近期，海底撈掌門人張勇發(fā)布了自己的“退休信”，引發(fā)了很多人的關(guān)注。很多人在調(diào)侃現(xiàn)在去應(yīng)聘，10年后可能自己就是海底撈接班人。

事實(shí)上，這不僅僅是一份簡(jiǎn)單的退休信，其背后是張勇隱約的焦慮，以及他對(duì)海底撈未來的擔(dān)憂。

海底撈是在探尋自己久遠(yuǎn)的未來，或許也是在為中國(guó)餐飲集團(tuán)的傳承探路。

4月27日，海底撈創(chuàng)始人張勇發(fā)聲明稱，海底撈將全面開啟接班人計(jì)劃，而他自己將在10~15年內(nèi)退休。

一石激起千層浪，張勇這份聲明不僅迅速在餐飲業(yè)刷屏，也成為商業(yè)圈的熱門談資，不少大佬將張勇的這一舉動(dòng)與互聯(lián)網(wǎng)大佬馬云、劉強(qiáng)東的“退休”做比對(duì)。

理性來看，海底撈雖然很強(qiáng)，但無論從市值還是生態(tài)影響力而言，尚不足以與阿里、京東相提并論。那為什么很多人將他們拉到一起說呢？

正如門頭戰(zhàn)略開創(chuàng)者余奕宏所說，張勇此舉對(duì)餐飲而言意義重大，體現(xiàn)了這個(gè)企業(yè)在從最早的創(chuàng)始人文化到上市公司的企業(yè)文化交接，這在中國(guó)的餐飲業(yè)上應(yīng)該算是首例。

從這個(gè)層面來說，海底撈正走在一個(gè)上市餐飲公司正確的道路上。

但如果我們認(rèn)真“研讀”張勇這封“退休信”會(huì)發(fā)現(xiàn)，雖然這封信充滿了溫情，卻隱約透露出張勇對(duì)海底撈未來的些許焦慮。作為一個(gè)企業(yè)老板，企業(yè)發(fā)展不好應(yīng)該焦慮，發(fā)展得好其實(shí)更應(yīng)該焦慮，張勇應(yīng)該算是后者。

畢竟，當(dāng)你一騎絕塵奔馳在沒人走過的荒原上，沒有人能告訴你關(guān)于未來的答案，不焦慮才不正常。

01.

海底撈發(fā)展喜人，

但消費(fèi)者開始審美疲勞

看上去，海底撈目前的發(fā)展非常順利。

海底撈4月發(fā)布的未經(jīng)審計(jì)的年報(bào)顯示，截至年底其門店數(shù)為768，新開308家，差不多0.84天就要開1家新店。全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入265.56億元，同比增長(zhǎng)56.2%，也就是說，去年海底撈單店平均收入高達(dá)3458萬元，市盈率在90倍左右。要知道，同為火鍋上市企業(yè)的呷哺呷哺市盈率才不到23倍，其他港股上市的餐企市盈率也多在20倍上下。

同時(shí)，海底撈的門店消費(fèi)者依然在排隊(duì)，產(chǎn)業(yè)鏈的打造是國(guó)內(nèi)頂尖，資本用一直上漲的市值、股價(jià)表達(dá)態(tài)度，那張勇在焦慮什么呢？或許我們可以從海底撈發(fā)布的2019年財(cái)報(bào)探尋一些蛛絲馬跡。

• 服務(wù)下滑，消費(fèi)者口碑減弱 ?

性價(jià)比一直不是海底撈在消費(fèi)者心目中的立命之本，服務(wù)才是，而服務(wù)的根本是人。

此前就有媒體報(bào)道稱海底撈一些門店在大眾點(diǎn)評(píng)的服務(wù)分不到4分，與海底撈老店普遍的5分好評(píng)相去甚遠(yuǎn)。

有一位海底撈老顧客評(píng)價(jià)：無論是服務(wù)還是菜品，都是前所未聞的，服務(wù)員在工作時(shí)“一問三不知”；還有顧客反應(yīng)菜量太少，“和之前吃的海底撈不大一樣”。

一方面，我們可以認(rèn)為是消費(fèi)者產(chǎn)生了審美疲勞，當(dāng)他習(xí)慣了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，就會(huì)希望更好的服務(wù)，如果沒有超越預(yù)期，體驗(yàn)就會(huì)變差。但另一方面，可能也與海底撈這兩年的飛速擴(kuò)張不無關(guān)系，門店快速擴(kuò)張，人才培養(yǎng)、管理都需要更多的人力、物力、精力。

△圖來自海底撈官網(wǎng)

這對(duì)以服務(wù)聞名的海底撈而言，絕對(duì)是個(gè)值得引起注意的信號(hào)，無論是保持服務(wù)水平的穩(wěn)定，還是給消費(fèi)者新的刺激。

• 性價(jià)比或阻礙前行??

