未來5-10年，中國(guó)餐飲行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模將會(huì)實(shí)現(xiàn)翻倍增長(zhǎng)。而中國(guó)餐飲行業(yè)，或許成為最后一個(gè)批量化產(chǎn)生百億甚至千億級(jí)富豪的行業(yè)。

本文為萬店盈利智庫創(chuàng)始人陳志強(qiáng)在"2024中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)峰會(huì)”上的演講實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

今天想分享一下我們對(duì)于餐飲萬店打造的一些經(jīng)驗(yàn)。這個(gè)時(shí)代的餐飲行業(yè)是高速增長(zhǎng)的細(xì)分行業(yè)之一，我們看到行業(yè)的發(fā)展往往會(huì)呈現(xiàn)出“70法則”，即如果一個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模增長(zhǎng)速度超過10%，7年就會(huì)翻倍。

去年國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)顯示，餐飲行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過10%以上。在未來5—10年，整個(gè)中國(guó)餐飲、食品行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模實(shí)現(xiàn)翻倍的增長(zhǎng)，將成為大概率事件。在這個(gè)過程中，很多萬店龍頭企業(yè)，將會(huì)迎來巨大的成長(zhǎng)機(jī)遇。

回顧美國(guó)的餐飲史可以看出，類似麥當(dāng)勞、肯德基這樣的公司，在歷次美國(guó)經(jīng)濟(jì)遇到問題的時(shí)候，都獲得了巨大的增長(zhǎng)。近幾年餐飲行業(yè)挑戰(zhàn)重重，我們很多客戶依舊實(shí)現(xiàn)了跨越式的增長(zhǎng)，比如蜜雪冰城，2018年其門店數(shù)約4000家，如今在全球門店已經(jīng)超過32000家。

這意味著，在當(dāng)下的市場(chǎng)已經(jīng)變成了專業(yè)選手之間的對(duì)決，企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)跨越式增長(zhǎng)，對(duì)操盤人的專業(yè)能力要求變得越來越高。2021年，我們出版的《萬店盈利1》分析了餐企業(yè)從小到大的發(fā)展過程，我們即將要出版的《萬店盈利2》，則聚焦近幾年我們服務(wù)的客戶實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，希望能對(duì)大家所有幫助。

△萬店盈利智庫創(chuàng)始人兼CEO陳志強(qiáng)

消費(fèi)巨頭的成長(zhǎng)史，

也是打造十億乃至百億元單品的歷史

先了解一下什么叫“冠軍模型”。

舉個(gè)例子。2021年的東京奧運(yùn)會(huì)上，“亞洲飛人”蘇炳添成為了地球上跑得最快的“教授”，31歲跑出了9秒83的記錄。全球歷史上，跑進(jìn)10秒的人大概只有一百多人，一般的運(yùn)動(dòng)員都是在二十六、七歲左右跑出最好成績(jī)，蘇炳添在31歲能夠跑出這樣的成績(jī)是非常值得贊嘆的。

蘇炳添是怎么實(shí)現(xiàn)的呢？他的邏輯是把所有的動(dòng)作、方法，用數(shù)據(jù)記錄下來，然后去對(duì)比世界上跑得最快的這些人，總結(jié)出來的一套方法論，就是“冠軍模型”。以冠軍模型為指導(dǎo)，通過高科技的設(shè)備，嘗試把每一個(gè)動(dòng)作、每一個(gè)方法進(jìn)一步提升，最后形成一套體系。蘇炳添把這套訓(xùn)練方法共享給國(guó)家隊(duì)的其他運(yùn)動(dòng)員后，也產(chǎn)生了非常好的效果。

因此，想要成為冠軍，并不是訓(xùn)練得越多就一定能做好，而是要將動(dòng)作記錄下來形成科學(xué)的方法，才有可能成為冠軍。

回到餐飲行業(yè)，我們總結(jié)的“五最”“七效”也是冠軍模型的邏輯，通過不斷記錄、分析和優(yōu)化，打造出行業(yè)的標(biāo)桿和龍頭企業(yè)。

