新茶飲戰事進入下半場，這個低調的茶飲品牌憑何穩步前行？

本文由紅餐網（ID：hongcan18)原創首發，作者：周里希。

龐大的用戶基礎、年輕消費者們的吃喝玩樂需求，撐起了新茶飲數千億元的市場空間。小到鄉鎮街鋪，大到城市地標商場，賽道里關于產品、場景、供應鏈的創新升級持續浮現，資本也不斷涌入其中。

然而在市場火熱的背面，當下許多茶飲品牌過得其實并不輕松。根據工商注冊信息，2022年僅上半年就有超過37萬家餐飲店倒閉，其中有約8萬家就是奶茶店。

當然，大變局下，也有少數過得還不錯的品牌。

近日，我們與凱鷗愛（上海）企業管理有限公司董事總經理潘昱廷展開了一場深度對談。KOI Thé（可宜奶茶）（以下簡稱：KOI可宜）是該公司旗下的品牌，而KOI 可宜的前身則是知名奶茶啟蒙品牌——五十嵐，首個將真奶、真茶和真果的“新式茶飲”理念帶入中國市場的茶飲品牌。

△凱鷗愛（上海）企業管理有限公司董事總經理潘昱廷

在過去的幾年里，這家經營了16年之久的國際化茶飲企業，在產品力、品牌力以及線上業務等多方面均取得了長足的發展，在行業內非常少見。從2011年9月正式進軍內地茶飲市場，到如今在大部分一線城市當中，人們都能見到其門店的身影，KOI可宜低調地持續穩步前行著。

如此一家經久不衰的茶飲品牌背后，有著怎樣的經營之道？潘昱廷和我們復盤KOI可宜發展脈絡的同時，也回顧新茶飲賽道今年以來的危與機，試圖揭示出整個茶飲賽道的底層邏輯。

01.新陳代謝是2022年的品牌主旋律

據了解，如今，KOI可宜已經在中國、新加坡、柬埔寨、印尼、日本、越南、泰國、馬來西亞、美國、迪拜、孟加拉等國家擁有超過500家門店，是國際上認知度頗高的茶飲品牌之一。

雖然說門店數量不是衡量品牌實力的唯一維度，但從門店的增長情況當中，人們往往能夠直觀感受到一個品牌的經營狀況與成長性。

KOI可宜在中國市場的門店就始終保持著增長。截至12月，KOI可宜今年已開業60家新店，其中一線、新一線城市占比75%，包括廈門、廣州、上海、杭州、北京、成都等城市。

但在潘昱廷看來，門店數量和規模增長并非KOI可宜的主要經營目的，品牌更重視的是單店營收與門店業績增長。為此，KOI可宜在疫情這幾年來一直堅持做的事是“新陳代謝”。

“特殊時期，大家都會被影響，我們也不輕松。”潘昱廷坦言，“但因為KOI可宜是多城市發展的品牌，所以希望盡可能分散風險，因此做了人員調度與支出平衡。”

具體而言，在門店經營上，KOI可宜提高新開店速度的同時，也將一批門店汰舊換新，比如撤出了長沙、西安的兩家店；與此同時，還加強了不同區域的調度，并調整了同區域內新店的開店密度，集中精力攻克了重點地域。

例如解封的上海有了一段短暫的“空窗期”，KOI可宜利用了逆向思維、加大了資源的投入力度，由此也取得了業績上的突破。

而在產品領域，KOI可宜同樣做到推陳出新，如經典的芋泥系列再度出新，博得了消費者的喜愛；餅干系列也在原本的餅干奶茶的基礎上推出新品，成為了當季熱款。相應地，品牌也積極對產品進行優化，如在福建以外的地區下架焦糖系列；經過多次實驗與研發評測后，下架錫蘭紅茶茶底。

當下，產品同質化早已成為品牌們的第一大難題，如何尋覓下一個爆款始終困擾著茶飲商。大家為此絞盡腦汁、紛紛增多品牌SKU,創新成本居高不下。KOI可宜卻反其道而行之，一方面自主創新并收集海外KOI可宜門店的最新創意；另一方面，持續縮減SKU，將門店產品控制在35款內。

“對企業自身來說，減少SKU既縮短了產品周期，也減少了試錯成本。對消費者而言，選擇也不是越多越好，菜單越長反而加重了消費者的選擇困難，爆品也越難出現。”潘昱廷表示。

特殊時期，許多茶飲品牌都在調整業務范圍、砍掉了大額經營支出，KOI可宜也在“瘦身”。但正因為“新陳代謝”，品牌才仍有著向上增長的勢頭與動力。潘昱廷透露，2022年，KOI可宜仍保持著整體營收增長。

02.KOI可宜的長期主義與底層邏輯

有人認為，茶飲產品本身結構簡單且易復制，創業門檻較低，市場競爭已是一片紅海。一些業內人士也認為，品類經歷了多年的野蠻生長，風口已過、賽道格局已定。在今天，茶飲頭部品牌們逐漸向下沉市場滲透，區域品牌亦層出不窮、搶攻市場份額，市場的天花板似乎已然顯現。

但16年來，在紛紛擾擾的競爭當中，KOI可宜始終保有一席之地，并形成了自己的競爭優勢。這與其產品理念、供應鏈實力、組織架構、線上管理與運營體系有著密不可分的關系。