海底撈剛經(jīng)歷了一次漲價(jià)風(fēng)波，一碗米飯7元、一片土豆1.5元、一份酥肉50元……在疫情期間漲價(jià)，海底撈“撞”到了消費(fèi)者對(duì)價(jià)格異常敏感的“槍口上”，為此，海底撈還專門出了道歉信。

但其實(shí)，這不是海底撈第一次漲價(jià)，過去幾年海底撈客單價(jià)明顯提升，2016年人均95元，2018年升為人均101.1 元，2019 年則為人均105.2 元，而2020年海底撈公布的提價(jià)是6%，也就是人均將達(dá)到111.5元。

△海底撈發(fā)布的2019未經(jīng)審計(jì)全年業(yè)績(jī)公告

這樣的價(jià)格在火鍋當(dāng)中可以算是“出類拔萃”了，一些品質(zhì)不錯(cuò)的日料、西餐人均也不過100出頭。在經(jīng)濟(jì)向好的情況下，消費(fèi)者還可以忽略這樣的漲價(jià)，用稍高的價(jià)格換取更好的享受。

但在經(jīng)濟(jì)放緩的大背景，以及疫情影響下，不少消費(fèi)者的口袋都變癟了，同時(shí)火鍋?zhàn)鳛樽钯嶅X的餐飲品類，優(yōu)質(zhì)品牌繁多，消費(fèi)者的可選擇面也很多，價(jià)格上漲、服務(wù)下滑的海底撈，吸引力可能正在下降。

• 翻臺(tái)率下行??

海底撈的數(shù)據(jù)似乎也在印證這一點(diǎn)。

消費(fèi)者對(duì)海底撈的印象之一，是即使到了午夜仍可能需要排隊(duì)，而這帶來了一個(gè)令同行望塵莫及的優(yōu)勢(shì)——超高翻臺(tái)率。做餐飲的都知道，一般情況下，正餐的翻臺(tái)率能到3次左右就算不錯(cuò)了，火鍋還要更低一些，比如呷哺呷哺平均翻臺(tái)率就大概在2.6次，而海底撈部分門店一度達(dá)到了5.4次。

但2019年財(cái)報(bào)顯示，海底撈的平均翻臺(tái)率為4.8次，排除2019年新開門店的影響后，整體翻臺(tái)率也從去年的5.2次/天下降到4.9次/天，一二線城市門店翻臺(tái)率分別從5.1次/天和5.3次/天下降至4.7次/天和4.9次/天。

從當(dāng)前數(shù)據(jù)來看，海底撈一二線門店的翻臺(tái)率或許已經(jīng)達(dá)到極致，且出現(xiàn)下降趨勢(shì)。

• 同店增長(zhǎng)率走低???

受上述問題影響，其2019年同店銷售增長(zhǎng)率為1.6%，相比2016~2018年的14.1%、14.0%、6.2%，出現(xiàn)了比較大的下跌，而一二線城市的同店銷售增長(zhǎng)率分別為-0.2、-1.9%，5年來首次出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。

△海底撈發(fā)布的2019未經(jīng)審計(jì)全年業(yè)績(jī)公告

要知道，一二線城市門店為海底撈貢獻(xiàn)了約三分之二的經(jīng)營(yíng)收入，它們的增長(zhǎng)出現(xiàn)疲軟，張勇的焦慮也就可以解釋了。

當(dāng)然，這其中有宏觀經(jīng)濟(jì)下滑帶來的負(fù)面影響，畢竟不少同行都出現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)下滑。但海底撈自身的瘋狂開店也導(dǎo)致了一定的效率下降，隨著在一二線城市中門店密度達(dá)到一定程度，門店客流量必然出現(xiàn)邊際效益遞減。海底撈還會(huì)不斷發(fā)展，一二線門店的經(jīng)營(yíng)情況恐怕只會(huì)愈演愈烈。

而海底撈的應(yīng)對(duì)之法是進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，做市場(chǎng)下沉，開拓三四線市場(chǎng)。

• 三四線消費(fèi)拉動(dòng)可能不足??

