“接下來(lái)的幾個(gè)月，沒(méi)有什么能比現(xiàn)金更為重要的。”

疫情之下，餐飲遭受不小打擊，大多有經(jīng)驗(yàn)的老板都在大聲疾呼，畢竟房租、成本、人工的壓力無(wú)時(shí)無(wú)刻都在考驗(yàn)著餐飲品牌的現(xiàn)金存量。

現(xiàn)金，就是生命，作為對(duì)現(xiàn)金依賴非常強(qiáng)的餐飲業(yè)，如何保證現(xiàn)金的安全呢？

據(jù)中國(guó)飯店協(xié)會(huì)2019數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)整個(gè)餐飲業(yè)的人力成本占比為21.11%，房租成本占比為9.3%——僅這兩項(xiàng)成本，就占到了企業(yè)支出的三分之一。經(jīng)過(guò)測(cè)算，得出結(jié)論：平均一家餐飲企業(yè)三個(gè)月的剛性現(xiàn)金支出，對(duì)應(yīng)的是三個(gè)季度的凈利潤(rùn)。

?換句話說(shuō)，對(duì)于一家水平之上的成熟企業(yè)，拿出幾乎全年的利潤(rùn)去扛，也勉強(qiáng)只能活到5月。實(shí)際上，根據(jù)中歐商業(yè)評(píng)論發(fā)布的對(duì)995家中小企業(yè)的調(diào)研，結(jié)果更加糟糕：85.01%的企業(yè)維持不了3個(gè)月的生存。且大部分老板不會(huì)保留現(xiàn)金，有利潤(rùn)就去開(kāi)新店，一般可能只保留1-2月的運(yùn)營(yíng)資金。

看到這兒，我們才發(fā)現(xiàn)，這條行業(yè)的“生命線”，如此緊繃、如此脆弱。

受疫情影響，多數(shù)門店已歇業(yè)，多家餐企老板向餐見(jiàn)君透漏，仍在營(yíng)業(yè)的門店中，客流與營(yíng)業(yè)額驟減，外賣業(yè)務(wù)難以填補(bǔ)虧空；餐飲行業(yè)固定成本人力、店租兩大支出占據(jù)五成以上，若疫情持續(xù)發(fā)展，企業(yè)的現(xiàn)金能維持三個(gè)月運(yùn)轉(zhuǎn)，已是最好的情況。

西貝賈國(guó)龍也表示，西貝春節(jié)前后的一個(gè)月時(shí)間將損失營(yíng)收7-8億元，目前賬上的現(xiàn)金加上貸款，最多也只能再發(fā)3個(gè)月工資。如此來(lái)說(shuō)，疫情對(duì)直營(yíng)門店、中小企業(yè)的打擊更具殺傷力。

兵馬未動(dòng)，糧草先行，現(xiàn)金就是餐飲企業(yè)攻城略地的糧草，或者說(shuō)危機(jī)下的救命稻草。

針對(duì)此次疫情，餐飲企業(yè)在收入開(kāi)源、成本管控、增加現(xiàn)金流方面采取措施，去保證現(xiàn)金的安全，是實(shí)際可操作的。

01

“止血” ?

減少現(xiàn)金流出

放棄垂危老店

對(duì)于連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，不能創(chuàng)造現(xiàn)金、不能創(chuàng)造利潤(rùn)的門店都是累贅，繼續(xù)堅(jiān)守只會(huì)增加不必要的房租、人員等剛性成本。

此刻，必須有壯士斷腕的勇氣，把手里的現(xiàn)金留給其他門店，以備不時(shí)之需。

將員工欠發(fā)工資入股

能不裁員的情況下，盡量不要裁員。

因?yàn)閯趧?dòng)法的關(guān)系，不可以在沒(méi)有補(bǔ)償?shù)那闆r下，把員工直接遣散，或者不帶薪長(zhǎng)期休假。這時(shí)，企業(yè)可以跟員工友好協(xié)商，比如讓員工先休年假；也可以協(xié)商只拿基本工資在家休假，這時(shí)就需要高管帶頭請(qǐng)?jiān)浮Ｎ覀兛吹奖热绔樈憷匣疱仭倌晟駨N、周師兄大刀腰片火鍋等品牌的員工，會(huì)主動(dòng)請(qǐng)?jiān)覆灰?個(gè)月或者2個(gè)月的工資。

