轉(zhuǎn)型之路飽受質(zhì)疑，呷哺呷哺的擴(kuò)張之路走得并不輕松。

近日，呷哺呷哺（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“呷哺”）一不小心被推上了輿論風(fēng)口，多家媒體轉(zhuǎn)載了一篇名為 “呷哺遇轉(zhuǎn)型之困，高端品牌湊湊餐廳去年虧2490萬(wàn)”的文章，迅速引起了業(yè)界關(guān)注。

加之同類(lèi)型品牌海底撈的上市話題，媒體對(duì)于呷哺財(cái)報(bào)的種種解讀，一時(shí)間事件不斷發(fā)酵，矛頭直指呷哺。

大多數(shù)人的質(zhì)疑聲集中在了這幾點(diǎn)上：

呷哺翻臺(tái)率下降，難道是客流量在流失？

湊湊虧損，呷哺靠子品牌轉(zhuǎn)型不成功？

北京、上海門(mén)店變少，經(jīng)營(yíng)出問(wèn)題？……

記者翻看呷哺2017年財(cái)報(bào)發(fā)現(xiàn)之所以引起大家的質(zhì)疑，主要因?yàn)樨?cái)報(bào)中的幾項(xiàng)數(shù)據(jù)：呷哺餐廳翻臺(tái)率由2016年的3.4%降至2017年的3.3%；湊湊餐廳的收入僅占呷哺總收入的3.2%，所產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)虧損達(dá)到2490萬(wàn)元；呷哺去年在北京、上海的門(mén)店數(shù)量比2016年分別減少了3家、4家。

△呷哺門(mén)店圖

呷哺財(cái)報(bào)所透露出的數(shù)據(jù)信息是否被“誤讀”？回顧呷哺這些年在轉(zhuǎn)型升級(jí)方面所做的功課，其實(shí)不難找到答案。

01?消費(fèi)升級(jí)的“小火鍋”

消費(fèi)升級(jí)的到來(lái)，讓整個(gè)餐飲行業(yè)格局發(fā)生了改變，餐企的定位和戰(zhàn)略方向也紛紛調(diào)整轉(zhuǎn)型，呷哺就是其中之一。

曾經(jīng)的“快火鍋之王”，如今卻要想著如何由“快”變“慢”。 ?

其實(shí)早在2016年下半年，呷哺成立18周年之際，董事長(zhǎng)賀光啟就曾宣布，正式啟動(dòng)“呷哺+品牌升級(jí)計(jì)劃”。他們提出要把呷哺快餐品牌的“快”屬性去掉，轉(zhuǎn)向以“休閑”為主導(dǎo)的餐飲屬性，以此提高消費(fèi)者的體驗(yàn)感。

△呷哺升級(jí)門(mén)店

這一次升級(jí)，VI方面，呷哺拿掉了logo原先的黑色邊框，保留明亮的橘色，延展空間更開(kāi)闊，契合新一代消費(fèi)群體的自由精神。餐廳環(huán)境上開(kāi)始改用更具質(zhì)感的元素增加品質(zhì)感；增加散臺(tái)、調(diào)低了吧臺(tái)餐桌的高度，改善用餐舒適度；增加了自助式調(diào)味臺(tái)；升級(jí)產(chǎn)品，加入世界范圍的高檔食材；引進(jìn)正宗的臺(tái)式手搖茶等等。

隨之2017年，呷哺位于上海的日月光門(mén)店又再次升級(jí)。風(fēng)格變得更加簡(jiǎn)約且富有中式文化底蘊(yùn)，偏向“新中式禪風(fēng)”，除了之前的升級(jí)落地外，器皿、服務(wù)等細(xì)節(jié)上更加用心和考究。

到了2018年初，呷哺的門(mén)店模式也發(fā)生了變化，進(jìn)駐武漢市場(chǎng)時(shí)，他們甚至開(kāi)出了千平方米的大店。

一切都是在變“慢”的節(jié)奏。 ?

那慢下來(lái)的呷哺會(huì)發(fā)生什么變化？

紅餐網(wǎng)（微信號(hào)：hongcan18）記者發(fā)現(xiàn)，由于門(mén)店環(huán)境、氛圍、服務(wù)的提升，顧客的停留時(shí)間變長(zhǎng)。在呷哺升級(jí)門(mén)店中，人們不再把這里單純作為一個(gè)快餐店進(jìn)食，以前的1-2人的群體開(kāi)始變?yōu)?、5人等結(jié)伴就餐。

△在呷哺消費(fèi)的顧客

并且也因?yàn)闀r(shí)間拉長(zhǎng)，門(mén)店的消費(fèi)升級(jí)作用下，呷哺人均消費(fèi)也有了小幅度的提升。從2016年的47.7元到2017年的48.4元，這也就意味著僅僅依靠這一項(xiàng)，呷哺一年增加收入近5000萬(wàn)。有業(yè)內(nèi)人士表示，2018年人均消費(fèi)有望繼續(xù)提升。

