在內(nèi)卷加劇的市場背景下，餐企應(yīng)該多關(guān)注從戰(zhàn)略層面尋找突破點(diǎn)，而非戰(zhàn)術(shù)層面。戰(zhàn)術(shù)層面的動(dòng)作往往只能解一時(shí)之困，而戰(zhàn)略層面的突破除了能給企業(yè)帶來長遠(yuǎn)的發(fā)展力以外，更能為企業(yè)創(chuàng)造倍增。

本文為鯤鵬善略·餐飲戰(zhàn)略咨詢創(chuàng)始人楊麗在“第三屆中國餐飲品牌節(jié)”上的演講實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

大家好！我是鯤鵬善略餐飲戰(zhàn)略咨詢創(chuàng)始人、善志咨詢聯(lián)合創(chuàng)始人楊麗。

我們鯤鵬善略是善志旗下針對企業(yè)戰(zhàn)略和數(shù)字化咨詢的高端品牌，今天我分享的課題主要來自于鯤鵬善略新研究的內(nèi)容——《戰(zhàn)略+數(shù)字化，推動(dòng)餐飲科學(xué)增長》。

△鯤鵬善略餐飲戰(zhàn)略咨詢創(chuàng)始人楊麗

01.

市場內(nèi)卷加劇

餐企需關(guān)注戰(zhàn)略增長而非戰(zhàn)術(shù)增長

今年的餐飲市場非常內(nèi)卷，首先，大家都深陷價(jià)格戰(zhàn)中，比如很多餐飲客戶都跟我們反饋——今年不能漲價(jià)，產(chǎn)品價(jià)格一定要控制好，如今市場對于價(jià)格十分敏感。

再比如，從咖啡行業(yè)的9.9元之爭，到其他賽道的19.9元促銷，餐飲店在接連不斷地搞促銷折扣。

其次，為了獲取更多流量，餐飲人做了很多動(dòng)作，產(chǎn)品戰(zhàn)略也跟著做了調(diào)整。比如以前每季度上新一次，但今年很多新銳品牌一兩個(gè)月就要翻新一次產(chǎn)品。

今年餐飲業(yè)還打響了渠道戰(zhàn)，搶灘下沉市場。

此外，今年餐企通過各種方式降本增效。例如眼下火鍋賽道盛行的敘利亞風(fēng)、市井風(fēng)，背后的邏輯是降低門店的投資成本。當(dāng)前面提及的運(yùn)營戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)等形式行不通時(shí)，這也是一種降本增效的方法。

在今年，餐企們可能嘗試過很多突圍手段，但最終很可能都“戰(zhàn)而不勝”，為什么？

先來看兩個(gè)公式：單價(jià)×數(shù)量-成本=利潤，利潤÷投資=投資回報(bào)率。

從這兩個(gè)公式可以看出，剛才提到的各種“戰(zhàn)”的背后，要么是單價(jià)問題、要么是數(shù)量問題、要么是成本問題、要么是投資問題。

往下分析不難看出，這些問題其實(shí)都只關(guān)系到門店的贏利模型和門店的投資回報(bào)率問題，本質(zhì)上，門店贏利只是餐企整體贏利結(jié)構(gòu)中的其中一個(gè)盈利點(diǎn)，優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該呈現(xiàn)出多點(diǎn)贏利的結(jié)構(gòu)。

一旦一家餐企陷入到各種“戰(zhàn)局”之中，意味著該企業(yè)消耗了大部分精力，卻只換來了單一盈利點(diǎn)的增長，并且，即便該企業(yè)用盡手段，從單一盈利點(diǎn)獲得的增長也是非常有限的。

我們將這種努力稱之為“表層努力”，“表層努力”除了帶來的增長有限以外，還很有可能導(dǎo)致企業(yè)忽略了在戰(zhàn)略層面獲取巨大增長的時(shí)機(jī)，導(dǎo)致企業(yè)不光“戰(zhàn)不勝”，更“做不大”。

在這樣的背景下，餐企需要返本還原，從本質(zhì)看待和解決問題。戰(zhàn)術(shù)上用盡手段，不如回歸戰(zhàn)略尋求突破，從戰(zhàn)略層面取得的突破和更大增長，跟表層拼命努力實(shí)現(xiàn)的增長，二者的量級是不一樣的。