此時(shí)，股權(quán)架構(gòu)不失為一種好的方法，可以將員工與企業(yè)綁成利益共同體，小武企業(yè)咨詢有限公司董事長(zhǎng)耿小武曾分享過(guò)具體的方法：將員工欠發(fā)工資入股。

假如一家店一年的利潤(rùn)200萬(wàn)，店面估值200萬(wàn)（特殊時(shí)期可以更低）；

如果員工三個(gè)月沒(méi)有發(fā)工資，一個(gè)月工資按照40萬(wàn)來(lái)計(jì)算，三個(gè)月未發(fā)工資為120萬(wàn)。此120萬(wàn)按照增資擴(kuò)股的方式進(jìn)入店面的股本。店面總股本為320萬(wàn)，員工三個(gè)月未發(fā)工資占店面總股比37.5%；

樂(lè)觀狀態(tài)下，如果店面盈利200萬(wàn)，員工共分紅75萬(wàn)。

共享員工

餐飲企業(yè)可以與新零售企業(yè)達(dá)成人員用工合作，安排自己的待業(yè)員工在新零售企業(yè)短期工作。新零售企業(yè)因疫情爆發(fā)面對(duì)需求猛增，和較大的用工壓力。雙方的合作一方面能夠減輕餐飲企業(yè)的人力支出成本，另一方面也能緩解新零售企業(yè)的用工壓力。

力求免租

房租作為剛性支出，商戶應(yīng)積極與商場(chǎng)、房東協(xié)商，談判申請(qǐng)減免房租。其實(shí)現(xiàn)在像萬(wàn)達(dá)、華潤(rùn)、萬(wàn)科等商業(yè)物業(yè)和地產(chǎn)龍頭，都實(shí)施了不同程度的商戶租金和物業(yè)費(fèi)的減免。

但有時(shí)出租方或物業(yè)，不會(huì)頻繁變動(dòng)出租政策，只能說(shuō)友好協(xié)商，能談成最好，談不成也沒(méi)轍。

另一方面，如果確實(shí)支付出現(xiàn)困難，也不要急著關(guān)店。可以在合同違約，出租方提起訴訟的時(shí)候，以疫情屬于不可抗力為理由提出抗辯，在非典時(shí)期曾經(jīng)有過(guò)類似的案例，最后損失是雙方共同承擔(dān)。當(dāng)然這種手段只能用作事后的補(bǔ)救，不能作為前期的免租手段。

減少或壓縮投資

能回收別的資金先回收，特殊時(shí)期，做到減少或者壓縮未來(lái)投資行為，推遲或慎重推行新開(kāi)店計(jì)劃，減少對(duì)外投資的現(xiàn)金流出，把現(xiàn)金留給經(jīng)營(yíng)方面使用，保證門店的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

同時(shí)，砍掉一切不必要的門店運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，比如銷售費(fèi)用，再疫情沒(méi)有明顯好轉(zhuǎn)的情況下，一切促銷和宣傳行為都不能吸引客流。

02

“造血”

增加經(jīng)營(yíng)性營(yíng)收

發(fā)力外賣

今年的疫情，又讓外賣成為了餐飲的重要增長(zhǎng)極。

比如，線上另立SKU。疫情期間不會(huì)出現(xiàn)大規(guī)模的聚餐，在大規(guī)模返程前，商家線上要著重考慮家庭需求，多設(shè)置2-5人的套餐。

SKU不需要過(guò)多，搭配售賣減少選擇性。可適當(dāng)調(diào)整滿減、配送費(fèi)等營(yíng)銷活動(dòng)，考慮降低活動(dòng)力度，畢竟特殊時(shí)期，點(diǎn)外賣的顧客不會(huì)太在意價(jià)格。大規(guī)模返程后，菜單設(shè)計(jì)要與之前有所區(qū)別，可偏重快餐、單人餐，增加SKU的同時(shí)加大門店生產(chǎn)能力部署。