“五最”是什么？我們把整個(gè)餐飲行業(yè)的價(jià)值鏈，并做了一系列的拆解、細(xì)化，總結(jié)出一套萬店盈利模式。

而五個(gè)最，指的是最爆產(chǎn)品、最火門店、最多開店、最優(yōu)供應(yīng)鏈和最強(qiáng)總部。

其中，最爆產(chǎn)品×SKU數(shù)＝最火門店，最火門店×最多開店＝收入，收入減去最優(yōu)供應(yīng)鏈的成本就是毛利，毛利減掉最強(qiáng)總部的成本就是凈利。結(jié)合品牌所處的階段確定PE，比如如果品牌有孵化的能力或擁有平臺(tái)的能力，那PE倍數(shù)就會(huì)很高。

“五最”里包含的不同領(lǐng)域，同樣對(duì)應(yīng)著不同的關(guān)鍵指標(biāo)或者要素。

“最爆產(chǎn)品”對(duì)應(yīng)的是能不能打造出億元單品，甚至十億元單品。我們研究了全球消費(fèi)巨頭的成長(zhǎng)史發(fā)現(xiàn)，很多巨頭的成長(zhǎng)史就是一部十億元單品、百億元單品的打造史，比如蘋果公司靠一個(gè)蘋果手機(jī)，做到千億美金的銷售收入。

“最火門店”指的是打造萬元爆店能力，以米村拌飯為例，米村拌飯幾乎每個(gè)門店的日均營(yíng)業(yè)額都達(dá)約15000元，月均營(yíng)業(yè)額約50萬元。而且米村拌飯的開店速度非常快，基本上每年都在翻倍，后面開店會(huì)形成千城萬店。

“最優(yōu)供應(yīng)鏈”，是可以實(shí)現(xiàn)“1248結(jié)構(gòu)”的，比如某款產(chǎn)品你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賣8塊，但你的成本只需1塊錢，就可以2塊錢賣給加盟商，讓加盟商以4塊錢的市場(chǎng)價(jià)出售，這樣你的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)非常強(qiáng)。

最后是“最強(qiáng)總部”，即怎么打造最強(qiáng)鐵軍。

我們可以從國(guó)學(xué)角度看“五最”，其實(shí)金木水火土的關(guān)系和很多理論是共通的，如果能找到方法論的共同點(diǎn)，對(duì)企業(yè)是非常有價(jià)值的。

例如最爆產(chǎn)品是對(duì)應(yīng)金，金生水；最優(yōu)供應(yīng)鏈?zhǔn)撬挥挟a(chǎn)品集中了，供應(yīng)鏈才有規(guī)模效應(yīng)；水生木，供應(yīng)鏈真正形成優(yōu)勢(shì)，企業(yè)才能最多開店；最后木生火，店開得多了，其中一定有很火的門店，從火的門店里總結(jié)出來經(jīng)驗(yàn)，才是總部要做的事情，這是“相生”的關(guān)系。

“相克”的關(guān)系也非常有意思，克者得財(cái)，比如說金克木，當(dāng)你的品牌有爆品，又有很多門店時(shí)，自然會(huì)實(shí)現(xiàn)很高的收益。

以蜜雪冰城的冰淇淋和檸檬水為例，檸檬水是蜜雪冰城一款10億美金的爆品，銷售額超過10億美金，給公司帶來的凈利潤(rùn)超過了10億人民幣，而檸檬水，幾乎每家門店一天能賣出一兩百杯檸檬水。基于供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，蜜雪冰城的開店速度會(huì)非常迅猛。

中國(guó)餐飲行業(yè)

最后一個(gè)批量化產(chǎn)生百億千億富豪的行業(yè)

按照五最邏輯，我們通過關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)總結(jié)出了“七效”，即品效、客效、人效、坪效、店效、密效和鏈效。

“品效”是最爆產(chǎn)品的指標(biāo)，判斷一個(gè)門店、一個(gè)企業(yè)有哪些營(yíng)收爆款，前五大或前十大SKU的銷售占比就非常重要，這是餐飲企業(yè)想實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的核心邏輯。如果一個(gè)品牌前五大產(chǎn)品銷售額占比都超50%，則其門店收益、供應(yīng)鏈效率就會(huì)得到極大的提升。

