突破品類供應鏈上限，成為餐企新破局點。

本文為“2025中國餐飲產業節”圓桌論壇環節演講實錄，略有刪減，紅餐網整編發布。

餐飲下半場，供應鏈的優化與創新成為餐企破局的關鍵。

近期，在“2025中國餐飲產業節”上，紅餐網創始人陳洪波、山東凱瑞商業集團董事長趙孝國、獨鳳軒骨神湯料創始人于連富、世界辣椒聯盟秘書長張盧卡、季季紅火鍋創始人總裁周弘、朱光玉火鍋館&泰士多烤肉品牌創始合伙人李揚、大莊園集團總裁陳姣姣圍繞“餐飲下半場，如何突破品類供應鏈上限？”展開了深度探討。

餐飲業被“打回原形”，65%-70%毛利的時代已經結束了

陳洪波：去年興起了一批自助或半自助模式的餐飲店，您現在多了一個泰士多烤肉創始合伙人的身份，請分享一下對自助模式的見解，今年自助品類還會火爆嗎？當下做自助應該更注意些什么？

李揚：

我分享一些去年專門去江西考察季季紅的經歷。

當時我們實地調研了季季紅的模式和運營體系，經過深入觀察，我們發現現在很多區域性品牌的發展路徑值得借鑒：先在本地市場通過門店加密形成規模效應，再逐步向外擴張，這種穩扎穩打的策略明顯比過去那種高舉高打、盲目擴張的方式更具生命力。

不可否認，前幾年的市場紅利期讓很多企業運營得比較粗糙。當時營業額高企，大家計算房租人工占比時，對1-2個點的成本波動根本不在意。但如今市場環境變化后，我們才真正意識到成本管控的重要性——比如如何通過提升門店通崗率優化人效？怎樣通過供應鏈優化來簡化門店SOP流程？這些都是需要重新思考的關鍵點。

另一個重要發現是，從去年開始，消費者更加追求新鮮食材，同時，帶有民族特色的餐飲形態正在崛起，比如云南貴州的酸湯火鍋、米村拌飯這類朝鮮族拌飯等。這類品牌天然帶有文化buff，消費者潛意識里會覺得民族特色或山野食材更本真、更新鮮。

再簡單分享一下我們做自助烤肉賽道的邏輯。

首先，自助市場存在機會，傳統烤肉賽道已出現可切入的自助細分領域。但為什么我們做了一個朝鮮族烤肉，還做了一個泰式烤肉呢？核心是要打造差異化，如果產品完全同質化，最終只能陷入68-58-48-38元的價格內卷。

其次是供應鏈，烤肉品類與我們已有的火鍋業務在底層食材，特別是SKU管理上具有共配性。在如今的品類供應鏈布局中，最核心的是底層SKU的復用性，同時將供應鏈集采優勢發揮出來，通過規模降本實現利潤前置化處理。

最后，分享一些對近兩年行業趨勢的觀察。

從2023年三季度開始，隨著消費降級，餐飲行業普遍出現營收斷崖式下跌。很多全國性品牌發現消費降級這一趨勢后，第一反應就是調低客單價，而在產品結構、毛利率、房租上沒有發生太大變化。現在大家都在問2025年會不會更好，我覺得這是個好現象，背后反映的核心問題是大家在2024年都“觸底”了，了解了自己的生意下限在哪里，認識到不是所有品牌都適合全國擴張。

另外，這兩年區域品牌和投資較小的品牌發展會比較好。比如季季紅在江西這么強，我們根本進不去，開個玩笑。現在大家普遍清醒了，沒有強大的供應鏈支撐和產品優勢，并不適合全國性、規模性的擴張。如果只有部分的優勢，比如產品或者渠道的優勢，守住區域會活得更好，因為區域性的集采、集配壓力不算很大。

