（紅餐網廣州報道）10月30日，由廣東省餐飲服務行業協會、紅餐、商界評論聯合主辦的“第四屆中國餐飲業商業模式高峰論壇”于廣州東方賓館隆重舉行。

2018年是中國改革開放40周年，餐飲業作為國民經濟中重要的一環，市場規模有望首次突破4萬億元。本屆大會以“新時期、新餐飲、新模式”為主題，眾多知名餐飲品牌創始人、餐飲企業高管、餐飲專家與現場500多位餐飲精英，共同探討如何為餐飲企業打造卓越的核心競爭力，構建可持續發展的商業模式。

會上，日本船井綜研控股集團大中華區餐飲咨詢事業開創人郎祿媛發表了《區域第一&品類第一的必要條件與行業最鮮風向標》的精彩主題演講。

以下是郎祿媛的演講實錄：

在介紹我的內容之前我想要大家了解一下船井的經營觀。

船井于1970年成立，是全球第一家上市的咨詢公司，現在有50周年了，累計服務23萬日本企業客戶，現在是日本最大的咨詢公司，服務于中小型企業，2014年進入中國，在中國我們只做餐飲。我們從創始人開始就一直強調成功者的三條件：虛心、樂觀（正能量）、好學。

我們的企業家除了虛心，還要樂觀，而且要好學。我昨天晚上到了廣州以后就跑到了正佳購物廣場轉了一圈，到我們的餐飲企業去看了一下，真的是勝敗很明顯。有一些企業做得很大，但想要為顧客提供持續價值就要成長。想要成長就得改變，想要改變就得復盤。我們一直都在提“復盤”這個詞，復盤不是不好的事情發生后的反省，更多的是順利以后有什么樣的復盤。所以我今天演講后半部分會跟大家復盤幾個品牌，一起復盤，看他們到底好在哪里。所謂知己知彼，百戰百勝。

船井告訴我們，老板決定了企業99.9%的命運，企業主和掌門人是最關鍵的，所以我們更多的服務是面向經營者，讓他的能力更強。老板的活力、老板的興奮、老板的夢想要足夠大，不夠大就沒有辦法傳達給顧客。

船井講做咨詢必須要讓老板提起干勁，老板充滿了干勁，就一定可以提升業績。船井的理論以及各方面的組織力都是從數據出來的，都是通過大量的數據和事實來輸出。我們業務的核心，就是助力老板做出正確的決策。

老板做事必須要遵循5原則：一是符合自己個性，又喜歡，真的拼命都想去做的事情；二是員工會開心，他會覺得幸福；三是為社會為他人做貢獻的；四是能賺到錢；五是就算失敗自己也能承擔起全部的責任。這五條很難，但能夠做大的經營者都具備這五條思路。

所以船井的企業使命就是追求社會性、追求教育性，追求收益性；最低的條件是追求收益性，你賺錢才能讓員工幸福，讓你的第三方和股東幸福。歸根到底還是教育性，所以跟我們合作的項目和企業主，都對我們的理念是認同和相符的，才能合作成功。大家一定要選擇和自己價值觀契合的咨詢公司來輔助大家，只有相信才能成功。

大家都想做品牌，對于品牌大家都有一個定義，我們每年有一個大的峰會，有各行各業的偉大企業品牌，業績上做得最好的、顧客滿意的、員工滿意的、商業模式做得好的、有社會價值的企業，我們評獎都是根據這五個條件來做的。想成為持續性成長的企業，你要做的不僅僅是業績滿意，員工滿意，還要讓商業模式滿意，但是這個不是一下子就可以成功的，必須要具備這五個條件。

船井到中國已經4年了，從2014年到中國成立公司，到現今280余個中國餐飲會員企業，都是行業旺店品牌、行業實力品牌。船井首先強調的就是你的店夠不夠旺，和做的事情匹不匹配。我們有一些店非常旺，他們有足夠大的夢想，我們都愿意去助力。NO.1，第一真的很重要，所以今天的題目也叫做NO.1，量力而行的第一非常重要，你現在在廣州的品類里面做不了第一沒有關系，你在你的商圈里面甚至再小的范圍也可以，或者你比你旁邊做得更好。就是把自己的第一縮小，但是不斷創造自己的第一。