餐飲業(yè)想要成長(zhǎng)，就要擴(kuò)張門店，以分?jǐn)偝杀?、風(fēng)險(xiǎn)，2016~2019年，海底撈營(yíng)業(yè)收入從78.08億元迅速膨脹至265.56億元，規(guī)模擴(kuò)大了2倍以上，年復(fù)合增長(zhǎng)率為50.4%。

但擴(kuò)張期間，海底撈營(yíng)收增速低于門店增速，說明是規(guī)模擴(kuò)張拉動(dòng)了營(yíng)收增長(zhǎng)，也就是用投資換增長(zhǎng)，主要原因也在于一二線門店銷售增長(zhǎng)率出現(xiàn)負(fù)值。而其三四線門店和中國(guó)大陸以外城市的同店銷售增長(zhǎng)率則為8.3%、11.9%，有著較強(qiáng)勢(shì)頭。

也就是說，一二線之外的門店，才是未來幾年海底撈的營(yíng)收重心。

但相對(duì)于一二線，三四線消費(fèi)者對(duì)價(jià)格會(huì)更加敏感，2015~2019年三線及以下城市海底撈人均消費(fèi)增長(zhǎng)不到6%，一二線城市人均消費(fèi)則增長(zhǎng)了15%以上。

去年海底撈人均消費(fèi)金額上升至105.2元，這在一二線火鍋品類中來說，價(jià)格就處于劣勢(shì)，加上目前消費(fèi)者荷包的情況，海底撈想要用三四線彌補(bǔ)一二線疲軟的狀態(tài)，只能繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，用更大的規(guī)模拉動(dòng)營(yíng)收，保持增速。?

其財(cái)報(bào)中也顯示，未來海底撈將繼續(xù)戰(zhàn)略性地拓展餐廳網(wǎng)絡(luò)，包括進(jìn)一步提高餐廳密度和拓展餐廳覆蓋地區(qū)。3月26日的電話會(huì)議上，海底撈再次確認(rèn)今年仍會(huì)通過密集式開店推進(jìn)營(yíng)收增長(zhǎng)。

02.

規(guī)模換增長(zhǎng)帶來隱憂

作為老板，張勇比我們?nèi)魏稳硕记宄惋嬤B鎖門店不可能無限擴(kuò)張，就算沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來搶奪市場(chǎng)，當(dāng)一個(gè)區(qū)域內(nèi)門店數(shù)量趨于飽和時(shí)，就會(huì)形成自己品牌間的內(nèi)耗。

• 人才吃緊??

按海底撈招股書披露，門店員工（包括配送人員）人數(shù)占總員工數(shù)的97.74%，而目前海底撈全部員工約有12萬人，如果按768家門店粗算，一家店平均需要152名員工，在平均0.84天開1家店的情況下，海底撈每天大約需要128位新員工。

?△圖來自海底撈官網(wǎng)

海底撈一直長(zhǎng)于用人，店長(zhǎng)“傳幫帶”的師徒制是很多餐企“學(xué)不會(huì)”的“高招”，但開店—儲(chǔ)備干部轉(zhuǎn)正—培育徒孫—繼續(xù)開店這一正向循環(huán)，這一鏈條其實(shí)漫長(zhǎng)而復(fù)雜，在飛速擴(kuò)張的背景下，這樣的培養(yǎng)方式是否真的能在速度和質(zhì)量間找到平衡，可能真要打一個(gè)問號(hào)。?

這其實(shí)也就解釋了，為什么一些消費(fèi)者會(huì)覺得海底撈的服務(wù)質(zhì)量在下降。?

• 管理制度需要更新???

師徒制、家族長(zhǎng)制是海底撈管理體系的特色，也是海底撈快速擴(kuò)張的引擎。但再好的管理制度都不可能完美。上市前，海底撈共有400多家門店與400多名儲(chǔ)備干部，比例在1：1左右，而現(xiàn)在海底撈有768家店，儲(chǔ)備干部卻有1362人，接近于1：2。

△海底撈大學(xué)（圖來自海底撈官網(wǎng)）

這意味著，海底撈內(nèi)部的升遷已經(jīng)越來越難，店長(zhǎng)、家族長(zhǎng)難以繼續(xù)向上進(jìn)階，而儲(chǔ)備干部轉(zhuǎn)正又受阻，若想提高管理效率和服務(wù)效率，張勇必須對(duì)管理體制進(jìn)行改革。

比如去年十月對(duì)部分員工收入推出的“限高令”，這次的接班人計(jì)劃中提到的積分制、輪崗，這些其實(shí)都是張勇在進(jìn)行管理制度的改革。

• 創(chuàng)新動(dòng)力不足??