2024年將我們打回原形——過去65%-70%毛利的時代已經一去不復返了，不要因為個別品牌還能保持這個高毛利，于是覺得自己也能做，消費者也不傻。事實上，餐飲品牌有50%毛利也能活，如果建立了強大的上游供應鏈反哺自身，只有40%毛利也能活。為什么麥當勞、肯德基一個門店的回本周期要如此之長？我認為就是穩定營收，復購可持續性的邏輯。

最后，如果短時間解決不了房租高的問題，毛利有所浮動，我們要先解決的是人效，而提升人效的最好方式還是精益化管理。

出海要打造“會說話的產品”，產品本地化不僅靠翻譯，更考驗傳播效果

陳洪波：請您分享一些對當前餐飲行業和中餐出海趨勢的觀察。

張盧卡：

我來中國學到的第一句話是“唯一不變的是變化”。中國確實把這句話發揮到極致了，這樣快速、大規模的變革將倒逼出很多有全球競爭力的企業。

先分享三個近幾年感受到的明顯變化：

第一，雖然目前中國餐飲連鎖化率跟國外相比還有差距，但目前中國國內的中餐和西餐的連鎖化程度都在提高；

第二，越來越多的細分品類開始出現品牌，而且不局限在中餐領域，像墨西哥菜都在出現細分化的品類和品牌；

第三，很多企業表面上不怎么發聲，實際在悶頭練內功，在“卷”的過程中不用過多表明如何卷的，而是重新將自己的核心競爭力梳理一遍，這種方式的“卷”會讓品牌無論是在中國還是全球都更具競爭力。

△世界辣椒聯盟秘書長 張盧卡

關于中餐出海，我有一些建議可以分享給大家。

首先，我們有哪些中餐品類比較適合出海？

不同區域的消費需求差異顯著，需針對性布局。例如歐洲市場，以前最受歡迎的品類可能是日式拉面，未來可能向中式面館轉變，比如重慶小面、蘭州拉面等中式面食都已經在歐洲出現。其他主食類產品也有機會，如蓋澆飯、炒面，以及具備品類認知基礎的產品——肉夾饃（類似漢堡）、煎餅果子等，這些品類在海外非常受歡迎，出海趨勢剛進入上升期，存在較大的市場空間。

其次，供應鏈配套也存在機會。除了出海開實體門店外，還可以嘗試為出海品牌提供供應鏈解決方案。

另外，關于出海，以下問題企業需要重點關注：

首先，明確“出海”主體十分關鍵。餐企需要清楚認識到自身是誰，出海過程中的自我認知很重要，而且這種自我認知必須打破以往的邏輯，重新梳理品牌的價值觀。進入國外市場后，餐企需要深入思考希望解決消費者的何種痛點，能夠為當地帶來怎樣切實的好處，以及外國消費者選擇本品牌的原因。

其次，明確出海的“海”指向哪里。這涉及餐企對外部環境認知，要清楚地規劃想要開拓的市場類型、進入的區域范圍以及服務的消費群體類別。

再者，出海要精準選擇消費群體。很多中國企業出海可能會不明白，到底要服務主流消費客群還是非主流。我覺得這個問題一開始就要選清楚，比如做亞洲群體還是老外群體的生意，是完全不同的生意邏輯，而且涉及餐企的人力資源的儲備和營銷模式等，不同的選擇對應不同的模式。

此外，出海產品要本地化。我們要打造“會說話的產品”，到了國外，產品必須本地化，本地化的產品不僅僅是一個翻譯問題，更關乎傳播效果問題。

最后，出海要進行標準化能力建設。我們要重點發展可復制的標品，通過標準化降低人工成本。同時，優化決策機制，縮短決策負責人與市場的距離，必須以最快的速度去洞察消費者的需求，以最快的速度去調整策略，不能通過各種層級的管理層來影響你的響應速度。

餐飲業的破局點在兩個消費群體：“新老年人”和“新年輕人”

陳洪波：凱瑞集團近兩年走向全國，但是魯菜走向全國的品牌并不多，想請趙總分享一下，為什么走向全國的魯菜品牌不多？怎么看魯菜品牌未來的發展？魯菜未來要走出去，要克服哪些問題？

