說起瑞幸，大家一定會(huì)提到星巴克，不過，讓人意外的是，瑞幸的競爭對(duì)手并非星巴克，而是？

過去一年，咖啡成為一個(gè)不大不小的風(fēng)口。這跟賽道中一個(gè)明星公司的突進(jìn)相關(guān)——瑞幸在一年內(nèi)完成了?3 輪融資、累計(jì)超過 4 億美元（約合 27 億人民幣）。

你幾乎無法忽視一個(gè)新零售的樣本，這家公司一直試圖使 品牌故事與星巴克對(duì)標(biāo)，甚至還想跑得更快 ——在燒錢補(bǔ)貼的模式下，它的開店速度遠(yuǎn)超星巴克，甚至計(jì)劃在年底就超過這家跨國公司開出總共 4500 家，營銷上也擺出了更靈活的姿態(tài) —— 努力把自己包裝成高性價(jià)比版的“星巴克”。

然而，瑞幸真正的對(duì)手，可能并不是星巴克，而是便利店。 ?

先對(duì)比價(jià)格。

2018 年瑞幸一直在做價(jià)格補(bǔ)貼，“買二贈(zèng)一，買五贈(zèng)五”是常態(tài)——購買一杯瑞幸咖啡的價(jià)格區(qū)間大致在 14 - 18 元之間，而星巴克的價(jià)格是 28 - 40 元。

這個(gè) 1 倍的價(jià)差意味著：依然在星巴克內(nèi)喝咖啡的人，跟瑞幸定位的并不是同一人群。 ?

再看消費(fèi)場景和體驗(yàn)。

星巴克賣的是一種體驗(yàn)，早已讓“第三空間”的概念深入人心，咖啡館不止有咖啡，還是工作、學(xué)習(xí)、社交、談事情的場所。

相比之下，瑞幸雖然也有主打“咖啡+社交”的旗艦店，然而目前占絕對(duì)數(shù)量優(yōu)勢的門店類型依然是“自取店”——公開數(shù)據(jù)顯示，截至 2018 年年底，在瑞幸 2073 家直營門店中，快取店和悠享店占比超過 90%，共 1897 家。

這些“自取店”以辦公室和外帶為主，用戶自提比例占?61% 。

這意味著，星巴克賣的不止是咖啡，還有空間和體驗(yàn)感，因此能帶來高溢價(jià)。而瑞幸目前更多是打“便捷”的心智定位，售賣平價(jià)咖啡——跟過去號(hào)稱與星巴克競爭的歷任廉價(jià)咖啡并無差別 。

在瑞幸下沉的同時(shí)，星巴克卻在“升級(jí)”。

中國市場曾是星巴克營收的增長引擎，尤其是在 2018 年 Q1 和 Q2，增速高達(dá) 6%。然而到了 2018 下半年，星巴克在亞太/中國地區(qū)的銷售增長有明顯放緩的趨勢，2019 年 Q1 的財(cái)報(bào)顯示營收增長只有 1%。

2018 年星巴克動(dòng)作頻頻，售賣部分業(yè)務(wù)給雀巢，開始試水更高端的咖啡業(yè)務(wù)：

上海開出 2700 平米的星巴克烘焙工坊，成為上海的商業(yè)和文化新地標(biāo)；

一線城市相繼開了臻選店（Reserve），定位高端咖啡品牌的旗艦店，售價(jià)在 40 - 70 元之間，遠(yuǎn)高于普通星巴克門店。并且，臻選店提供品質(zhì)更優(yōu)的咖啡豆，店內(nèi)是經(jīng)過嚴(yán)格訓(xùn)練和考試認(rèn)證的咖啡制作師，消費(fèi)者還能直觀體驗(yàn)制作過程，目前臻選店在中國的數(shù)量已經(jīng)超過 100 家。

可以看出，當(dāng)咖啡市場的用戶人群越來越細(xì)分后，星巴克在大中華地區(qū)的策略也不僅限于持續(xù)開店，星巴克想要用店鋪的升級(jí)抓住這批高端、深度的咖啡用戶 ，強(qiáng)化公司在消費(fèi)者心中的品牌感和檔次。