另外就是多元零售化。商家要平衡訂單量和店內(nèi)生產(chǎn)能力，特殊時(shí)期優(yōu)先做食材、半成品、火鍋底料等的零售化，優(yōu)先消耗年前囤積庫(kù)存。

雖說(shuō)餓了么、美團(tuán)等外賣平臺(tái)相繼推出優(yōu)惠措施，但平臺(tái)抽成依舊存在，甚至有可能外賣騎手會(huì)運(yùn)力不足，有富余的員工可以考慮自送，減少平臺(tái)費(fèi)。或者讓居民到店自提，既增加餐廳人氣，也吸引潛在顧客，為疫情恢復(fù)做好準(zhǔn)備。

食材售賣

除這些剛性成本以外，存貨也在這次疫情中重創(chuàng)了餐飲企業(yè)。因?yàn)榕R近春節(jié)，很多商家都提前進(jìn)購(gòu)了大量的食材，因?yàn)橐咔橐苍斐闪艘欢ǖ膿p失。諸如老鄉(xiāng)雞、海底撈等企業(yè)，為應(yīng)對(duì)春節(jié)提前訂的貨有多達(dá)上億，大多無(wú)法退貨，還有大量蔬菜肯定要報(bào)廢。

一些囤貨較多的餐飲企業(yè)，選擇將保質(zhì)期較短的蔬菜拿到市場(chǎng)售賣，這樣可以降低食材的資金損失。部分企業(yè)也在嘗試開(kāi)展基于社區(qū)和供應(yīng)鏈的“上門賣菜”業(yè)務(wù)。如一路小跑菜市場(chǎng)，在閉店躲疫的情況下，提供菜品套餐、免費(fèi)配送上門的服務(wù)，回籠了一批資金。

針對(duì)原材料供應(yīng)商，商家可以跟他們協(xié)商談判，特別是有長(zhǎng)期合作關(guān)系，可以協(xié)商延期付款，延長(zhǎng)壓貨時(shí)間，比如從15-30天延長(zhǎng)至60-90天，現(xiàn)金后付，壓供應(yīng)商款多一些，經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金就更充沛一些。

03

“補(bǔ)血”

補(bǔ)充融資性現(xiàn)金流

所謂手中有糧，心里不慌。

能夠用品牌、人脈、固定資產(chǎn)融到一筆讓企業(yè)渡過(guò)難關(guān)的錢，就抓緊時(shí)間想辦法。月初還在說(shuō)道”若疫情無(wú)法控制，企業(yè)賬上現(xiàn)金流撐不過(guò)3個(gè)月“的西貝，目前已經(jīng)收到了浦發(fā)銀行北京分行的1.2億貸款，并獲授信額度5.3億元。

在危機(jī)時(shí)刻，融資性現(xiàn)金流能快速給企業(yè)補(bǔ)血，保障正常運(yùn)營(yíng)。

04

“儲(chǔ)備血”

實(shí)施積極的現(xiàn)金流管理

這次突發(fā)疫情給平時(shí)現(xiàn)金流充裕的餐飲企業(yè)敲響了警鐘，未來(lái)需要進(jìn)行更加積極的現(xiàn)金流管理，才能夠在突發(fā)事件面前更好地應(yīng)對(duì)，為此，大唐名家海鮮酒樓給我們提供了很好的示范作用。

首先 ?，企業(yè)儲(chǔ)備一定的資金，保持健康穩(wěn)定的現(xiàn)金流，以此應(yīng)對(duì)后續(xù)可能出現(xiàn)的業(yè)務(wù)需求和宏觀風(fēng)險(xiǎn)。比如大唐名家每年都要抽出門店10%的利潤(rùn)作為風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金，幾年下來(lái)的資金沉淀，在不動(dòng)用資本的情況下依舊有充足保障。

其次 ?，建立了風(fēng)險(xiǎn)管理體系和突發(fā)預(yù)案機(jī)制，做好風(fēng)險(xiǎn)防控和防范意識(shí)。

再次， ?做好資金支出清算。大唐名家堅(jiān)持每個(gè)月定時(shí)整體結(jié)賬，每一筆支出都定額定量，全部清算，對(duì)外沒(méi)有任何債務(wù)壓力。

有了這些風(fēng)險(xiǎn)把控，面對(duì)疫情，才能不慌不亂。