作為國民第三大產業，中國餐飲收入去年突破4.2萬億元，餐飲門店數超過800萬家，從業人數超過3千萬人次；但與此同時，餐飲行業閉店率高達70%，餐廳平均壽命只有508天，在北上廣深，只有20%的餐廳掙錢。

在行業普遍不景氣的當下，面對不確定性，餐飲企業如何活下去？餐飲下半場，從增量競爭到存量競爭，餐飲品牌如何突出紅海？

1?藍海變紅海，餐飲下半場“活下去”最重要?

我國 ?餐飲業發展大約經歷了三個階段 ：2010年之前，餐飲業基本是傳統式流量發展，野蠻式管理運營；2010年~2015年，餐飲擁抱互聯網，外賣團購為餐飲店鋪帶來了可觀流量；2015年至今，餐飲競爭日益激烈，行業進入下半場的競爭，每年都有成千上萬餐企在市場紅海中沉沒。

房租、食材、人工、成本等成為餐企背上擔負的大山。隨著外部大環境日益嚴峻，經濟面臨下行壓力，居民消費受到遏制，而豬肉價格上漲帶來的食材成本大漲，更讓餐企利潤空間被極限壓縮，更多餐飲企業感覺到寒意襲人， “活下去”成了越來越多餐飲人提及的話題。

木屋燒烤創始人隋政軍說，“創業十六年，三年一坑，每一年都不知道明年我們是否還活著”。奈雪的茶創始人趙林說，“最近餐飲人都很焦慮，都在說‘活下去’的話題，特別是這兩年餐飲很惡劣，大企業小企業都有困難，我覺得我們要保持一顆焦慮心，看清自己，不要沖動?！?/p>

然而，在紅海中，風險與機遇并存。隨著餐飲線上線下一體化、供應鏈垂直整合、餐飲零售化和消費者需求多元化的趨勢不斷發展，巨頭進場，大品牌迸發，餐飲規?；谢放苹厔菝黠@。餐飲不再只是餐飲，傳統的簡單打法不再奏效，餐飲企業的組織能力、品牌發展以及最終軟硬系統的綜合比拼，成為決定餐飲品牌走得多遠、多久的關鍵。??

下面，我們就以木屋燒烤這個創立了16年的品牌為例，說一說餐飲品牌如何打造可持續發展的能力。

2?不斷“爬坑”才是驅動組織締造/塑造/再造之路?

在餐飲品牌混戰的下半場，有人說重要的是資本、品牌、營銷、服務的比拼，品牌營銷將成為企業突圍的有力武器。而對于木屋燒烤來說，練好內功，建構硬系統和軟系統，才是企業發展的永動機。

“我時常思考品牌背后到底是什么？ 除了表面看到的形象、產品、模式、廣告、宣傳，背后看不到的東西是什么呢？ ?”本月初，在2019中國餐飲品牌力峰會上，木屋燒烤創始人隋政軍分享了他創業的心得體會。

木屋燒烤從深圳城中村的一家5平米小店開始，經過16年的發展在全國開出150多家直營門店。經過16年發展，木屋燒烤年營收達到約10億元，每年保持年均30%增長率。隋政軍說，木屋燒烤雖然表面發展順利，其實細看之下，十六年間遇到5個巨大危機、隔閡、挑戰，基本上“三年一坑”：

2006年的“門店運營坑” 。木屋燒烤在深圳香蜜湖一千多平方的店剛開業就出現了虧損。當時，隋政軍帶著店員從頭梳理找原因，發現是因為店面增大后還沿用小店的經營模式，出現了收銀臺聚集效應，離收銀臺遠的客人叫不到服務員，服務體驗不佳所致。為了解決這個問題，木屋燒烤開始規劃大店運營管理模式，把服務區分成了四個區，每個區域的服務員只能在自己的區域干活，以此滿足顧客服務需求。

2009年，隨著規模不斷擴大，遇到了“團隊建設坑” ，一邊招不到人，一邊員工流失率大。為了解決員工荒，開始企業文化建設，建立伙伴合作關系，給員工歸屬感、價值感和存在感，進行薪酬改革，用錢留住人才。

2012年，木屋燒烤在深圳連開7家分店，但有6家是虧本的。仔細分析發現，是因為遇到了“系統支持坑” 。當企業發展到一定程度，就需要系統性考慮諸如選址營銷這類事情，只考慮前端的運營和團隊是不行的，于是他們開始建設后臺支持系統，強化整體系統架構。

2015年，因為“組織更新坑” ，木屋燒烤出現大面積虧損、資金鏈斷裂的問題。隋政軍大膽推動“PK機制”“分級合伙人制”和訓練系統等具有特色的內部培訓和激勵系統，推動組織內部層級間流動。