除了人才，海底撈還需要?jiǎng)?chuàng)新要素支持。

在“師徒制”關(guān)系中，員工都很清楚自己的晉升通道，也很容易按照師傅的道路、思維去思考問題，這在企業(yè)起步階段能夠很好地保證執(zhí)行力，卻在某種程度上壓低了創(chuàng)新力。?

下一個(gè)能推動(dòng)海底撈的板塊在哪兒？也許張勇也還未理清，所以在接班人計(jì)劃中他提到：“想獲得更高的收入，你們只有兩條路可以選擇：第一，干你們以前不熟悉，從來沒有干過的工作，比如財(cái)務(wù)、采購(gòu)、新技術(shù)等等。第二，你可以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，只有這些新的工作才會(huì)給你帶來額外的、不菲的收入。每干一份相應(yīng)的工作，我們會(huì)給予你相應(yīng)的積分，我們會(huì)從積分最高的人里面擇優(yōu)晉升?！?/p>

△海底撈首家智慧餐廳（圖來自海底撈官網(wǎng)）

這背后不難看到兩個(gè)字：創(chuàng)新。員工通過多崗位鍛煉，對(duì)企業(yè)有全新、全面的認(rèn)識(shí)，才可能有新的想法、參與到企業(yè)未來的思考，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)也是在拓展企業(yè)可能的邊界。現(xiàn)在的海底撈，需要更靈活的員工、領(lǐng)導(dǎo)者。

• 成本升高，利潤(rùn)率下降??

規(guī)模擴(kuò)張?jiān)谀骋粫r(shí)間段能夠降低成本，但在一定階段可能又會(huì)抬高成本。盡管海底撈能憑借巨大的流量?jī)?yōu)勢(shì)拿到極低的租金，省掉巨大成本，但快速擴(kuò)張會(huì)給人才體系帶來巨大壓力。

海底撈主要成本可以分為三大類：原材料及水電費(fèi)、人力成本及差旅費(fèi)、租金及折舊。

2016年，一線城市人均消費(fèi)95元，整體毛利潤(rùn)率達(dá)21.2%，海底撈能從每位食客身上賺取20.2元毛利潤(rùn)，其后人均消費(fèi)逐年上漲，毛利潤(rùn)率卻逐年下滑，2019年H1只有15.8元，較2016年下降21.6%。

人力方面，海底撈2019年員工成本79.93億，同比增長(zhǎng)59.3%，增速超過了營(yíng)收增速，占收入的百分比由2018年的29.6%上升到了30.1%。

租金支出增長(zhǎng)65.1%，比營(yíng)收增速高5個(gè)百分點(diǎn)；水電費(fèi)增長(zhǎng)70.6%，比營(yíng)收高10個(gè)百分點(diǎn)；折舊及攤銷增長(zhǎng)91.6%，比營(yíng)收增速高31個(gè)百分點(diǎn)。

當(dāng)成本上升快于營(yíng)收增速，導(dǎo)致利潤(rùn)追不上營(yíng)收，資本市場(chǎng)的廣大股東們，可能并不會(huì)開心。 ?

03.

支鏈產(chǎn)業(yè)尚未真正觸動(dòng)餐飲業(yè)?

從長(zhǎng)期來看，單做火鍋，門店的增長(zhǎng)終究有限，想象力也不夠。就像阿里，如果只做淘寶平臺(tái)終有天花板，但馬云一直強(qiáng)調(diào)阿里是做生態(tài)鏈。無論是后端的阿里云，“管”住消費(fèi)者錢包的支付寶，還是麾下的口碑、盒馬鮮生，都在致力于打通消費(fèi)者生活的鏈接。

海底撈也一樣，價(jià)值鏈需要多向拓展，才能從單品牌火鍋企業(yè)進(jìn)化為綜合性的餐飲管理服務(wù)公司，進(jìn)而將業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展到全世界。

種種跡象表明，海底撈希望成為綜合型餐飲企業(yè)。

縱向上 ?，先后自建了底料供應(yīng)、原材料采購(gòu)、倉儲(chǔ)物流、公司財(cái)務(wù)及人力資源管理、廣告營(yíng)銷設(shè)計(jì)等各個(gè)環(huán)節(jié)，形成了較深的產(chǎn)業(yè)鏈壁壘。