“客效”指來客單價(jià)或者顧客給品牌貢獻(xiàn)的收入；“人效”即員工一天給公司貢獻(xiàn)了多少收入，從加盟的角度看，1000塊錢是一個(gè)坎兒，如果做不到1000塊錢，實(shí)際上是很難真正把員工激勵(lì)起來的。

此外，“七效”里還包括“坪效”和“店效”。“店效”由單店?duì)I收決定，如果開到一萬家店，單店每天的營(yíng)收至少在3000元以上，則一年365天就是100萬元。以一家門店一年有100萬元營(yíng)收計(jì)算，扣除50%-60%的成本，還剩下40%多的毛利，再扣除人工和房租成本，夫妻店可能一年能掙20-30萬元。

在餐飲行業(yè)，零售規(guī)模超過1000億的細(xì)分領(lǐng)域，都有可能開出1萬家單店?duì)I收超3000元的門店，實(shí)現(xiàn)一年有100億左右的流水，這是基本規(guī)律。這其中，如果通過加盟模型把店開到3000家、5000家，并且單店?duì)I收做到5000元以上，則會(huì)吸引到大量跨行業(yè)的資源涌入，例如米村拌飯很多單店都做到了超1萬元的營(yíng)業(yè)額，所以它在各個(gè)城市都很受歡迎，很多城市的優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位都被它占據(jù)著。

當(dāng)然，評(píng)估店效還有很多指標(biāo)，比如從總部的角度看，一家門店每年給公司貢獻(xiàn)多少凈利潤(rùn)，是非常重要的指標(biāo)。一般來說，一家門店每年能給總部貢獻(xiàn)5萬元凈利潤(rùn)，就是很好的模型了。按照這個(gè)數(shù)據(jù)推算，如果這個(gè)品牌有2000家門店，一年的利潤(rùn)就有1個(gè)億，如果有1萬家門店，一年就有5億元。如果一家店一年能貢獻(xiàn)10萬元，1萬家門店就有10億元了。

這套模型從2015年服務(wù)絕味鴨脖開始使用，后面還被應(yīng)用到蜜雪冰城、米村拌飯、魚你在一起等龍頭品牌身上，如今打磨了將近10年，能夠精準(zhǔn)指導(dǎo)企業(yè)從總部到門店運(yùn)營(yíng)管理水平提升。

基于“五最”方法論，我們可以簡(jiǎn)單模擬預(yù)估一家公司的市值。

假設(shè)一個(gè)加盟品牌有1萬家店，單店一天實(shí)收做到5000元，供應(yīng)鏈?zhǔn)杖胝急?0%，公司凈利可以做到12%，上市有25倍PE，一年基本上可以實(shí)現(xiàn)約182億的終端零售收入，公司收入能達(dá)到70多億，凈利潤(rùn)有約10億，公司的市值能達(dá)到200億以上。這就是我理解的，未來中國(guó)餐飲誕生出來的萬店龍頭的基本長(zhǎng)相。

未來中國(guó)餐飲市場(chǎng)規(guī)模翻倍的概率非常大，但是翻倍以后真正的紅利，包括收入的紅利、凈利潤(rùn)的紅利都會(huì)被萬店龍頭吃掉，中國(guó)餐飲行業(yè)或許是最后一個(gè)批量化產(chǎn)生百億甚至是千億富豪的行業(yè)了。

打造萬店龍頭的5大核心要素

根據(jù)“五最”的每個(gè)環(huán)節(jié)，我們都總結(jié)出了“985模型”，指的是“9大模塊”“8大錦囊”和“5大指標(biāo)”。

01.“最爆產(chǎn)品”的985模型

首先是最爆產(chǎn)品環(huán)節(jié)，我們從“最會(huì)選、最好吃、最實(shí)惠”三大板塊總結(jié)出了9大模塊。其中“最會(huì)選”又包含了選對(duì)品類、選對(duì)爆品、選對(duì)組合，怎么去做全面對(duì)標(biāo)，來看看具體內(nèi)容。

選品如選命，品類如果選得很復(fù)雜，品牌的規(guī)模肯定是有限的。以過去十幾年市場(chǎng)增速迅猛的茶飲行業(yè)為例，很多茶飲品牌的老板非常年輕、非常草根，但因?yàn)檫x對(duì)了行業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)了跨越式的增長(zhǎng)。