另外，臻選店除了提供咖啡，還提供茶飲和酒精類飲料，可見星巴克試水新業(yè)務(wù)，進(jìn)軍新產(chǎn)品類型的野心。

所以，星巴克也已經(jīng)不再堅(jiān)持曾經(jīng)的“奶茶鋪”策略了 。

從營銷層面考量，創(chuàng)業(yè)公司對(duì)標(biāo)一家國際知名的上市公司，當(dāng)然更容易吸引關(guān)注和流量，自帶“話題性”。效果也很明顯，無論是在計(jì)算公司的估值、營收、成長性等方面，星巴克的數(shù)據(jù)都會(huì)作為重要的參考依據(jù)。

瑞幸咖啡必須確保它用補(bǔ)貼模式教育起的用戶，不是在為便利店做嫁衣。 ?

從價(jià)格看，Luckin 要爭奪的是這樣一群用戶：他們可能不是重度的咖啡愛好者，更像是咖啡新用戶，以學(xué)生和工作的白領(lǐng)為主。

從咖啡的消費(fèi)場景來看，Luckin 以到店自提和外帶居多，咖啡飲用更多是在辦公室。這些用戶對(duì)咖啡的需求更偏重功能性，即“提神”，他們對(duì)價(jià)格的敏感度更高 。

而便利店咖啡的價(jià)格在 8 - 14 元之間，加上便利店會(huì)員體系等優(yōu)惠，還常常有滿減、贈(zèng)券的活動(dòng)，因此在價(jià)格上傾向于年輕用戶，這和瑞幸試圖補(bǔ)貼教育的用戶，畫像高度重合。

第三方平臺(tái)的用戶數(shù)據(jù)監(jiān)測也證明了這一點(diǎn)。根據(jù)極光大數(shù)據(jù)檢測平臺(tái)的數(shù)據(jù)，截至 2018 年 12 月，瑞幸咖啡的消費(fèi)者以 35 歲以下的年輕用戶為主（超過 90%），其中 25 歲以下用戶高達(dá) 46.6%，26 - 35 歲的用戶占據(jù) 45.3%。

這正是羅森或便利蜂這樣的便利店重點(diǎn)盯住的人群。 ?

實(shí)際上，在選址、場景、風(fēng)味和品類上，Luckin 和便利店都有非常多的相似之處。

從 Luckin Coffee 的 App 端看，瑞幸咖啡的快取店數(shù)量和分布占有絕對(duì)的優(yōu)勢。選取的點(diǎn)位通常以寫字樓、商圈、社區(qū)等人流密集的地方為主，不一定在非常顯眼的位置（寫字樓的邊角），能盡量覆蓋周邊的外賣和自提需求。

便利店的選址也是同樣的邏輯，以寫字樓、CBD、社區(qū)等人流密集的區(qū)域?yàn)橹鳌?/p>

從場景來看，瑞幸咖啡以外賣和自提業(yè)務(wù)為主，晨間和午后是高峰時(shí)段。咖啡之外，瑞幸還增加了早餐、輕食、午餐等品類，補(bǔ)充了產(chǎn)品線。

同樣，對(duì)于便利店來說，晨間也是咖啡銷售的高峰時(shí)段 ，早餐或午餐搭配一杯咖啡，是極其自然的消費(fèi)習(xí)慣。

餐飲產(chǎn)品通常很難從口味做過多判斷，假如換成原料來判斷，那么全家的咖啡也不難喝，因?yàn)樗腿鹦摇⑿前涂瞬捎玫亩际前⒗瓤ǘ埂@種豆占據(jù)全球咖啡豆產(chǎn)量的 70% 左右，是最常見的商業(yè)咖啡豆品種。

△便利蜂咖啡，稱選用阿拉比卡豆

03?但便利店咖啡是另一套邏輯 ?

當(dāng)便利蜂的店員向你推銷一杯“10 元買一贈(zèng)一”的咖啡時(shí)，他會(huì)對(duì)標(biāo)附近的瑞幸咖啡。

但是，就像便利店其他的促銷商品一樣，咖啡只是它們用來吸引客流的一個(gè)手段，為了賣出更多的商品 。在零售業(yè)，這是一個(gè)常見邏輯。

也就是說，在大多數(shù)情況下，便利店咖啡的作用就像麥當(dāng)勞為你提供咖啡一樣，只是為門店增添了一個(gè)吸引客流的 sku ——這也是麥當(dāng)勞咖啡當(dāng)年同樣號(hào)稱要沖擊星巴克，但最后什么也沒發(fā)生的原因。

