近期，海底撈掌門人張勇發布了自己的“退休信”，引發了很多人的關注。很多人在調侃現在去應聘，10年后可能自己就是海底撈接班人。

事實上，這不僅僅是一份簡單的退休信，其背后是張勇隱約的焦慮，以及他對海底撈未來的擔憂。

海底撈是在探尋自己久遠的未來，或許也是在為中國餐飲集團的傳承探路。

4月27日，海底撈創始人張勇發聲明稱，海底撈將全面開啟接班人計劃，而他自己將在10~15年內退休。

一石激起千層浪，張勇這份聲明不僅迅速在餐飲業刷屏，也成為商業圈的熱門談資，不少大佬將張勇的這一舉動與互聯網大佬馬云、劉強東的“退休”做比對。

理性來看，海底撈雖然很強，但無論從市值還是生態影響力而言，尚不足以與阿里、京東相提并論。那為什么很多人將他們拉到一起說呢？

正如門頭戰略開創者余奕宏所說，張勇此舉對餐飲而言意義重大，體現了這個企業在從最早的創始人文化到上市公司的企業文化交接，這在中國的餐飲業上應該算是首例。

從這個層面來說，海底撈正走在一個上市餐飲公司正確的道路上。

但如果我們認真“研讀”張勇這封“退休信”會發現，雖然這封信充滿了溫情，卻隱約透露出張勇對海底撈未來的些許焦慮。作為一個企業老板，企業發展不好應該焦慮，發展得好其實更應該焦慮，張勇應該算是后者。

畢竟，當你一騎絕塵奔馳在沒人走過的荒原上，沒有人能告訴你關于未來的答案，不焦慮才不正常。

01.

海底撈發展喜人，

但消費者開始審美疲勞

看上去，海底撈目前的發展非常順利。

海底撈4月發布的未經審計的年報顯示，截至年底其門店數為768，新開308家，差不多0.84天就要開1家新店。全年實現營業收入265.56億元，同比增長56.2%，也就是說，去年海底撈單店平均收入高達3458萬元，市盈率在90倍左右。要知道，同為火鍋上市企業的呷哺呷哺市盈率才不到23倍，其他港股上市的餐企市盈率也多在20倍上下。

同時，海底撈的門店消費者依然在排隊，產業鏈的打造是國內頂尖，資本用一直上漲的市值、股價表達態度，那張勇在焦慮什么呢？或許我們可以從海底撈發布的2019年財報探尋一些蛛絲馬跡。

• 服務下滑，消費者口碑減弱 ?

性價比一直不是海底撈在消費者心目中的立命之本，服務才是，而服務的根本是人。

此前就有媒體報道稱海底撈一些門店在大眾點評的服務分不到4分，與海底撈老店普遍的5分好評相去甚遠。

有一位海底撈老顧客評價：無論是服務還是菜品，都是前所未聞的，服務員在工作時“一問三不知”；還有顧客反應菜量太少，“和之前吃的海底撈不大一樣”。

一方面，我們可以認為是消費者產生了審美疲勞，當他習慣了優質的服務，就會希望更好的服務，如果沒有超越預期，體驗就會變差。但另一方面，可能也與海底撈這兩年的飛速擴張不無關系，門店快速擴張，人才培養、管理都需要更多的人力、物力、精力。

△圖來自海底撈官網

這對以服務聞名的海底撈而言，絕對是個值得引起注意的信號，無論是保持服務水平的穩定，還是給消費者新的刺激。

• 性價比或阻礙前行??

海底撈剛經歷了一次漲價風波，一碗米飯7元、一片土豆1.5元、一份酥肉50元……在疫情期間漲價，海底撈“撞”到了消費者對價格異常敏感的“槍口上”，為此，海底撈還專門出了道歉信。

但其實，這不是海底撈第一次漲價，過去幾年海底撈客單價明顯提升，2016年人均95元，2018年升為人均101.1 元，2019 年則為人均105.2 元，而2020年海底撈公布的提價是6%，也就是人均將達到111.5元。

△海底撈發布的2019未經審計全年業績公告

這樣的價格在火鍋當中可以算是“出類拔萃”了，一些品質不錯的日料、西餐人均也不過100出頭。在經濟向好的情況下，消費者還可以忽略這樣的漲價，用稍高的價格換取更好的享受。

但在經濟放緩的大背景，以及疫情影響下，不少消費者的口袋都變癟了，同時火鍋作為最賺錢的餐飲品類，優質品牌繁多，消費者的可選擇面也很多，價格上漲、服務下滑的海底撈，吸引力可能正在下降。

• 翻臺率下行??