什么是戰(zhàn)略層面的增長？可以看看下面這個(gè)案例：

A企業(yè)第一年創(chuàng)立了一個(gè)品牌，做好了定位后開出了一個(gè)門店模型，再把這個(gè)門店模型陸續(xù)迭代至2.0版、3.0版，第四年開始做中央廚房，第五年起又陸續(xù)把門店模型迭代至4.0、5.0、6.0版本。

除此之外，A企業(yè)在經(jīng)歷了第一個(gè)品牌艱辛的成長歷程后，試圖換個(gè)品類尋找更大的可能性，于是創(chuàng)造了第二個(gè)跨品類的品牌——除了跨品類創(chuàng)品牌之外，有的企業(yè)可能從檔次入手，換一個(gè)高檔品牌來做，還有的企業(yè)甚至可能更換業(yè)務(wù)賽道——總之，A企業(yè)這么折騰幾次，七八年時(shí)間過去了。

這種發(fā)展歷程餐飲人會(huì)覺得似曾相識(shí)，目前大部分餐飲企業(yè)都是這么發(fā)展起來的。

再來看一下B企業(yè)，它是我們服務(wù)過的一個(gè)火鍋品牌，起步階段和A企業(yè)差不多，經(jīng)歷了創(chuàng)品牌、做定位、建門店模型，第二年建了一個(gè)毛肚工廠，第三年又建了一個(gè)牛羊肉加工工廠和底料工廠。創(chuàng)立第四年，B企業(yè)進(jìn)行了品牌迭代。

和A企業(yè)相似，B企業(yè)也創(chuàng)立了多個(gè)品牌，但不同之處在于，B企業(yè)所創(chuàng)的品牌全部圍繞火鍋供應(yīng)鏈來建設(shè)。

如果這兩個(gè)品牌在商場里短兵相接，A企業(yè)可能很難突破發(fā)展瓶頸，戰(zhàn)術(shù)上的種種努力很難見效；而B企業(yè)，通過建立4個(gè)品牌做大了一條供應(yīng)鏈，隨著這條供應(yīng)鏈越做越大，它的供應(yīng)鏈成本將領(lǐng)先于競爭對手。

當(dāng)競爭中的對手處于戰(zhàn)略優(yōu)勢地位時(shí)，己方僅使用戰(zhàn)術(shù)手段很難取勝。更重要的是，時(shí)間是不可逆轉(zhuǎn)的，A企業(yè)“折騰”的過程中已經(jīng)錯(cuò)失了戰(zhàn)略時(shí)機(jī)。

B企業(yè)的增長就是戰(zhàn)略層面帶來的增長。那么，B企業(yè)的戰(zhàn)略跟增長之間有什么關(guān)系？

從企業(yè)贏利結(jié)構(gòu)來看，A企業(yè)雖然創(chuàng)造了一連串品牌，但A企業(yè)其實(shí)只有一個(gè)贏利點(diǎn)，就是門店贏利。門店贏利固然重要，但它能創(chuàng)造的增長有限。

反觀B企業(yè)，打造出了食材加工中心、料包半成品供應(yīng)、營運(yùn)支持等，4個(gè)品牌做大一個(gè)供應(yīng)鏈，隨著供應(yīng)鏈發(fā)育到一定程度，它的供應(yīng)鏈還可以配供給競爭對手。B企業(yè)一共擁有6個(gè)贏利點(diǎn)，在4年時(shí)間里，這些贏利點(diǎn)為B企業(yè)創(chuàng)造了10倍的增長。

總結(jié)一下，對于餐企來說，今天的現(xiàn)狀很可能是過去的戰(zhàn)略導(dǎo)致的。戰(zhàn)略對了，時(shí)間能夠創(chuàng)造倍增，戰(zhàn)略錯(cuò)了，時(shí)間反而加速淘汰。戰(zhàn)略之所以能創(chuàng)造大的增長，是因?yàn)樗芙o企業(yè)帶來多個(gè)贏利點(diǎn)。

為什么表層努力創(chuàng)造的增長有限？因?yàn)槠髽I(yè)花了全力只在做一個(gè)盈利點(diǎn)，而在多點(diǎn)盈利方面花的精力有限，結(jié)果錯(cuò)失了獲得更大增長的時(shí)機(jī)。