橫向上 ，海底撈在去年收購(gòu)了優(yōu)鼎優(yōu)進(jìn)軍冒菜市場(chǎng)，今年被曝光的“十八汆”是海底撈在快餐領(lǐng)域的嘗試。

但短期內(nèi)，海底撈這些新業(yè)務(wù)的盈利目前能力還十分有限。

招股書披露，頤海國(guó)際是海底撈集團(tuán)，及其聯(lián)屬公司火鍋調(diào)味類產(chǎn)品獨(dú)家內(nèi)部供應(yīng)商，同時(shí)海底撈也是該公司第一大客戶。

一直以來，海底撈對(duì)頤海國(guó)際火鍋調(diào)味料類產(chǎn)品的收入貢獻(xiàn)舉足輕重。2018年、2019年貢獻(xiàn)收入分別為15.9億元、11.4億元，占后者營(yíng)收比例分別為56.6%，58.5%。

但根據(jù)頤海國(guó)際財(cái)報(bào)，來自于海底撈的毛利率一直遠(yuǎn)低于第三方，并且僅為第三方的一半。該公司2019年業(yè)績(jī)公告中顯示，在火鍋調(diào)味料產(chǎn)品中，頤海國(guó)際來自第三方的毛利率高達(dá)55.6%，而來自海底撈的毛利率僅有27.5%。

有專業(yè)人士表示，在海底撈成本上升、營(yíng)收承壓的困境下，又向市場(chǎng)承諾不漲價(jià)，為了轉(zhuǎn)嫁成本壓力，頤海國(guó)際的業(yè)績(jī)可能承壓。

而放眼整個(gè)餐飲市場(chǎng)，頤海雖然提供第三方服務(wù)，但對(duì)海底撈的依賴度一直比較高，據(jù)其財(cái)報(bào)顯示，海底撈及其關(guān)聯(lián)公司帶來的銷售收入為16.63億元，占總營(yíng)收的56.6%，同比增長(zhǎng)41.4%，隨著海底撈增速的減緩，如果頤海不能發(fā)展好海底撈之外的生意，也就失去了更大發(fā)展的機(jī)會(huì)。

不過頤海國(guó)際也意識(shí)到這個(gè)問題，一直在重點(diǎn)拓展國(guó)內(nèi)外第三方銷售渠道，在拓展、深耕第三方上初見成效，2019年向第三方的銷售收入為15.92億元，占總營(yíng)收的43.4%，同比增長(zhǎng)50.3%，對(duì)海底撈的依賴稍有降低。但作為海底撈打造大型綜合餐企的重要鏈條，頤海還遠(yuǎn)未擔(dān)起它應(yīng)該擔(dān)起的責(zé)任。

而在多品牌發(fā)展方面，海底撈聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏也曾公開表示，跨品牌、跨業(yè)態(tài)發(fā)展的難度非常大，海底撈在做U鼎冒菜之初就發(fā)現(xiàn)，火鍋和快餐的運(yùn)營(yíng)思路有很大差異，給海底撈帶來不小的挑戰(zhàn)。

從流程上來說，快餐增加了半成品加工的環(huán)節(jié)，涉及到新調(diào)味料的采購(gòu)，烹飪環(huán)節(jié)的增加，新口味、產(chǎn)品研發(fā)、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)的改變，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)每增加一點(diǎn)，都是上中下游全流程的更新，任務(wù)龐大。

十八汆能不能復(fù)制，規(guī)?；竽懿荒芡黄浦惺娇觳偷囊?guī)模化困境，客單價(jià)能否保證未來的盈利預(yù)期，對(duì)剛起步的十八汆都是問號(hào)。

加華資本創(chuàng)始合伙人兼董事長(zhǎng)宋向前對(duì)此表示，對(duì)比國(guó)外的餐飲巨頭，海底撈還處于初級(jí)階段，后續(xù)的多品類擴(kuò)張一定會(huì)遇到學(xué)習(xí)曲線問題，但相對(duì)于其他餐企，海底撈的后端、管理能力都很強(qiáng)，創(chuàng)新和迭代速度會(huì)更快，能否成為中國(guó)的“麥當(dāng)勞”還有待觀察，不過成功的概率比較高。

04.

為了生意， 還是為了資本？

兩者目前尚難以平衡??