世界第二峰是喬戈里朗峰，但沒有人記住它，第一和第二之間的差距比第二和第一百的差距還大。所以，要做自己量力而行的事。國內餐飲企業需要思考的是如何讓長項更強，有唯一，做第一，唯一的第一最強，牢抓主導權。如果行業的老大是A企業的話，你要做B企業還是C企業？當然是C，因為C才有唯一，現在有差異化的部分，不斷強化自己，讓自己做得更好。但是B企業的話，要想留也可以，但要有兩個條件，除非你比老大聰明，要不然就是老大想給你留一活路。

2018國內行業現狀是：

1、大品類細分化與專業化

2、品類的品牌集中化

3、區域品牌的全國化

這個是大家都眾所周知的行業趨勢，將口碑關鍵詞和行業關鍵詞提取，我們會發現中國餐飲行業的5個趨勢關鍵詞：

1、衛生管理食品安全受市場高度關注

2、行業融合加速

3、連鎖化加速

4、品牌意識、品牌重要度提升

5、消費者對口味要求的提升

老板的困惑有運營管理體系薄弱，商業模式和升級，組織人才體系的部分。船井服務的企業不僅是大企業，還有很多的中小型企業和剛起步的企業，大家都覺得人才的組織不止是賺錢和要做大，這個就是現在經營者的一個變化。

總結下來，從我們咨詢的角度來看，我把主要的一些問題跟大家分享：在組織人才體系里面很多企業組織構架不合理，模式什么的都對，但老板在設置組織架構時有一點問題。第二就是崗位職責不清晰，會造成團隊上的問題。第三是沒有人資部對一線門店的支持體系。沒有對區長督導的支持體系，扁平化是一個階段，我們要摸索如何打造區長督導的支持體系。

舉個例子，7-11便利店的區長督導體系非常強大。理念不僅僅是寫在墻上和本子上的，關鍵是你的高管、副總、店長有沒有把它寫在臉上。還有就是門店、總部各層級的提升制度、晉升機制、降級機制、薪酬機制沒有聯動，薪酬機制要個人落到企業，這個是未來能夠幫到大家很重要的一個板塊。

因為根深才有參天樹，體制只能限制人不做壞事，真正的文化根基才能真正激發組織。

舉個例子，這三個圓圈代表A員工、B員工、C員工，沒有重合度，員工會幸福嗎？不會幸福的，招聘的時候應該盡量招聘B員工，讓員工跟我們有共鳴，讓這個員工在你的企業真正會越來越幸福。這里面沒有對與錯，只是把我們的組織價值觀更多地匹配。在選擇員工上，比起合格我們更需要合適的人，未來的話一定是在自己的企業里面培養自己的人。因為合格只指能力，合適就是指文化匹配，我們在人員的培養方面下了大量的功夫，企業很多出問題的都是合格而不合適的人。

不同規模的餐飲企業，他們的主要問題是什么？10~30家門店和100家以上門店的餐企，他們的問題是什么呢？我們會發現一個共同點，無論是哪個階段與規模，組織人才體系的建立是馬上要做的，而且是重點課題。3~10家是人才挖掘，團隊建設；10~30家是防止優秀人才流失，這個其實可以通過體系落地，通過聚合方法讓你的員工逐漸相信你，逐漸變成你的人。船井會用非常簡單的方式給會員企業進行診斷，可以清楚地看到你的維度在哪里，我們叫作健康診斷。

接下來就是連鎖管理體系的部分。我們的模式成功就是大量開店，沒體系，管理跟不深，團隊跟不上的問題比較多，損耗管控差異大，運營流程不清晰，尤其是快餐，快餐我們量化到什么程度？從這個員工到這個客戶來到店，一定要有8個過程，為什么顧客不滿意？怎么解決它？所以這個流程的部分非常重要。還有就是QSC水平低，不是在做連鎖經營，這個是中國的餐飲企業普遍存在的問題，而且是大家特別棘手的問題。

我們經常在講QSC多重要，要怎么做？因為QSC的水平是和業績直接相關的，我們經常講你的業態和QSC沒有做好，你活得再好也不可能撐得強。所以我們講QSC1.0版、2.0版、3.0版，日本企業在做QSC3.0版，我們在搭建體系一步一步在做。QSC是和客單價對應的，如果你做20元錢的時候對QSC沒有意見，但是200元以上的時候QSC就要更高了。

接下來是市場經營模式的部分。盈利模式還沒有定就開始開店的企業有很多，我們建議就是3~4個模型就可以了，比如說開在哪個地方，多大面積？還有就是三高體制。大家可能比較關心坪效、席效、人效，高峰期排隊排得不行，但是最后會發現里面還有很多的空席位，因為你沒有用這個測量指標來做。有很多企業少了洞悉當地市場對手，深度剖析以及整體的鏈接，全方位沒有打通才有這樣的問題。