另外，戰(zhàn)略決策錯(cuò)誤也會(huì)導(dǎo)致餐企無法實(shí)現(xiàn)大增長，可以看看下面這個(gè)案例：

我們曾經(jīng)遇到過這樣一個(gè)案例。一家頭部老牌品牌向我們求助表示，年輕客群全部被競爭對手吸引走了，日子變得異常艱難。于是這家品牌想改變戰(zhàn)略，將目標(biāo)鎖定在年輕人群體上。也就是說，作為品類的老大，這家企業(yè)試圖向同品類的老二學(xué)習(xí)，這個(gè)戰(zhàn)略決策是否正確？對企業(yè)會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響？我們具體來分析一下。

戰(zhàn)略決定了企業(yè)的生死和未來。

首先，我們看老二企業(yè)定位年輕人的戰(zhàn)略是否合理。當(dāng)老二企業(yè)進(jìn)入行業(yè)時(shí)，老大企業(yè)就已經(jīng)存在了，客群覆蓋范圍很廣，并沒有做具體細(xì)分。所以老二企業(yè)定位年輕人群事實(shí)上是從細(xì)分人群入手破局，這一戰(zhàn)略是很合理的。老二企業(yè)后續(xù)圍繞年輕人做了一系列戰(zhàn)略動(dòng)作，比如產(chǎn)品研發(fā)、廣告投放、門店設(shè)計(jì)等，逐漸形成自己在年輕客群中的認(rèn)知壁壘。

反觀老大企業(yè)的定位，以前一直以來并沒有細(xì)分自己的客群，原本就擁有行業(yè)中最大的流量、最大的份額，而現(xiàn)在老大企業(yè)將戰(zhàn)略調(diào)整為定位年輕人群，給人的感覺是只做年輕人的生意。

我們看到，老大企業(yè)重新定位的這一決策背后暗藏很大的決策風(fēng)險(xiǎn)。老大企業(yè)重新定位年輕客群，相當(dāng)于拆了自己的圍墻重新去圈地，也意味著主動(dòng)讓出了領(lǐng)導(dǎo)者地位，領(lǐng)導(dǎo)者自帶的各項(xiàng)權(quán)利恐將不復(fù)存在，例如客戶因?yàn)樾湃螏淼氖走x性，商場給予的優(yōu)惠，供應(yīng)商的議價(jià)權(quán)利等。

這樣一來，老大企業(yè)很可能喪失原本的價(jià)值和優(yōu)勢，導(dǎo)致原本由老大企業(yè)占據(jù)的領(lǐng)導(dǎo)者地位出現(xiàn)“空位”，新品牌立馬就會(huì)“上位”，一旦老大企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)，可能會(huì)加速自身走向衰落。

企業(yè)最大的成本其實(shí)是戰(zhàn)略決策成本。

戰(zhàn)略決策背后涉及到巨大的投資成本，當(dāng)一家企業(yè)像上面提到的老大企業(yè)那樣重新定位年輕客群，其接下來可能要圍繞年輕人做很多投資舉措，而一旦出現(xiàn)戰(zhàn)略錯(cuò)誤，那么這些投資全部將浪費(fèi)掉，所以企業(yè)最大的成本是戰(zhàn)略決策成本，對企業(yè)增長的影響是致命的。

02.

餐企的戰(zhàn)略決策，需要數(shù)字化賦能

我們前面講了有關(guān)于戰(zhàn)略的兩個(gè)內(nèi)容，一個(gè)是戰(zhàn)略創(chuàng)造大的增長，一個(gè)是戰(zhàn)略決策是最大的成本。戰(zhàn)略這么重要，我們怎么樣可以讓它更準(zhǔn)一點(diǎn)？企業(yè)資源有限，能不能有一個(gè)“導(dǎo)航系統(tǒng)”，讓企業(yè)明確戰(zhàn)略，少走一些彎路？

眼下，數(shù)字化工具就可以給企業(yè)的戰(zhàn)略做好賦能。

據(jù)中國青年報(bào)報(bào)道，在華為第20屆全球分析師大會(huì)上，孟晚舟女士分享了對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的洞見，其中提到數(shù)字化的本質(zhì)是戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略規(guī)劃，成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型都由戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)，而非技術(shù)驅(qū)動(dòng)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型要對準(zhǔn)的是戰(zhàn)略方向，支撐戰(zhàn)略達(dá)成，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