自從 2010 年喜士多率先在中國便利店推出現(xiàn)磨咖啡，隨后羅森、全家等便利店品類紛紛效仿。如今，現(xiàn)磨咖啡已經(jīng)成為品牌便利店中的重要品類 ，售價(jià)在 8 - 12 元之間，價(jià)格是瑞幸的一半左右，消費(fèi)門檻更低。

相比之下，便利店咖啡對(duì)瑞幸這類“外帶咖啡”的沖擊更大。

首先，便利店咖啡更具備“便捷”屬性，門店分布更密集。 ?無論是外資便利店，還是連鎖品牌，紛紛加速擴(kuò)張和改造，全家計(jì)劃到 2024 年達(dá)到 1 萬家店，羅森計(jì)劃在三年內(nèi)將門店數(shù)量擴(kuò)張到 3000 家，美宜佳已經(jīng)開店 13000 家，每月新增 200 家。

其次，便利店咖啡在供應(yīng)鏈上有更強(qiáng)的議價(jià)能力，因?yàn)橐?guī)模化。 ?

此外，不需要額外雇傭員工，只需要機(jī)器和原料成本，便利店咖啡的凈利可以達(dá)到 5 成。

△?圖片來源：企鵝吃喝指南

瑞幸假如想實(shí)現(xiàn)盈利，必須增加更多的外賣 sku ——這也是我們常常不把它放在餐飲、而是放在新零售賽道的原因。不排除一種可能是，瑞幸除了餐食，也可以賣便利店提供的商品。

便利店的食品結(jié)構(gòu)和營收緊密相關(guān)。日本 7-11 食品占比 70%，羅森 90%，全家 59%。中國 A 股首家便利店連鎖超市紅旗連鎖的食品占比也超過了 50%。因?yàn)槭称返拿矢哂诜鞘称罚虼巳毡救蟊憷曛校?-11 和全家的食品毛利率都超過 30%。

相比之下，便利店咖啡的生存能力和想象力甚至更大，它們當(dāng)然也可以制造出新的咖啡品牌——畢竟，根據(jù)數(shù)據(jù)，目前國際咖啡市場中現(xiàn)磨咖啡占比在 80% 以上，然而在中國這個(gè)數(shù)據(jù)小于 20% ——現(xiàn)磨咖啡在未來有結(jié)構(gòu)性增長機(jī)會(huì)。

比如，全家最近就計(jì)劃將店內(nèi)咖啡獨(dú)立發(fā)展 。

這基于這樣的市場判斷：一方面用戶開始追求風(fēng)味更豐富的精品咖啡，另一方面，滿足“便捷性”需求的便利店咖啡也迎來爆發(fā)式增長。

以日本為例，咖啡市場經(jīng)歷了三次浪潮：雀巢等國際公司全球化帶來的第一次速溶咖啡浪潮、以星巴克為代表的現(xiàn)磨咖啡是第二次浪潮，如今當(dāng)咖啡市場趨于成熟，用戶的咖啡消費(fèi)也呈現(xiàn)多層次的需求 。

據(jù)“咖啡大濕”的介紹，2011 年日本便利店 Circle K Sunkus 最早引入咖啡。2013 年，羅森旗下 4300 家店鋪、全家旗下 5000 家店鋪也加入便利店咖啡的競爭中，而日本最大的連鎖便利店 7-11 研發(fā)出自助咖啡售賣機(jī)，用價(jià)格戰(zhàn)迅速占領(lǐng)大半市場份額，4 年銷售 20 億杯咖啡，平均一年賣 5 億杯。

近幾年，對(duì)于線下零售業(yè)態(tài)的信心，資本和創(chuàng)業(yè)者也紛紛進(jìn)場做“夫妻老婆店”的業(yè)態(tài)改造升級(jí)，順勢崛起了很多本土的便利店品牌，如 Today、鄰幾、全時(shí)、便利蜂、美宜佳等等，雖然分布仍呈現(xiàn)區(qū)域性的特征，但未來幾年，當(dāng)本土“7-11”的故事長成，那么隨之成長起來的，一定也有便利店咖啡的生意 。

我們幾乎可以斷定：接下來在瑞幸和便利店之間，有一場激烈的競爭。