翻回到上面所提到的關(guān)于翻臺(tái)率降低、客流流失的問(wèn)題，其實(shí)也就并不存在了。事實(shí)上，從2017年呷哺營(yíng)業(yè)額上來(lái)看，呷哺門(mén)店反倒實(shí)現(xiàn)了32.8%的增長(zhǎng)。

而翻臺(tái)率的降低也恰恰證明了呷哺轉(zhuǎn)型升級(jí)的成功，人們?cè)谥饾u轉(zhuǎn)變對(duì)于呷哺固有“小火鍋”認(rèn)知的定位，開(kāi)始轉(zhuǎn)向更復(fù)合的空間模式——這個(gè)火鍋可快可慢。

02?推差異化定位子品牌湊湊

為滿足消費(fèi)者的不同需求，覆蓋更多消費(fèi)群體，2016年，呷哺推出旗下第一個(gè)子品牌湊湊，主打“火鍋+茶飲”的模式，當(dāng)年度共開(kāi)出了2家門(mén)店，目前在全國(guó)已開(kāi)設(shè)26家門(mén)店。

從品牌打造上來(lái)看，無(wú)論是商業(yè)模式，還是產(chǎn)品風(fēng)格、裝修調(diào)性、空間概念，湊湊幾乎是在各方面都采取了反向打法，力圖找到火鍋市場(chǎng)的差異化定位。

呷哺相關(guān)人員表示，和呷哺品牌相比，他們彼此之間的品牌定位、菜品線設(shè)置、選址等有著明確劃分。

首先是品牌定位 。呷哺保留一人一鍋的小火鍋模式特色，定位大眾消費(fèi)，聚焦于個(gè)人和小家庭用餐。湊湊則采用“臺(tái)式麻辣鍋 + 茶憩”的創(chuàng)新餐飲模式，定位輕奢聚會(huì)品牌，客單價(jià)在140元左右，主打商務(wù)聚餐和朋友聚會(huì)的目的性消費(fèi)。

△湊湊火鍋店內(nèi)茶飲產(chǎn)品

菜品線的設(shè)置與品牌自身定位有莫大的關(guān)系。呷哺定位大眾消費(fèi)，自然就主推平價(jià)菜品和適合大眾消費(fèi)的輕套餐，性?xún)r(jià)比高。而湊湊定位中高端市場(chǎng)，在菜品方面主推高品質(zhì)部位肉、鮮活海鮮及具有臺(tái)式風(fēng)格的鍋底配餐甜點(diǎn)。

選址上的策略，呷哺主要以一到四線城市的一些商場(chǎng)、購(gòu)物中心、居民社區(qū)等貼近大眾的地理位置為主，餐廳面積集中于300平米-600平米，僅少數(shù)餐廳超過(guò)800平米。湊湊則會(huì)定標(biāo)省會(huì)級(jí)城市的大型高端商場(chǎng)、高端住宅底商或城市地標(biāo)等A類(lèi)商圈，覆蓋中高端消費(fèi)群體，餐廳面積多為800平米以上。

此外，與大部分呷哺店面通常營(yíng)業(yè)至9點(diǎn)半便不再迎客不同，湊湊的營(yíng)業(yè)時(shí)間延長(zhǎng)至凌晨三點(diǎn)鐘，搶占了40%的宵夜市場(chǎng)。

從這些方面不難看出，湊湊品牌的推出，在于補(bǔ)足呷哺之外的火鍋市場(chǎng)，覆蓋更為廣泛的人群，而呷哺自己本身也在摸索轉(zhuǎn)型升級(jí)。

所以“呷哺靠子品牌湊湊轉(zhuǎn)型不成功”的說(shuō)法并不成立。而“不成功”這個(gè)結(jié)論，主要依據(jù)湊湊去年虧損2490萬(wàn)元的數(shù)據(jù)。

但這個(gè)虧損數(shù)據(jù)是否能代表湊湊火鍋經(jīng)營(yíng)不善還有待商酌。湊湊在2016年剛成立，且當(dāng)年只開(kāi)了2家店，2017年下半年集中孵化出19家店，這一年是整個(gè)品牌的初成長(zhǎng)期。前期團(tuán)隊(duì)建設(shè)、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、品牌建設(shè)等需要大量的資金投入，存在一定的回報(bào)周期，并不足以判斷和斷言其未來(lái)的發(fā)展。

△湊湊火鍋店臺(tái)式麻辣鍋

其實(shí)，2017年的發(fā)展是超過(guò)預(yù)期的。財(cái)報(bào)顯示，去年湊湊的總收入占呷哺集團(tuán)營(yíng)業(yè)總收入36.64億元的3.2%，也就是1.17億元。