也即是說，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型要聚焦的不僅是數(shù)字化技術(shù)，還要從數(shù)據(jù)中找到戰(zhàn)略方向，讓數(shù)字化賦能戰(zhàn)略目標(biāo)，支撐戰(zhàn)略達(dá)成。

企業(yè)戰(zhàn)略太需要數(shù)字化賦能了。

我時(shí)常跟餐飲人講戰(zhàn)略要做數(shù)字化，但一些餐飲人說，數(shù)字化老早就做好了。

數(shù)字化這個(gè)概念其實(shí)有點(diǎn)模糊，業(yè)務(wù)的電子化，又叫信息化以及業(yè)務(wù)的在線化，是數(shù)字化的基礎(chǔ)。比如外賣、SaaS系統(tǒng)、收銀系統(tǒng)等，這些是在用數(shù)字化技術(shù)讓我們的業(yè)務(wù)做得更好。很多餐飲人認(rèn)為數(shù)字化就是業(yè)務(wù)的信息化和在線化。

不過，戰(zhàn)略的數(shù)字化不是強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的信息化和在線化，而是通過信息化和在線化獲得海量數(shù)據(jù)，我們要將這些數(shù)據(jù)拿過來，賦能于戰(zhàn)略決策。

因此，我所說的數(shù)字化是指應(yīng)用數(shù)據(jù)賦能于戰(zhàn)略決策。

我們花了13年時(shí)間研究餐飲戰(zhàn)略力和贏利力。戰(zhàn)略力方面，鯤鵬研究了企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略。贏利力方面，主要研究門店贏利模型跟企業(yè)贏利模式。后來我們又花了4年時(shí)間來做數(shù)字化研究，獨(dú)創(chuàng)了 “3輪驅(qū)動(dòng)-科學(xué)增長方法論”， 以戰(zhàn)略咨詢+數(shù)字化工具，為餐企制定企業(yè)戰(zhàn)略和贏利模式，繼而深入做數(shù)字化規(guī)劃，用數(shù)字化打通餐企的戰(zhàn)略和贏利模式，通過數(shù)字化技術(shù)讓企業(yè)戰(zhàn)略更好地落地，同時(shí)還幫助企業(yè)做戰(zhàn)略預(yù)警，從而推動(dòng)餐飲企業(yè)科學(xué)增長。

在餐飲企業(yè)做好SaaS系統(tǒng)等業(yè)務(wù)數(shù)字化的基礎(chǔ)建設(shè)后，接下來，我們要采集戰(zhàn)略需要的數(shù)據(jù)。只做采集，不需要做定制。

大部分餐飲人已經(jīng)通過第三方合作，基本完成了信息化、在線化的建設(shè)，也就是目前餐飲店日常經(jīng)營的動(dòng)作已經(jīng)產(chǎn)生了數(shù)據(jù)，下一步，我們需要采集戰(zhàn)略需要的數(shù)據(jù)，建設(shè)數(shù)據(jù)庫，讓這些數(shù)據(jù)對齊戰(zhàn)略，對齊贏利模式，讓數(shù)據(jù)賦能于決策。

鯤鵬善略做了一個(gè)數(shù)字化的決策平臺(tái)，能夠讓數(shù)據(jù)對齊戰(zhàn)略和贏利模式。在這個(gè)數(shù)字化平臺(tái)基礎(chǔ)上，我們才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略陪跑，否則做的也都是“拍腦袋”的決策。

這個(gè)數(shù)字化決策平臺(tái)由鯤鵬善略獨(dú)立研發(fā)，并已成功應(yīng)用于我們自己的品牌，取得了良好的效果。

以苗小壇品牌為例，該品牌自2016年開設(shè)首家門店以來，通過不斷設(shè)定和調(diào)整品牌定位以及門店模型，截至2019年已發(fā)展出約300家門店。然而，進(jìn)入2020年，盡管門店數(shù)量增至500家左右，但受到疫情影響，苗小壇的發(fā)展遭遇瓶頸，因此我們開始積極尋找突破點(diǎn)。

我們先對門店模型進(jìn)行了升級和調(diào)整，然而門店升級后的效果并不明顯。因此，我們從戰(zhàn)略維度重新考量，在戰(zhàn)略的牽引下重新打造了3.0模型，最終取得了較好的突破。自3.0模型推出以來，苗小壇的門店數(shù)量即將突破1000家，而今年一年的門店增長數(shù)量已相當(dāng)于過去幾年的總和。

