yè)額又一次出現(xiàn)快速下滑。有些消費者以為小龍蝦也是海鮮產(chǎn)品，就不敢繼續(xù)食用。我一位做海鮮自助的朋友，那幾天幾乎沒有營業(yè)額。

單店日營收直接降至2萬元，直到端午后的第三天，我們才慢慢恢復(fù)到去年的平均值，也就是8萬元左右。

實際上，在允許開業(yè)的情況下，我認(rèn)為餐飲其實是受疫情沖擊最小的一個行業(yè)。 畢竟作為用戶來講，可以忍住不看電影，但是沒有辦法忍住不去吃飯，這是基本需求。我注意到，雖然很多人不愿意去公共場所，但跟朋友一起去餐廳吃飯卻是他們最先能夠接受的。

那些沒有辦法穿越疫情周期的餐飲玩家，其本質(zhì)是輸在了核心競爭力上，很可能之前就不掙錢，或者是略微盈利，一直在苦苦掙扎希望堅持下去。但疫情就像是最后一根稻草，直接將其壓垮。當(dāng)下存活的餐飲玩家面臨著更少的競爭，將會有更多的機會，也能更好地擴張。

加強線下：營收增長20% 翻臺率從2最高增至7 ?

講述者：兜約 副總經(jīng)理 王未靖

經(jīng)營14年，我們兜約一直做的就是中餐小炒，我們倡導(dǎo)“嚴(yán)選食材、小灶現(xiàn)炒、鍋氣入味”，用“開小灶，點兜約”作為品牌主張。目前，兜約已在上海擁有29家門店。

實際上，我們?nèi)ツ赀€有32家門店。疫情前，單個門店單月營收近45萬元。

疫情發(fā)生后，單店營業(yè)額下滑至20余萬元，最多時單月虧損高達(dá)500多萬元。 尤其是那些臨近寫字樓，但是白領(lǐng)們又沒有恢復(fù)線下辦公的門店，生意特別慘淡。

因為每多營業(yè)一天，就多虧一天的錢，所以趁著部分門店跟物業(yè)的合同到期，我們就進(jìn)行了優(yōu)化合并調(diào)整。

客流量是最直接的反映。以前，我們的堂食和外賣比例基本上可以達(dá)到5:5，但2、3月，堂食似乎被按下了暫停鍵，單店20余萬的營收，外賣貢獻(xiàn)了90%的份額。

隨著疫情穩(wěn)定，餐飲慢慢恢復(fù)。這兩個月，我們把重點放在了三個方面。

第一，加大線上宣傳力度，抓緊趨勢，利用直播和短視頻的方式在行業(yè)發(fā)聲；

第二，加強衛(wèi)生與食品安全監(jiān)督，在公司內(nèi)部成立稽核小組，每日檢查門店的衛(wèi)生、消防等，實時調(diào)整。在邀請老顧客光臨門店的同時，也會在店內(nèi)做直播，把明廚亮灶、后廚消毒等環(huán)節(jié)視頻化展現(xiàn)出來，打消消費者的顧慮。

第三，將各環(huán)節(jié)數(shù)字化，提升效率。我們和Oracle公司合作建立了一個數(shù)字中臺，在這個中臺內(nèi)，我們把采購、炒菜等環(huán)節(jié)做了全面的數(shù)字化。購買原材料、流轉(zhuǎn)損耗和加工損耗、菜是什么時候做的、是誰做的、客戶評價如何，以及評價的原因……這些都能通過數(shù)字化展現(xiàn)出來。

與此同時，我們開始更加注重線下服務(wù)。 尤其是從5月開始，我們注意到線上的外賣已經(jīng)達(dá)到一個瓶頸期。

首先，市場已經(jīng)沒有多余的流量來分食，想要進(jìn)一步提升的困難程度較高。

其次，當(dāng)下消費降級趨勢明顯，很多消費者口袋中的錢早已不如之前那么多，在日常消費上也是秉持著能節(jié)約一點就節(jié)約一點的想法。

再次，對于我們而言，扣除平臺抽成和滿減，外賣的利潤空間不如堂食。

此外，外賣還具備很強的時效性，高峰時經(jīng)常爆單，但是我們在短時間內(nèi)的人效有限，沒有辦法滿足足量供應(yīng)。

因此，我們決定升級線下服務(wù)，將非高峰時期利用起來，建立了一套SOP制度，它包括門口的迎賓人數(shù)、迎賓動作等細(xì)枝末節(jié)的規(guī)定，而在這之前，我們門口都是招財貓迎賓，自助式掃碼點餐。現(xiàn)在，我們服務(wù)人員會主動幫助顧客盛飯，幫助顧客溝通講解菜品。