業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)，短短兩年時(shí)間，能在初成長(zhǎng)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收過(guò)億，從一定程度上來(lái)說(shuō)，已經(jīng)非常難得。

另?yè)?jù)湊湊CEO張振偉近期在朋友圈發(fā)出的一份聲明，截至目前，湊湊火鍋的26家門(mén)店，除去5月份新開(kāi)的3家店面無(wú)法評(píng)估盈利數(shù)據(jù)外，今年已有23家實(shí)現(xiàn)盈利。

“湊湊大部分單店的利潤(rùn)率可達(dá)到28%~30%。在今年下半年，湊湊還將主推茶飲+茶點(diǎn)小吃，做出單獨(dú)的品牌。我們的目標(biāo)就是在三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)獨(dú)立上市?！睖悳惢疱丆EO張振偉表示。

03?不斷挺進(jìn)南方市場(chǎng)

根據(jù)統(tǒng)計(jì)，呷哺南方市場(chǎng)整體的門(mén)店數(shù)量從2015年開(kāi)始就一直在逐年上升，目前已進(jìn)入上海、蘇州、南京、合肥、長(zhǎng)沙、襄陽(yáng)、常州、無(wú)錫、南通等城市。

對(duì)比呷哺過(guò)去三年的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，可以看到北京的餐廳數(shù)量占比逐年下降，從2015年的50%下降到2017年的38%，同時(shí)銷(xiāo)售收入也從2015年的63%下降到2017年的52%。意味著非北京的呷哺餐廳已占據(jù)半壁江山。

△數(shù)據(jù)來(lái)源：簡(jiǎn)之行雪球?qū)?/p>

“呷哺計(jì)劃中的開(kāi)店速度和以往接近，每年100多家，平均每4天開(kāi)一家店。目前南方最大的目標(biāo)市場(chǎng)就是深圳。未來(lái)，呷哺將以北京、上海、深圳作為三大據(jù)點(diǎn)，北京、長(zhǎng)三角、珠三角三大板塊將各發(fā)展1000多家 ，也就是整個(gè)呷哺集團(tuán)在全國(guó)要發(fā)展將近4000家左右的規(guī)模。”呷哺董事長(zhǎng)賀光啟先生在一次媒體活動(dòng)中表示。

04?顧客價(jià)值體驗(yàn)是最高追求

作為火鍋行業(yè)的兩大巨頭，海底撈和呷哺難免被人比較，但其實(shí)兩個(gè)品牌的發(fā)展路線已經(jīng)截然不同。

從戰(zhàn)略高度來(lái)看，兩家的軌跡和目標(biāo)有著本質(zhì)區(qū)別。

△呷哺火鍋門(mén)店套餐

依靠強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)和管理機(jī)制，海底撈構(gòu)建起了包含餐飲、教育、供應(yīng)鏈、調(diào)味料的餐飲集團(tuán)。從中部地區(qū)向全國(guó)區(qū)域發(fā)展，開(kāi)店增速穩(wěn)步增長(zhǎng)，同比超過(guò)30%，穩(wěn)扎穩(wěn)打逐步擴(kuò)張。

而有著匠心精神的臺(tái)灣團(tuán)隊(duì)呷哺則是選擇在一個(gè)區(qū)域猛烈擴(kuò)張，樹(shù)立自己的絕對(duì)地位，再開(kāi)始穩(wěn)步擴(kuò)張。較低的客單優(yōu)勢(shì)和差異化模式幫助呷哺有足夠的成長(zhǎng)空間，依靠強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系構(gòu)建起品牌壁壘。

△呷哺火鍋門(mén)店產(chǎn)品

不管怎么說(shuō)，兩家企業(yè)在創(chuàng)立的這20年里，都經(jīng)歷了從無(wú)到有，從初步的行業(yè)認(rèn)知、技術(shù)突破、模式創(chuàng)新等的初步探索，到運(yùn)營(yíng)體系的強(qiáng)化、商業(yè)模式的改良和提升，再到如今基礎(chǔ)搭建完成后的大發(fā)展期。

呷哺負(fù)責(zé)人表示，“餐飲市場(chǎng)巨大，火鍋行業(yè)具有較大成長(zhǎng)空間，滿足顧客不斷升級(jí)的消費(fèi)需求才是重中之重。每個(gè)品牌都有各自的品牌定位和核心消費(fèi)群，為目標(biāo)用戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)與產(chǎn)品，追求顧客價(jià)值以及顧客認(rèn)同，才是我們一直以來(lái)的努力方向?！?/p>

未來(lái)，火鍋?zhàn)鳛橹袊?guó)特色餐飲的一大亮點(diǎn)，希望巨頭型品牌不止一家 。