趙孝國：

為什么大眾普遍感覺魯菜似乎沒有走出地域？這個問題既是個性問題，也是共性命題。

事實上魯菜品牌在高端市場已有建樹，比如大家熟知的大董、魯上魯、魯采，以及凱瑞在上海開設的申客廳，這些都是“頂天立地”的標桿品牌。還有近期在北京大熱的超意興快餐，屬于大眾餐飲，走的是“鋪天蓋地”的路線。但為何大眾仍存有魯菜未“走出去”的認知？這反映出品牌個性塑造的課題。

作為凱瑞集團負責人，我深感肩負重任——去年山東省委、省政府成立魯菜促進會，我擔任首任會長，肩頭擔負的菜系發展任務重大，因為魯菜是影響了黃河流域以北廣大地區飲食的大菜系。

△山東凱瑞商業集團董事長 趙孝國

從歷史來看，北京“官府菜”體系中的“八大樓”，有七家都是以魯菜為根基。面對新時代的消費需求、年輕客群及新餐飲賽道，我們急需解決傳統菜系如何提煉新元素、如何贏得年輕人青睞等核心命題。這對我們既是挑戰，也是突破機遇。

嚴格說我算不上餐飲人，但在這個行業摸爬滾打了30多年。凱瑞現在做的是餐飲全產業鏈，從高速公路服務區到小品牌孵化都有涉及，所以我認為沒有模式完全一樣的餐飲企業。

關于今年行業值得關注的變化，說點個人觀察：

原先的餐飲企業之所以好做，是得益于當時“啞鈴型”的消費結構，而現在逐漸從過去的“啞鈴型”變成“葫蘆型”。所以了解當下的顧客畫像非常重要，我認為，未來餐飲行業的破局點可能在“新老年人”和“新年輕人”這兩個消費群體，他們的畫像值得我們重點研究。

每176人有1間餐廳，中國餐飲市場已經很難再有增量了

陳洪波：您對當下餐飲行業發展趨勢有何看法？獨鳳軒近期推出了智能熬湯機設備，目前設備推出之后主要服務哪些品牌和門店、如何應用？

于連富：

當下行業“內卷”的實質是底層邏輯變了：餐飲增量時代已經結束，現在是存量廝殺的時代。

中國現有約800萬家餐廳，總人口約14.1億，平均每176人有1間餐廳，美國是每300人一間餐廳，日本是每206個人一間餐廳，在這個比例上，中國已經成為世界的領先者，但同時也意味著，中國餐飲市場的增量時代已經結束，除非對外擴張，將餐廳開到全球各地去。

從趨勢上來看，現在是追求“質價比”的時代，高、中、低消費層級的消費者都對品質有需求，產品不見得越便宜越好，而是應該給不同定位的消費客群提供最具質價比的產品，這樣餐企才會受到目標客群的追捧和喜愛。

△獨鳳軒骨神湯料創始人 于連富

在這樣的行業背景下，餐飲企業不僅要在經營理念上緊跟追求質價比的趨勢，在硬件設備上也需要與時俱進，以提升自身競爭力。

今天我們帶來了行業領先的煲湯設備——湯樂士智能熬湯機。

傳統熬湯存在幾大痛點：耗時長、難標準、成本高、依靠廚師手法、存在安全隱患。而標準化湯廠生產的預制湯品又面臨兩個尷尬：一是還原度與傳統廚房熬湯仍有差距，二是消費者看不到湯材，存在質疑。

為解決這些核心痛點，我們研發的湯樂士智能熬湯機已正式投入使用。這款設備有三大突破性優勢：

首先，設備外壁為銅面鏡板，內壁采用食品級316L不銹鋼材質。通過可視窗，消費者能清晰地看到沸煮的湯材，給顧客一種可感知性，實現湯品制作過程透明化，有效建立消費信任。