為什么苗小壇重新定位以后實(shí)現(xiàn)了突破？

具體來看，我們在做苗小壇2.0模型的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)從門店形象方面進(jìn)行優(yōu)化已經(jīng)無法實(shí)現(xiàn)突破，通過分析贏利模式數(shù)據(jù)，鯤鵬的老師提出了一個(gè)關(guān)鍵問題——苗小壇的人均客單價(jià)必須提升才能實(shí)現(xiàn)最佳的門店贏利模型。基于此，我們制定了一個(gè)目標(biāo)，將苗小壇的定位從特色快餐升級為特色輕正餐，將人均客單價(jià)從22元提升到35元。在2022年餐飲業(yè)普遍降價(jià)促銷的大背景下，做出提價(jià)的戰(zhàn)略決策是非常難的。

這個(gè)戰(zhàn)略舉措制定后，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)反對聲很大，企業(yè)決策層面臨的壓力也很大。但我們最終還是執(zhí)行了這一戰(zhàn)略。當(dāng)數(shù)據(jù)反饋人均提升到32元，同時(shí)消費(fèi)者反饋非常滿意時(shí)，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)頓時(shí)信心倍增。

最終，新門店贏利模型相關(guān)的數(shù)據(jù)反饋非常好，在成本變化不大的情況下人均客單價(jià)從20元左右上升到了32元。

并且由于新門店的數(shù)據(jù)出色，新的贏利模型得到大面積推廣，于是才有了今年苗小壇門店數(shù)即將破千、一年時(shí)間的發(fā)展相當(dāng)于過去幾年總和的成績。

苗小壇的案例說明，數(shù)字化能夠賦能餐飲企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)地增長，而數(shù)字化的賦能又主要體現(xiàn)在科學(xué)決策上。

我們再來看苗小壇的贏利模式——多點(diǎn)贏利，苗小壇一共有7個(gè)贏利點(diǎn)。企業(yè)贏利模式非常重要，不能在1個(gè)贏利點(diǎn)上死磕，作為企業(yè)的決策者，需要站在全盤角度看問題，從企業(yè)戰(zhàn)略層面看企業(yè)的贏利模式，這樣才能取得好的增長。

企業(yè)贏利模式背后最關(guān)鍵的是門店贏利模型。數(shù)字化如何賦能門店贏利模型？除了我們剛才舉例的人均客單價(jià)的增長外，還有一點(diǎn)是數(shù)字化賦能了運(yùn)營，創(chuàng)造了運(yùn)營增長。因?yàn)榻⒘藬?shù)字化運(yùn)營中心，門店的運(yùn)營能力也提升了。

今年有很多的老客戶都發(fā)現(xiàn)，門店單點(diǎn)贏利模型帶來的增長不夠了，必須全面發(fā)展，創(chuàng)造更高的戰(zhàn)略增長。

比如，外婆味道通過定位增加了一個(gè)新的目標(biāo)群體——游客群體，打響了“防御戰(zhàn)”，坐實(shí)品類老大地位。又如，芝小官的營業(yè)額取得了10倍增長，因?yàn)樗隽似髽I(yè)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略，啟動(dòng)了戰(zhàn)略數(shù)字化。此外，還有九鼎軒、味千拉面等品牌也在推動(dòng)戰(zhàn)略數(shù)字化發(fā)展。

這些品牌紛紛行動(dòng)起來說明了，在當(dāng)前的競爭形勢下，品牌需要依靠戰(zhàn)略力、贏利力跟數(shù)字力綜合驅(qū)動(dòng)科學(xué)增長。

我們鯤鵬善略是做戰(zhàn)略咨詢的，之所以花了4年時(shí)間去做了一個(gè)獨(dú)家的數(shù)字化決策平臺(tái)，是因?yàn)槲覀兩羁痰刂溃?dāng)今的餐飲企業(yè)需要精益經(jīng)營，需要科學(xué)增長，而不再是以往的“野蠻生長”或者“拍腦袋決策”。

用科學(xué)的手段去做戰(zhàn)略決策，用科學(xué)的方法去做企業(yè)經(jīng)營。以科學(xué)增長為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)餐飲企業(yè)的健康發(fā)展。