2017年，因為“商業模式坑” ，門店客流下降、競爭力薄弱。木屋燒烤推動商業模式升級和運營迭代升級，戰略驅動組織再造和數字化轉型，以“木屋燒烤+啤酒=美好生活 ”為核心，構建關于消費者心理、情感和生理的共鳴。

“創業十六年，我如履薄冰?！彼逭姼锌?，這五個坑，每一個都可能是斃命的一環，每跳一個坑，都是一次組織締造/塑造/再造的重新創業過程?！氨热缧袠I優秀品牌麻辣誘惑，實際上比木屋燒烤建立還早一年，但一夜之間就出現了危機?！?/p>

3“看不見的冰山”才是品牌真正的競爭力

印度偉大哲學家奧修說過，知識是別人的經驗，智慧是自己的經驗 ，知識跟智慧最大的不同就是，一個是抄來的，一個是學來的。餐飲行業的知名品牌被仿冒、山寨的事件層出不窮。

隋政軍也遇到了這樣的煩惱，他透露說：一家“XX木屋燒烤”兩三個月時間在深圳一下開了18家店，利用互聯網廣告轟炸，到處宣傳加盟信息，以至于很多餐飲同行都跑來問是不是他的木屋燒烤。

面對山寨，隋政軍怎么看呢？ ?“學我者生，似我者死”！???

隋政軍認為，所謂品牌生命力或品牌競爭力的背后，遠遠不止表面所看到的品牌的形象、產品、模式、廣告、宣傳。相對于看得見的冰山一角，真正支撐一個品牌的，是冰山下面的東西。

對餐飲行業來說，冰山下面的東西就是支撐品牌和模式的——運管與支持系統、人才打造與賦能體系、績效評估與激勵機制、戰略規劃與組織機構的能力和企業文化。 隋政軍表示，這就是木屋燒烤十六年生生死死所總結出的一點小智慧。“如果只模仿表面，凡事走捷徑，怎么快怎么來，縱然生意好一時、品牌紅一時，終究也是曇花一現。 ?”??

“學我要學冰山下面的東西，你像我冰山上面的東西，前面X家木屋燒烤，把X家兩個字弄得再小，再像木屋燒烤，也只是像木屋燒烤四個字，背后東西你是學不會的?！?/p>

4?企業永動機是硬系統+軟系統

陳春花教授認為，數字化時代組織有五個根本性的改變，其中之一是組織和個人的關系“從管控到賦能”，組織管理的核心，不再只是為了績效目標，而是“激活人”。這與隋政軍的觀點不謀而合。

“人走是應該的，兄弟是靠不住的，變壞是常態”，人之所以靠不住，是因為企業挑選人才，讓人才留下來，不是解決人才缺乏和人才剛需的根本辦法 。設立一套機制，為員工賦能，打造人才永動機才是最終的解決方案。隋政軍認為，戰國時候的秦國，能以一個邊陲小國統一中國，正是因為采取了法家思想，仗勢依法用術，利用變法機制，把弱小團隊打造成了強大的軍隊。

勢是目標趨向，法是工作原理，術是企業體系。勢+術=意愿，法+術=能力，有意愿有能力就是人才。如果說人力和物力是企業的硬系統，那么企業文化、商業模式、運管系統、組織與激勵機制這些冰山下的部分則是企業的軟系統，企業永動機就是硬系統+軟系統。 沒有這些底層系統的運行，做大做強的夢想永遠都不可能實現。 ?

那么怎么打造人才永動機？隋政軍的經驗是“木屋燒烤激勵理論”，核心是分層多元的激勵機制，針對不同層級伙伴的需求，制定符合其需要的激勵措施。比如對新入職伙伴更在意收入和好的環境，獲得尊重和認可，中層管理者還會在意機會和成長，而高層團隊更在意成就和生活。所有這一切統攝在“百城千店，有我一份”的目標下，上下一效，有什么事情做不成呢？

人才培訓系統是餐飲企業的支撐力量，本質就是賦能系統，通過機制讓伙伴有意愿，通過方法和資源讓伙伴有能力，讓平凡的人變成不平凡的人才，而不是僅僅是為老板賺錢，這些就是木屋燒烤16年爬坑探索出來的可持續發展之道。

結語

唯有根深才能樹大，木屋燒烤通過硬系統+軟系統打造企業永動機，在九死一生的燒烤行業闖出一片天地。而這些經驗對于很多目前正在打拼或者將要進入行業的餐飲人來說，無疑是具有重要的借鑒意義的。

你的餐飲品牌背后的核心競爭力是什么呢？大家不妨深入思考一下。?