第二，后臺搭載智能運營系統，實時查看溫度、出湯量等核心數據。經營者可以遠程掌控各門店運營情況，以及掌控成本。

第三，我們的設備也經過嚴格的市場驗證，目前海南已有近百家酒店應用該設備，包括迎賓館系、國賓館系、洲際酒店、美蘭機場酒店、三亞機場酒店、亞朵、希爾頓等知名酒店品牌。湯樂士已經嵌入這些酒店的早餐面檔，通過一個湯罐、一碗好湯，酒店早餐品質顯著提高，變相降低酒店的綜合食材成本30%以上，顧客滿意度明顯增長。

接下來，湯樂士智能熬湯機的應用場景還會拓展至多個餐飲細分領域。火鍋賽道的德莊、劉一手、巴奴、廣順興等頭部品牌都在引入或者測試該設備。麻辣燙賽道里的張亮、吉阿婆，粉面類的李先生、陳香貴、五谷魚粉，小吃賽道的紫光園、草本湯、紫燕百味雞、遼河渡口，以及東北洗浴行業的沐里沐外等也紛紛開始引入該設備。從實際反饋看，目前消費者零差評，廚師反饋湯品質量優于傳統，而且門店運營效率提升顯著。

目前，餐飲業進入“鮮時代”，“餃子現包、湯現熬、菜現炒”已成為餐飲升級方向和趨勢，湯樂士智能熬湯機正是助力餐企把握“鮮時代”趨勢的最佳解決方案。

中國肉牛存欄量連降三年，達到歷史谷底，2025年供給短缺或引發成本攀升

陳洪波：作為牛羊肉龍頭企業，請從上游的視角來給我們分享一下，牛羊肉餐飲連鎖企業現在面臨哪些痛點？并對今年牛羊肉食材價格的走勢做一下預測。

陳姣姣：

疫情之后這幾年餐飲行業確實異常艱難，現在處于谷底反彈階段。我們觀察到餐飲消費量在回升，但客單價普遍下降了，這也對供應鏈提出了更高要求。現在餐飲端和零售端都在追求“既要質量好，還要成本優，供應鏈響應還要及時”的高性價比產品，其實這對整個行業都是新挑戰。

很多餐飲人提到餐飲業的痛點，包括成本壓力、消費疲軟、單價下降和競爭同質化。我們的角度看，這些行業痛點可以總結為三個核心維度：餐廳成本可控性、食品安全與品質穩定、品牌與產品創新，同時兼顧價格體系優化。

關于成本控制，有同行提到2024年行業已進入深度內卷階段，餐飲企業在采購端下了很大功夫，確保原料價格不高于競爭對手。但周其仁教授的發言給了我們新的啟發——或許可以跳出單一維度，通過全球化布局實現戰略性成本管控。

以牛羊肉的成本為例，將采購視角從國內擴展到全球，我們可以通過全球化的布局整合全球資源，從而可持續性地、戰略性地降低成本。就像應季水果有價格窗口期，牛羊肉也存在南北半球季節差異帶來的成本波動。

這里分享個實際案例：2012年海底撈只有200多家門店時，與我們談牛羊肉合作，當時他們堅持使用優質草飼羊肉。如今海底撈門店擴張到1300多家，如果要在三個月內集中采購所有門店全年需要的牛羊肉，會導致倉儲成本激增、資金壓力加大、價格波動風險增加等不可控因素。

這時，我們提出的解決方案是全球化采購布局，通過南北半球牧場季節互補，在保持品質的同時降低綜合成本。海底撈發展到一定程度之后，又遇到下個瓶頸，面臨不同國家之間的價格成本差異，在這時我們又給海底撈引入了國產育肥羊作為結構補充，產品品質依然是穩定的，同時價格又能再往下降一個層級。