海底撈的數據似乎也在印證這一點。

消費者對海底撈的印象之一，是即使到了午夜仍可能需要排隊，而這帶來了一個令同行望塵莫及的優勢——超高翻臺率。做餐飲的都知道，一般情況下，正餐的翻臺率能到3次左右就算不錯了，火鍋還要更低一些，比如呷哺呷哺平均翻臺率就大概在2.6次，而海底撈部分門店一度達到了5.4次。

但2019年財報顯示，海底撈的平均翻臺率為4.8次，排除2019年新開門店的影響后，整體翻臺率也從去年的5.2次/天下降到4.9次/天，一二線城市門店翻臺率分別從5.1次/天和5.3次/天下降至4.7次/天和4.9次/天。

從當前數據來看，海底撈一二線門店的翻臺率或許已經達到極致，且出現下降趨勢。

• 同店增長率走低???

受上述問題影響，其2019年同店銷售增長率為1.6%，相比2016~2018年的14.1%、14.0%、6.2%，出現了比較大的下跌，而一二線城市的同店銷售增長率分別為-0.2、-1.9%，5年來首次出現負增長。

△海底撈發布的2019未經審計全年業績公告

要知道，一二線城市門店為海底撈貢獻了約三分之二的經營收入，它們的增長出現疲軟，張勇的焦慮也就可以解釋了。

當然，這其中有宏觀經濟下滑帶來的負面影響，畢竟不少同行都出現了經營下滑。但海底撈自身的瘋狂開店也導致了一定的效率下降，隨著在一二線城市中門店密度達到一定程度，門店客流量必然出現邊際效益遞減。海底撈還會不斷發展，一二線門店的經營情況恐怕只會愈演愈烈。

而海底撈的應對之法是進行規模擴張，做市場下沉，開拓三四線市場。

• 三四線消費拉動可能不足??

餐飲業想要成長，就要擴張門店，以分攤成本、風險，2016~2019年，海底撈營業收入從78.08億元迅速膨脹至265.56億元，規模擴大了2倍以上，年復合增長率為50.4%。

但擴張期間，海底撈營收增速低于門店增速，說明是規模擴張拉動了營收增長，也就是用投資換增長，主要原因也在于一二線門店銷售增長率出現負值。而其三四線門店和中國大陸以外城市的同店銷售增長率則為8.3%、11.9%，有著較強勢頭。

也就是說，一二線之外的門店，才是未來幾年海底撈的營收重心。

但相對于一二線，三四線消費者對價格會更加敏感，2015~2019年三線及以下城市海底撈人均消費增長不到6%，一二線城市人均消費則增長了15%以上。

去年海底撈人均消費金額上升至105.2元，這在一二線火鍋品類中來說，價格就處于劣勢，加上目前消費者荷包的情況，海底撈想要用三四線彌補一二線疲軟的狀態，只能繼續擴大規模，用更大的規模拉動營收，保持增速。?

其財報中也顯示，未來海底撈將繼續戰略性地拓展餐廳網絡，包括進一步提高餐廳密度和拓展餐廳覆蓋地區。3月26日的電話會議上，海底撈再次確認今年仍會通過密集式開店推進營收增長。

02.

規模換增長帶來隱憂

作為老板，張勇比我們任何人都清楚，餐飲連鎖門店不可能無限擴張，就算沒有競爭對手來搶奪市場，當一個區域內門店數量趨于飽和時，就會形成自己品牌間的內耗。

• 人才吃緊??

按海底撈招股書披露，門店員工（包括配送人員）人數占總員工數的97.74%，而目前海底撈全部員工約有12萬人，如果按768家門店粗算，一家店平均需要152名員工，在平均0.84天開1家店的情況下，海底撈每天大約需要128位新員工。

?△圖來自海底撈官網

海底撈一直長于用人，店長“傳幫帶”的師徒制是很多餐企“學不會”的“高招”，但開店—儲備干部轉正—培育徒孫—繼續開店這一正向循環，這一鏈條其實漫長而復雜，在飛速擴張的背景下，這樣的培養方式是否真的能在速度和質量間找到平衡，可能真要打一個問號。?

這其實也就解釋了，為什么一些消費者會覺得海底撈的服務質量在下降。?

• 管理制度需要更新???

師徒制、家族長制是海底撈管理體系的特色，也是海底撈快速擴張的引擎。但再好的管理制度都不可能完美。上市前，海底撈共有400多家門店與400多名儲備干部，比例在1：1左右，而現在海底撈有768家店，儲備干部卻有1362人，接近于1：2。

△海底撈大學（圖來自海底撈官網）

這意味著，海底撈內部的升遷已經越來越難，店長、家族長難以繼續向上進階，而儲備干部轉正又受阻，若想提高管理效率和服務效率，張勇必須對管理體制進行改革。

比如去年十月對部分員工收入推出的“限高令”，這次的接班人計劃中提到的積分制、輪崗，這些其實都是張勇在進行管理制度的改革。

• 創新動力不足??