當(dāng)然，在品類之外，“最爆產(chǎn)品”的打造還有一些需要重點(diǎn)關(guān)注的核心要素：

一是需求端。需求端的本質(zhì)是“上癮程度”，比如刷抖音會(huì)上癮，是因?yàn)槎桃曨l會(huì)刺激我們分泌多巴胺和內(nèi)酚酞。吃的東西也一樣，比如炸物，炸串受歡迎是因?yàn)槭澄镌谟驼ㄟ^程中會(huì)產(chǎn)生美拉德反應(yīng)，產(chǎn)生的焦黃物質(zhì)是高度上癮的，奶茶同理。所以選的品類的“上癮性”是一個(gè)很重要的指標(biāo)。

其次是供給維度。供給維度指的是保鮮周期，保鮮周期越久的品類規(guī)模越大。保鮮周期又分成產(chǎn)成品的保鮮周期和原材料保鮮周期，為什么做肉的會(huì)比做蔬菜的規(guī)模大，因?yàn)槿饪梢詢龆卟瞬恍小１ｕr周期和成本關(guān)系非常大。

總體而言，規(guī)模大的萬店龍頭，做的一定是上癮性強(qiáng)且客單價(jià)低的品類，所以選品非常關(guān)鍵。此外，一個(gè)企業(yè)要想做大，一定要有爆品，這直接決定了企業(yè)長(zhǎng)期的規(guī)模。

02.“最火門店”的985模型

“最火門店”的模型，也包含了9大模塊、8大錦囊、5大指標(biāo)。

打造“最火門店”的核心策略之一，是投資回報(bào)周期的把控，比如一年回本的加盟模型擴(kuò)張就會(huì)非常快，當(dāng)只能做到18個(gè)月回本時(shí)，擴(kuò)張速度就會(huì)變慢，如果兩年才能回本，是很難快速擴(kuò)張的。

策略二是要重視門頭，門頭簡(jiǎn)單明亮比一味追求“高大上”要好。比如名稱要簡(jiǎn)潔，定位要清晰，顧客通過門頭可以1秒鐘之內(nèi)迅速了解業(yè)態(tài)和產(chǎn)品。

策略三是門店的落地標(biāo)準(zhǔn)有“三大紀(jì)律，八項(xiàng)注意”。

03.“最多開店”的985模型

“最多開店”指科學(xué)選址，嚴(yán)謹(jǐn)招商，扎實(shí)運(yùn)營(yíng)。還有各種各樣的錦囊，比如萬店羅盤；還有關(guān)鍵指標(biāo)，包括閉店率、租售比等。萬店龍頭要想發(fā)展起來，閉店率是非常核心的指標(biāo)，比如閉店率能不能控制在5%以內(nèi)，蜜雪冰城在過去5年把指標(biāo)就控制在這個(gè)水平里了，所以它的發(fā)展速度會(huì)非常快。

想實(shí)現(xiàn)“最多開店”，選址很重要。

首先要在重點(diǎn)城市密集開店，那些萬店龍頭，門店最多的省份是廣東、山東、江蘇、浙江、河南這五個(gè)省；

其次是打造根據(jù)地，我們看到的萬店龍頭，在門店數(shù)前十名的城市都開了接近20%的門店；

第三是下沉市場(chǎng)，我們看到的萬店龍頭，在三線以下城市的占比都在40%以上。比如魚你在一起，花了約三年時(shí)間，將縣城門店的占比從百分之十幾提升到現(xiàn)在的50%以上，縣城市場(chǎng)成為了魚你在一起盈利最好的區(qū)域，包括很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)的門店表現(xiàn)也非常好。

04.“最優(yōu)供應(yīng)鏈”的985模型

“最優(yōu)供應(yīng)鏈”不直接等同于最低成本，而是要穩(wěn)定供應(yīng)、穩(wěn)步降低成本。比如供應(yīng)鏈成本降1塊，零售價(jià)格降了3塊，那么把降的3塊讓給消費(fèi)者，讓給加盟商，以此迅速搶奪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)，這是基本的邏輯。