從股權(quán)結(jié)構(gòu)看，海底撈流通的股權(quán)非常有限，很容易把股價(jià)炒高。

在海底撈已發(fā)行的53億股當(dāng)中，張勇、施永宏夫婦持有45億股；其它高管持有4億股；基石投資人持有1.65億股；參與國(guó)際配售的其它機(jī)構(gòu)投資者約持2億股；香港中小投資者持有的3000多萬股僅占總股本的0.6%，市值10億港元左右。

只要?jiǎng)?chuàng)始人、高管、基石投資人“按兵不動(dòng)”，實(shí)際上流通的僅為總股本的千分之六，幾億港元就能輕易把股價(jià)炒高，為高價(jià)增發(fā)或套現(xiàn)創(chuàng)造條件，散戶能參與的并不多。5月7日海底撈股東配售4700萬股也就是基于這樣背景的操作，并不影響股權(quán)結(jié)構(gòu)，大股東也能靈活操作。

同時(shí)，資本市場(chǎng)其實(shí)一直存在一種聲音，海底撈的股價(jià)存在泡沫，就看它什么時(shí)候破。

原因在于，香港資本市場(chǎng)對(duì)餐企的估值并不高，呷哺呷哺市盈率為23倍、大家樂26倍、大快活18倍、味千5倍……海底撈超過90倍的市盈率，是個(gè)異數(shù)。

資本媒體就曾表示：“同在香港主板上市，“純互聯(lián)網(wǎng)公司”騰訊市盈率為32倍，‘半互聯(lián)網(wǎng)公司’小米只有18倍?；疱佭B鎖店的估值水平達(dá)頂級(jí)互聯(lián)網(wǎng)公司的3倍，說‘沒泡沫’難以讓人信服?！?/p>

也有券商表示：海底撈當(dāng)前估值無疑存在泡沫，問題是泡沫什么時(shí)候破，或海底撈能否以業(yè)績(jī)填充。而目前海底撈正在不斷通過開新店拉營(yíng)收，很難說它的擴(kuò)張戰(zhàn)略到底是為了生意，還是為了資本。

而資本市場(chǎng)追捧海底撈，也并非不知道這個(gè)隱憂，只不過目前騰訊市值太大沒有太多成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，小米短期內(nèi)也難見起色，不如湊熱鬧去炒海底撈，賺些快錢。

如何去平衡生意和資本，或許也是張勇的煩惱之一。???

05.

張勇在找接班人，

也是在找海底撈的未來??

我們姑且猜測(cè)，張勇的焦慮來源于上文所述，但從接班人計(jì)劃中不難看出，張勇希望能有人為海底撈規(guī)劃出可持續(xù)發(fā)展的未來，而且排除掉幾位元老級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，從十萬名員工中“海選”，他是希望海底撈能夠走得更長(zhǎng)遠(yuǎn)，或許麥當(dāng)勞、肯德基才是海底撈的目標(biāo)。

張勇的問題歸結(jié)起來也許只有兩個(gè)： ?

1、海底撈如何才能基業(yè)長(zhǎng)青？

2、誰能帶領(lǐng)海底撈基業(yè)長(zhǎng)青？

宋向前認(rèn)為，此次海底撈公布接班人計(jì)劃，在情懷背后是企業(yè)家對(duì)未來的戰(zhàn)略思考：如何把海底撈做成生生不息的企業(yè)，背后最重要的就是人才。

△圖來自海底撈官網(wǎng)

作為國(guó)內(nèi)餐飲行業(yè)中唯一品牌化、工業(yè)化、現(xiàn)代化的連鎖餐飲集團(tuán)，張勇的接班人計(jì)劃表明，海底撈比其他餐飲企業(yè)更早一步在思考企業(yè)未來。

至于海底撈要用十年時(shí)間遴選接班人，宋向前認(rèn)為有一定道理：

一是，在十年的時(shí)間維度中，選擇余地很大；

二是，打通職業(yè)管理人的晉升通道，穩(wěn)定中層干部；

三是，將股東與管理進(jìn)行科學(xué)的隔離，是現(xiàn)代化的管理理念。 ?

由此看來，未來十年，海底撈任重而道遠(yuǎn)，這個(gè)長(zhǎng)達(dá)10~15年的接班人計(jì)劃顯得尤為重要。

馬云說過：“ 大部分公司在失去創(chuàng)始人文化以后，會(huì)迅速衰落蛻變成一家平庸的商業(yè)公司?！彼詮堄掠?0多年時(shí)間讓企業(yè)傳承流程化、制度化，最大化規(guī)避交接的潛在風(fēng)險(xiǎn)，一點(diǎn)都不長(zhǎng)。

如果海底撈在這10~15年間成功過渡，不僅對(duì)它本身意義重大，相信也會(huì)成為中國(guó)餐企傳承方式的探路者。