除了人才，海底撈還需要創新要素支持。

在“師徒制”關系中，員工都很清楚自己的晉升通道，也很容易按照師傅的道路、思維去思考問題，這在企業起步階段能夠很好地保證執行力，卻在某種程度上壓低了創新力。?

下一個能推動海底撈的板塊在哪兒？也許張勇也還未理清，所以在接班人計劃中他提到：“想獲得更高的收入，你們只有兩條路可以選擇：第一，干你們以前不熟悉，從來沒有干過的工作，比如財務、采購、新技術等等。第二，你可以內部創業，只有這些新的工作才會給你帶來額外的、不菲的收入。每干一份相應的工作，我們會給予你相應的積分，我們會從積分最高的人里面擇優晉升。”

△海底撈首家智慧餐廳（圖來自海底撈官網）

這背后不難看到兩個字：創新。員工通過多崗位鍛煉，對企業有全新、全面的認識，才可能有新的想法、參與到企業未來的思考，內部創業也是在拓展企業可能的邊界。現在的海底撈，需要更靈活的員工、領導者。

• 成本升高，利潤率下降??

規模擴張在某一時間段能夠降低成本，但在一定階段可能又會抬高成本。盡管海底撈能憑借巨大的流量優勢拿到極低的租金，省掉巨大成本，但快速擴張會給人才體系帶來巨大壓力。

海底撈主要成本可以分為三大類：原材料及水電費、人力成本及差旅費、租金及折舊。

2016年，一線城市人均消費95元，整體毛利潤率達21.2%，海底撈能從每位食客身上賺取20.2元毛利潤，其后人均消費逐年上漲，毛利潤率卻逐年下滑，2019年H1只有15.8元，較2016年下降21.6%。

人力方面，海底撈2019年員工成本79.93億，同比增長59.3%，增速超過了營收增速，占收入的百分比由2018年的29.6%上升到了30.1%。

租金支出增長65.1%，比營收增速高5個百分點；水電費增長70.6%，比營收高10個百分點；折舊及攤銷增長91.6%，比營收增速高31個百分點。

當成本上升快于營收增速，導致利潤追不上營收，資本市場的廣大股東們，可能并不會開心。 ?

03.

支鏈產業尚未真正觸動餐飲業?

從長期來看，單做火鍋，門店的增長終究有限，想象力也不夠。就像阿里，如果只做淘寶平臺終有天花板，但馬云一直強調阿里是做生態鏈。無論是后端的阿里云，“管”住消費者錢包的支付寶，還是麾下的口碑、盒馬鮮生，都在致力于打通消費者生活的鏈接。

海底撈也一樣，價值鏈需要多向拓展，才能從單品牌火鍋企業進化為綜合性的餐飲管理服務公司，進而將業務范圍擴展到全世界。

種種跡象表明，海底撈希望成為綜合型餐飲企業。

縱向上 ?，先后自建了底料供應、原材料采購、倉儲物流、公司財務及人力資源管理、廣告營銷設計等各個環節，形成了較深的產業鏈壁壘。

橫向上 ，海底撈在去年收購了優鼎優進軍冒菜市場，今年被曝光的“十八汆”是海底撈在快餐領域的嘗試。

但短期內，海底撈這些新業務的盈利目前能力還十分有限。

招股書披露，頤海國際是海底撈集團，及其聯屬公司火鍋調味類產品獨家內部供應商，同時海底撈也是該公司第一大客戶。

一直以來，海底撈對頤海國際火鍋調味料類產品的收入貢獻舉足輕重。2018年、2019年貢獻收入分別為15.9億元、11.4億元，占后者營收比例分別為56.6%，58.5%。

但根據頤海國際財報，來自于海底撈的毛利率一直遠低于第三方，并且僅為第三方的一半。該公司2019年業績公告中顯示，在火鍋調味料產品中，頤海國際來自第三方的毛利率高達55.6%，而來自海底撈的毛利率僅有27.5%。

有專業人士表示，在海底撈成本上升、營收承壓的困境下，又向市場承諾不漲價，為了轉嫁成本壓力，頤海國際的業績可能承壓。

而放眼整個餐飲市場，頤海雖然提供第三方服務，但對海底撈的依賴度一直比較高，據其財報顯示，海底撈及其關聯公司帶來的銷售收入為16.63億元，占總營收的56.6%，同比增長41.4%，隨著海底撈增速的減緩，如果頤海不能發展好海底撈之外的生意，也就失去了更大發展的機會。

不過頤海國際也意識到這個問題，一直在重點拓展國內外第三方銷售渠道，在拓展、深耕第三方上初見成效，2019年向第三方的銷售收入為15.92億元，占總營收的43.4%，同比增長50.3%，對海底撈的依賴稍有降低。但作為海底撈打造大型綜合餐企的重要鏈條，頤海還遠未擔起它應該擔起的責任。