研究萬店龍頭的所有單品，以及它們?cè)谠牧仙系牟季植呗裕瑫?huì)發(fā)現(xiàn)有些要品牌自己干，有些要合伙，有些要參股控制，供應(yīng)鏈的企業(yè)非常多，里面有非常多學(xué)問值得深入研究。

“最高效率”指生產(chǎn)型的供應(yīng)鏈利潤(rùn)率可能是貿(mào)易型供應(yīng)鏈的3倍以上。我經(jīng)常跟蜜雪冰城講他們是“國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，河南成本”。

05.“最強(qiáng)總部”的985模型

“最強(qiáng)總部”要管好槍、管好人、管好錢。管好人是指要把總部的人效打造起來。我們?cè)诮o客戶服務(wù)的過程中，會(huì)打造類似企業(yè)的核心高管訓(xùn)練營(yíng)。要把公司戰(zhàn)略舉措落實(shí)下去，高管就要思想統(tǒng)一，上下同欲。

另外就是管好錢，對(duì)“最強(qiáng)總部”來說，資本運(yùn)作和上市是非常重要的。雖然現(xiàn)在餐飲行業(yè)上市遇到了很多挑戰(zhàn)，但對(duì)于萬店龍頭來說，上市和不上市差別還是非常大的。根據(jù)全球的上市連鎖巨頭的經(jīng)驗(yàn)，他們大規(guī)模密集開店的時(shí)間基本上它們?cè)谏鲜械那昂?—5年，這個(gè)周期可能總共有8—10年，是品牌實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，開店最猛的10年，可能上市以后3—5年，品牌的擴(kuò)張速度會(huì)趨于平穩(wěn)。而在上市的階段積累的自信，對(duì)員工、加盟商、消費(fèi)者的影響力，也會(huì)形成巨大的勢(shì)能。

上市后，能不能在現(xiàn)有品牌的基礎(chǔ)上孵化多品牌，同樣非常重要。比如蜜雪冰城做完奶茶以后能不能把咖啡做起來、能不能把新的品牌做起來，這非常重要。

千店品牌可以靠一個(gè)優(yōu)勢(shì)突圍

但萬店品牌不能有短板

中國(guó)千店品牌差不多有100個(gè)，萬店品牌只有6個(gè)，問題在哪兒？

事實(shí)上，千店品牌可能靠一個(gè)主干、一個(gè)優(yōu)勢(shì)就可以突出重圍，但萬店品牌是不能有短板的。怎樣把“五最”“七效”，通過一套思想體系、數(shù)據(jù)體系、IT體系，落實(shí)到公司每個(gè)員工、門店每個(gè)員工，以及每個(gè)員工接待的每個(gè)客戶的行為當(dāng)中去，并且不斷地提升“五最”“七效”，這非常重要。

如果一個(gè)企業(yè)在每個(gè)環(huán)節(jié)上都只做到別人的0.9，五個(gè)環(huán)節(jié)下來可能就只有別人的60%，10個(gè)環(huán)節(jié)下來只有人家的1/3，在專業(yè)PK的時(shí)代，這樣的企業(yè)一定是會(huì)落下陣來的。

眼下的茶飲行業(yè)，可能只有前一兩名是真正安全的，后面的品牌會(huì)怎么樣，大家不知道。包括中國(guó)餐飲的各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，都會(huì)轉(zhuǎn)入專業(yè)的淘汰賽階段。因此“五最”“七效”的每個(gè)環(huán)節(jié)，都值得優(yōu)秀的企業(yè)，包括領(lǐng)頭企業(yè)和龍頭企業(yè)去認(rèn)真打造。

對(duì)于萬店龍頭來說，放下自我，真正以消費(fèi)者、加盟商、客戶和各種合作伙伴為基礎(chǔ)，真正保證大家都賺到錢，放棄對(duì)利潤(rùn)率盲目的追求，這非常重要。

一個(gè)萬店龍頭、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的養(yǎng)成，需要在效率和管理上做工作，把凈利潤(rùn)水平做低，把周轉(zhuǎn)率做上去，把杠桿合理地布局出來，通過效率的提升，通過杠桿的合理布局，加上還不錯(cuò)的凈利潤(rùn)水平，進(jìn)而形成系統(tǒng)化的能力，這才是在中國(guó)餐飲行業(yè)，真正的萬店龍頭誕生的機(jī)遇。