到2023年，又出現一個新的全球性機遇。當時我們抓住澳洲羊肉價格低點，為三四線城市餐廳開發出性價比更高的產品線。

△大莊園集團總裁 陳姣姣

大莊園不僅是中國最大單一草地羊生態羊屠宰企業，同時也是全國最大的進口羊加工企業，整合了從新西蘭、澳大利亞到烏拉圭、智利等的全球優質羊肉產區資源。在中游的工廠環節，我們在黑龍江、內蒙古、上海、海南有四大基地，能夠優化物流半徑，降低運輸成本。在下游，我們擁有30多個服務網點，可以做到快速響應。

食品安全始終是食品及餐飲行業的生命線。我們和澳洲老牌企業合資，要的不是對方的資金，而是背后數十年食安管控的經驗。同時，我們是中國牛羊肉行業中第一家獲得了歐洲雙認證的企業，通過第三方認證倒逼我們達到最高標準，確保我們的合作對象不用擔心后期的食品安全問題。

關于創新突破，鮮牛鮮羊肉品類在2024年爆發，這類產品直擊了消費者對“新鮮”的核心需求，但鮮貨對供應鏈要求極高，從微生物控制到庫存管理、訂貨管理都需要強大的供應體系支撐。

在品牌營銷方面，現在的年輕人不僅要吃得好，還要菜單和品宣具有創新性，新鮮度降低時復購率也會降低。

今年5月，新西蘭總理將來華訪問，新西蘭肉類協會會借此組織一系列活動，比如效仿澳洲在肉上貼一個標簽叫“品嘗天然的滋味”，以此形成后續一系列賣點。

我們的營銷不僅要告訴顧客產品為什么好，還要告訴他們產品為什么不一樣。比如，我們引進了一些新西蘭南阿爾卑斯山的羊肉，這種冰川羊全年只有3萬只產量、喝山泉水和雪水長大，其羊肉含有更高的OMG3；在草原季，我們還打造草原游，讓顧客來拍視頻等。

總之，我們通過這些不同的產品賣點給顧客提供新鮮感，從而產生復購。

牛羊肉產業另一個關鍵趨勢是價格波動。

首先是國內供給端。中國肉牛存欄量在2022-2024年連續三年下滑，目前已處于歷史谷底，2025年可能因供給不足出現成本攀升壓力。

進口端也存在不確定性，上周中國對美國牛肉加征10%關稅，近期還關停了巴西三個頭部牛肉工廠的輸華資質，其中包括巴西最大規模的4507廠，盡管巴西農業部承諾一個月內開放這些工廠，但中國海關仍在繼續調研這些國外加工廠，依然存在“封廠”危險，這類“黑天鵝”事件正擾動市場。

在眾多不確定性中，相對確定的是中國牛羊肉供給量正處于周期性底部，特別是肉牛價格已處于近五年低位區間。這個底部價格窗口期值得餐飲企業重點關注。

純粹低價不可能贏得顧客，只有低價的品牌遲早會被顧客拋棄

陳洪波：近兩年低價火鍋很多，特別是一些小火鍋，人均只有50-60元甚至是30-40元。周總怎么看低價火鍋越來越多這一趨勢？同時，平價火鍋當前會有哪些挑戰？季季紅火鍋在供應鏈方面的優勢在哪里？

周弘：

可能因為季季紅集中在江西，反而獲得了發展空間。2020年我們才有130家店，截至3月11日，最新數據顯示已經是464家了，去年單店營收還實現了同比增長。我們最深的感受是，如今消費者的需求確實在變——不僅要吃得好，還要吃得美、吃得舒心、吃得幸福。

接下來分享一些我自己的體會。

△季季紅火鍋創始人、總裁 周弘

第一，怎么看待低價定位？

我始終認為純粹低價不可能贏得顧客，必須是“高品質+低價格”才能真正受歡迎，這種平衡需要長期打磨。季季紅的誕生與我的出身背景和地域特質息息相關，說實在的，就算讓我重新創業，也未必能再造今天的季季紅——25年前在江西做火鍋本就是逆勢而為，那時我們夏天都不吃火鍋，季節性經營成本極高。