可以看一下整個行業的動向，其實都是在下滑的。小吃快餐在增長，這個是大眾點評的數據，這個是2016年到2017年的對比，我們可以看到幾大城市的狀況。我們總結下來就是大者越大，強者恒強。北京、上海、南京都在下滑，二線城市有很多的城市在增長，鄭州和長沙是屬于16%，還屬于一個成長期。可以看到咱們去年同比的一個狀況，消費者用餐出現輕簡化趨勢，我們會發現時間就是資源。

我們還會發現一個現象，低客單價的客戶越來越少，客單價的店會全鏈增長。廣州2017年幾個業態上增加的是西餐正餐、火鍋自助餐燒烤、咖啡店、酒吧等等。廣州店鋪數量環比下降，市場競爭劇烈，也就是說我們的商圈人口是有錢的，尤其是廣州這樣特殊的地方，商圈就這么幾個，競爭對手會越來越強越來越多。消費者隨著生活水準的提升，它會越來越高。 ???

我們再看一下行業生命周期的變化，當你的業態在每個區間的時候是什么樣的變化？營業額還是利潤？還是每個區間的變化？我們都做了一個總結。也就是說成長期的時候ABC都能夠成長，但是成熟期的時候你A企業要想留下來，可能B企業就沒有辦法活下來，因為要爭奪他的市場，具體的變化就是顧客人數。隨著生活水平的提高，我們的變化越來越大。我們總結了各市場成熟度越高業態細分會越高。當我的行業還是屬于一個導入期的時候把產品和價格做好就可以了。日本做得最好的是在安定期，就是要把理念要植入進去。日本的餐飲業是到了安定期，不僅僅是國內都參考，都是可以值得我們借鑒，每個階段發展都會有不同的需求。

我們整理出了中國餐飲各大城市的趨勢圖，上海、北海、深圳、廣州進入了趨于成熟期，幾乎到達了峰頂，中國餐飲不是一個市場，各地區的業態發展中心不一樣，各地的消費者不同，各地的市場特征不一樣，要有差異化，做好市場的前瞻。我們來看一下廣州，除了回頭客之外，還有菜品的健康，干凈衛生，好吃不錯。如果是在重慶，價格實惠會表揚你，好吃、正宗就會表揚你了。給差評的情況我們來看一下。在上海，排隊久會給你做差評，上菜慢會給差評，但在深圳，是口味差會給差評。

上海餐飲最需要提升的是服務時間，要告訴他們怎么提升翻臺率，大家可以看到紅色標注的地方就是趨勢不太一樣的地方，上海光有這些是不夠的，單品很難做得很長的，所以這些都是我們定期在做總結的。比如說像這一家上海旺店，做快簡餐的模式，用這個圖表做的方向是不一樣的。接下來就是商品和氛圍兩塊要專注。成長期和成熟期不夠的，還要美觀、明星產品、鮮度、健康等等，所以你成都成功了，不見得在上海會成功。

模式和賣場也是一樣的。我們總結下來現在的旺店，有很多的趨勢是這樣的示意圖，就是賣場力和附加值都非常好，并且找到他們的空白市場。在中國做餐飲要做好市場區分，對比差距特征，不能一個策略全國各地執行，因為生命周期不一樣。所以我們說知己知彼才有可能持續為顧客提供價值。

最后跟大家分享一個案例。大家都知道廣東是最大的餐飲大省，舉幾個例子，大家知道思路就可以了。我想要告訴大家，就算是做得旺店的品牌，也有做得不好的地方，通過口碑的方式改善他們的點，他們其實都找到了自己的空白市場。

比如說祿鼎記，大家可以看到它做的是酸菜魚、香鍋牛肉和蝦，我們會看到廣州川菜有綜合模式、酸菜魚以及干鍋冒菜，它選擇了前三位的業態進行了深耕，它是怎么做的呢？它選擇的是在干鍋和酸菜魚的這個部分兩個整體的價值提升。一定要知己知彼，一定要知道對方怎么贏的，比如說祿鼎記就在酸菜的服務品質分非常高。我這次分別代表各個業態做了一個統籌，對顧客來說，菜品之外，細節比、分量感、安心感、選擇性、正宗感、服務綜合評價、上菜速度、情節、環境，這些會使顧客對旺店的選擇性非常高，我們通過這樣的方式幫企業找到點。