而在多品牌發展方面，海底撈聯合創始人施永宏也曾公開表示，跨品牌、跨業態發展的難度非常大，海底撈在做U鼎冒菜之初就發現，火鍋和快餐的運營思路有很大差異，給海底撈帶來不小的挑戰。

從流程上來說，快餐增加了半成品加工的環節，涉及到新調味料的采購，烹飪環節的增加，新口味、產品研發、倉儲、運輸等環節的改變，其中任何一個環節每增加一點，都是上中下游全流程的更新，任務龐大。

十八汆能不能復制，規模化后能不能突破中式快餐的規模化困境，客單價能否保證未來的盈利預期，對剛起步的十八汆都是問號。

加華資本創始合伙人兼董事長宋向前對此表示，對比國外的餐飲巨頭，海底撈還處于初級階段，后續的多品類擴張一定會遇到學習曲線問題，但相對于其他餐企，海底撈的后端、管理能力都很強，創新和迭代速度會更快，能否成為中國的“麥當勞”還有待觀察，不過成功的概率比較高。

04.

為了生意， 還是為了資本？

兩者目前尚難以平衡??

從股權結構看，海底撈流通的股權非常有限，很容易把股價炒高。

在海底撈已發行的53億股當中，張勇、施永宏夫婦持有45億股；其它高管持有4億股；基石投資人持有1.65億股；參與國際配售的其它機構投資者約持2億股；香港中小投資者持有的3000多萬股僅占總股本的0.6%，市值10億港元左右。

只要創始人、高管、基石投資人“按兵不動”，實際上流通的僅為總股本的千分之六，幾億港元就能輕易把股價炒高，為高價增發或套現創造條件，散戶能參與的并不多。5月7日海底撈股東配售4700萬股也就是基于這樣背景的操作，并不影響股權結構，大股東也能靈活操作。

同時，資本市場其實一直存在一種聲音，海底撈的股價存在泡沫，就看它什么時候破。

原因在于，香港資本市場對餐企的估值并不高，呷哺呷哺市盈率為23倍、大家樂26倍、大快活18倍、味千5倍……海底撈超過90倍的市盈率，是個異數。

資本媒體就曾表示：“同在香港主板上市，“純互聯網公司”騰訊市盈率為32倍，‘半互聯網公司’小米只有18倍。火鍋連鎖店的估值水平達頂級互聯網公司的3倍，說‘沒泡沫’難以讓人信服。”

也有券商表示：海底撈當前估值無疑存在泡沫，問題是泡沫什么時候破，或海底撈能否以業績填充。而目前海底撈正在不斷通過開新店拉營收，很難說它的擴張戰略到底是為了生意，還是為了資本。

而資本市場追捧海底撈，也并非不知道這個隱憂，只不過目前騰訊市值太大沒有太多成長機會，小米短期內也難見起色，不如湊熱鬧去炒海底撈，賺些快錢。

如何去平衡生意和資本，或許也是張勇的煩惱之一。???

05.

張勇在找接班人，

也是在找海底撈的未來??

我們姑且猜測，張勇的焦慮來源于上文所述，但從接班人計劃中不難看出，張勇希望能有人為海底撈規劃出可持續發展的未來，而且排除掉幾位元老級領導人，從十萬名員工中“海選”，他是希望海底撈能夠走得更長遠，或許麥當勞、肯德基才是海底撈的目標。

張勇的問題歸結起來也許只有兩個： ?

1、海底撈如何才能基業長青？

2、誰能帶領海底撈基業長青？

宋向前認為，此次海底撈公布接班人計劃，在情懷背后是企業家對未來的戰略思考：如何把海底撈做成生生不息的企業，背后最重要的就是人才。

△圖來自海底撈官網

作為國內餐飲行業中唯一品牌化、工業化、現代化的連鎖餐飲集團，張勇的接班人計劃表明，海底撈比其他餐飲企業更早一步在思考企業未來。

至于海底撈要用十年時間遴選接班人，宋向前認為有一定道理：

一是，在十年的時間維度中，選擇余地很大；

二是，打通職業管理人的晉升通道，穩定中層干部；

三是，將股東與管理進行科學的隔離，是現代化的管理理念。 ?

由此看來，未來十年，海底撈任重而道遠，這個長達10~15年的接班人計劃顯得尤為重要。

馬云說過：“ 大部分公司在失去創始人文化以后，會迅速衰落蛻變成一家平庸的商業公司。”所以張勇用10多年時間讓企業傳承流程化、制度化，最大化規避交接的潛在風險，一點都不長。

如果海底撈在這10~15年間成功過渡，不僅對它本身意義重大，相信也會成為中國餐企傳承方式的探路者。