從創業第一天起，我們就確立“貼近百姓”的定位，這與我個人經歷密切相關，我骨子里認為產品定價必須親民。但如果產品只有低價這一個優勢，遲早會被顧客拋棄。怎么讓產品保持又低價又能有品質，需要長時間的積累和堅持。

2001年，季季紅創立時人均客單價僅10元，當時根本不被消費者接受，大家都覺得便宜沒好貨。但我們堅持先讓員工吃、身邊人吃，逐漸帶動口碑傳播。2018年我走訪門店時，發現顧客開始主動帶遠方朋友來吃。從這些變化可以看出，餐飲行業已經從原來純粹的產品時代、價格時代，來到了品質時代。

季季紅能夠在江西有現在的成績，不是靠流量，而是靠顧客的復購，顧客是用腳投票的，你問顧客喜不喜歡，他說還可以，但最后卻不再來了，如果發生這樣的情況，經營者是需要反思的。我一直跟我的同事說：我不怕客人少，我怕越來越少，我希望門店開業時生意沒有非常火爆，因為開業火爆很多時候是可以用方法和手段創造出來的。開店一定要踏實和本分一點，一開始生意差一點，人少一點沒有關系，但是要越來越多的客人進店，這樣才好。

第二，怎么看價格和品質之間的平衡？

品質和價格之間只能二選一，這本來就是一種悖論。追求絕對的品質，沒有價格的支撐，你就不能獲得更多的顧客。追求絕對的低價，沒有品質的支撐，你也不可能獲得長期的顧客。最終，品牌都是既要有品質又要有較低的價格。小米、Deepseek這些行業標桿，都是優質平價的成功案例。我在2024年對季季紅提出了一個要求——向內部開刀，問管理要效率。現在行業是很“卷”，但是我們創業以來的這20多年，沒有一個時候是很安逸的。

今天的“卷”，其實是從相對粗放管理的機會時代，走向精益管理時代的轉折階段而已。

在今天這個時代，我們要拋棄高利潤的想法。原來65%-70%的高毛利在今天已經無法持續。曾有財務專家質疑季季紅的毛利率：“餐飲行業毛利標準是65%以上，你這樣低的毛利怎么經營？”我的回答是：0乘以65%還是0，寧愿利潤率低一點，顧客多一點，這樣顧客將是無限多的。今天，我們要反思到底秉持著怎樣的初心在經營，我們要給顧客的是什么？顧客的復購是對我們最大的信任。

第三，面向未來我們還能夠做什么？

季季紅如今有了一定的顧客基礎。在江西景德鎮、南昌、上饒等城市，我經常會隨機問一些人“你們吃過季季紅嗎？”很多江西人都會回答我：“當然吃過，我是吃季季紅長大的。”但是我認為我還做得不夠——大部分顧客知道季季紅是便宜的，但我們怎么才能讓更多的顧客感受到季季紅的品質，讓顧客吃到季季紅后愿意去宣傳季季紅，在這些方面我還有太多的事要做，還有太多事情不了解，但是我愿意學習，破解內卷的唯一的方式就是向內求，不斷學習、關注顧客的需求。

小 結

陳洪波：

各位餐飲界同仁，今天的圓桌論壇深刻揭示了一個共識：餐飲業的未來決勝于供應鏈。當高毛利時代褪去，唯有以供應鏈為錨，方能破浪前行。

供應鏈不僅是成本管控的命脈，更是品牌價值的放大器。從上游的全球化布局到終端的精益化運營，每個環節都需以效率重構為核心，通過智能技術降本提效，依托數據洞察縮短決策鏈路，借力南北半球資源互補對沖周期風險。

未來，我們無需畏懼內卷，真正的破局之道，在于以供應鏈為支點，撬動餐飲業的品質革命與價值重構。在這個過程中，紅餐網也將與廣大餐飲人同行，助力行業高質量發展。