等到顧客二次光臨時，我們還可以為其推薦上次點的菜品。如果遇到消費者生日，門店還會為其提供額外服務(wù)。

廚房也進(jìn)行了3.0的改造，在菜品上做一些調(diào)整。我們之前以炒為主，現(xiàn)在增加了蒸、燉、煮等烹飪方式，并添加了涼菜、桂花糕、冰粉等時令產(chǎn)品。

這些調(diào)整還是有成效的。6月份，公司營收較上一個月增長20%，其中，堂食部分上漲35%，翻臺率從2升至4，最高單店增加到7。

我們發(fā)現(xiàn)，兜約堅持了5年的“現(xiàn)炒”“鍋氣”概念正在被越來越多的人提及。用戶對口味的要求越來越高，中央廚房的機器復(fù)熱產(chǎn)品已經(jīng)無法滿足消費者的需求。我相信這也是今年下半年餐飲行業(yè)的一個趨勢。

近日，一個頗具影響力的餐飲行業(yè)峰會主動邀請我們?nèi)シ窒斫?jīng)驗。 我當(dāng)時還很好奇，國內(nèi)那么多優(yōu)秀的餐飲企業(yè)，為什么邀請我們，后來漸漸想明白，很多餐飲企業(yè)早已因為疫情而關(guān)門，在那些剩下來的玩家中，我們在中餐現(xiàn)炒這個細(xì)分行業(yè)內(nèi)已經(jīng)打出了知名度。

最近，已經(jīng)有不少知名投資機構(gòu)聞風(fēng)而動找到我們，而我們當(dāng)下也正在尋求新一輪融資。

調(diào)整客單價：凌晨1點半還有30多桌在排隊 ?

吼堂火鍋 創(chuàng)始人 袁燁

前一秒我還在吆喝賣龍蝦，是霸王蝦的創(chuàng)始人，下一秒我就在成都春熙路開起了火鍋店。

去年12月底，吼堂在成都的第一家線下門店開業(yè)。 客單價120余元的火鍋店開業(yè)即迎來爆火，一周后，每天至少接待200桌左右，晚上11點多還有食客在排隊。

本來還想著春節(jié)期間大干一場，結(jié)果剛開業(yè)沒多久就碰上了疫情。 那個時候，我首先考慮的不是經(jīng)營的問題，而是顧客安全問題。因為很多東西都不太明朗，我們也不知道該怎么辦。大概過了一段時間左右，等到成都這邊穩(wěn)定后，我們開始發(fā)力做外賣。

對于成都用戶來講，火鍋是一個剛需品類，外賣的需求量增速也很快。還好當(dāng)時有一部分員工留在成都，我們就把大家召集了起來。

市場上有什么食材，我們就買什么食材，根本不允許我選擇，因為時間不等人，我必須馬上滿足用戶需求。

當(dāng)時，吼堂的主要推廣方式還是朋友圈、熟人推薦等。即使這樣，不到一個星期，我們還是把外賣做起來了，最高一天可以做到十幾萬元營收，甚至成為成都地區(qū)大眾點評美食熱門榜的第1名，且維持了近3個月。

4月初，吼堂火鍋的線下門店恢復(fù)開業(yè)。開門第一天，就出現(xiàn)了排隊現(xiàn)象。那時候只能隔桌接待，但在門口排隊的人就沒有斷開過。當(dāng)時門店還創(chuàng)造了一個記錄，半小時取了400個號，過去可能全天才能取到200號。

我感覺大家真的是在家里被關(guān)久了，想出來報復(fù)性消費。

6月初，北京爆發(fā)二次疫情。北京和成都的人員來往非常密切，也對消費者內(nèi)心產(chǎn)生了一定沖擊。雖然我們處于西部地區(qū)，但還是能夠明顯地感受到客流量的下滑。

最為明顯的就是排隊人數(shù)的下滑，大概只有原來的7成。

在整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢的情況下，消費者口袋里面的錢變少。我們考慮到整個市場情況后，也相應(yīng)從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面調(diào)整了客單價，用招牌菜拼盤的方式來滿足小桌客人的需求，客單價從120元左右降低至100余元，凌晨1點半還有30多桌在排隊。

不過，由于近期線下火鍋店逐漸恢復(fù)，外賣火鍋的需求逐漸減少，單量也有所下滑。即使如此，我們還是不會放棄外賣，這也是時刻準(zhǔn)備的Plan B。

對于今年下半年的餐飲行業(yè)，我還是持謹(jǐn)慎樂觀的態(tài)度，但最終取決于疫情之后會不會有反彈。 如果疫情再次反復(fù)，又會對消費者的信心造成打擊；如果不會反復(fù)出現(xiàn)，我覺得餐飲行業(yè)很快就會恢復(fù)。

實際上，個體在這種時代的大背景下是微不足道的，沒有辦法去控制，我們唯一能做的就是堅持好產(chǎn)品和好服務(wù)，鏈接好消費者，只要把這些事情做好，一定會獲得正向市場回報。