首先，KOI可宜遵守產品“長期主義”。

當下的茶飲市場上有著許多流行趨勢，如此前流行的國風路線、今年出現的養生系列等。但在潘昱廷看來，這些路線都有著或長或短的生命周期，與KOI可宜的長期主義、永續經營的理念不符。

其解釋道，“無論市場流行什么、競爭格局如何，我們都扎扎實實做好自己該做的事情。”

而在KOI可宜的所有門店中，該做的事情就是做好經典手搖珍珠奶茶。長期以來，KOI可宜一直堅持把“黃金珍珠奶茶”作為拳頭產品，不斷打磨黃金珍珠系列，確保招牌商品的營收穩定。

“我們通過數據發現，無論新產品最初銷量如何，消費者到最后還是會回到黃金珍珠奶茶。” 潘昱廷表示。一開始KOI可宜就給珍珠設定了兩小時保鮮期，也專門制定了系統的員工培訓體系，而后來，KOI可宜還從“長期主義”出發，為打造一杯更好的珍珠奶茶，長年累月地推動供應鏈升級。

如在供應鏈端，KOI可宜作為當下少有的國際化茶飲品牌，需要面對不同國家、不同食品安全、進出關標準，不斷積累中提高了供應鏈實力；又得益于全球范圍內龐大的門店保有量，品牌在與供應商對話的過程當中既有著更強的議價能力，也能夠定制化產品。

再者，在疫情散點頻發的2022年里，消費者行為習慣的變化對茶飲行業有著普遍影響。人們居家辦公和生活時間增加，對外賣業務起到了側面促進作用。即使疫情逐漸遠去，消費者通過外賣點茶的習慣得到了保留，數字化運營升級因此成為每個茶飲品牌必須面對的環節。

此背景下，KOI可宜于今年建立了品牌O2O部門，彌補了多年來缺位的線上運營。如今，KOI可宜微信、微博、抖音、小紅書、視頻號等媒體矩陣已健全并持續更新，累計會員數已超過350萬人。

值得一提的是，與一些茶飲品牌將O2O部門劃入市場部不同，KOI可宜的品牌O2O部門更像運營單位。“O2O部門主要圍繞著整合開源、明確運營標準、精細化提升、持續渠道增量等關鍵工作的展開。其中，甚至包括處理‘調整外賣優惠力度’‘更改配送范圍’等細致入微的問題。”潘昱廷透露。

此外，今年也是KOI可宜實行“雙總部”全新架構的開始。上海品牌策略總部與廈門行政總部相互協同，在中國市場實現跨區域發展，穩固的團隊為品牌發展打下扎實根基。

與此同時，KOI可宜也通過一系列聯名活動，有效提升并拓展了品牌力。“我們與Realme真我手機聯名跨界營銷，這些聯名產品擴寬了消費群體。”潘昱廷表示。

經營環境復雜多變的環境中，KOI可宜通過一系列調整與升級，已為品牌的當下與未來尋找到了確定性。

03.從全球直營到開放加盟，KOI可宜的下一程

眼下，隨著疫情的過去以及政策的明朗，不同地區、不同品類的明星品牌先后放棄了全直營模式，嘗試開放加盟。KOI可宜在新的發展階段后，也決定于2023年1月開放加盟。

據悉，品牌的首批加盟機會將先給曾經或現職在KOI可宜服務的員工們，在內部培訓記錄下擁有穩定經營能力的員工優先考慮，同時也會開放50個名額給予外部有興趣加盟的合伙人進行報名審查。

在潘昱廷看來，此時正是品牌開放加盟的絕佳時機，“國內疫后的餐飲環境變化，再次讓茶飲賽道過濾掉了許多體質不良的品牌。漸趨穩定的經營環境下，也適合讓更多對KOI可宜有興趣共同經營的伙伴加入，助力我們延伸經營的觸角。”

事實上，加盟是有力的擴張杠桿，過去也有不少品牌通過加盟的模式實現了品質、效率與規模的兼顧。然而在餐飲行業下，大眾對于加盟模式仍然褒貶不一，不少創業者與消費者都認為加盟的門店在品質上難以得到保證。

對此，潘昱廷則認為，“開放加盟并不意味著品質降低，加盟店重質不重量。”

KOI可宜對外強調，盟友必須喜愛KOI的飲品并且認同經營理念——“給全世界一杯好茶”。此外，在15道加盟流程中，加盟商還需要宣誓共同捍衛對質量的要求。而總部也將為有信念的盟友可提供各部門資源，促使每一間店擁有最佳獲利的體質。

“在堅守質量的管理下，相信要做出直營與加盟品牌擁有高度一致性認同的門店并不難，初期我們甚至會派駐更多運營主管親自輔導每間門店，直至穩定運營流程后才會交手給加盟合伙人進行維護經營，讓我們的品牌薪火可以透過更多的盟友相傳下去。”潘昱廷表示。

不久前，KOI可宜曾被曝光過“千店計劃”，即三年內中國地區的門店數量突破1000家，這個計劃得到了潘昱廷的證實。過去，憑借直營模式，它在中國市場的門店已經邁過了百家的門檻，門店數來到了240家。未來，KOI可宜將借助“直營+加盟”兩條腿走路，劍指千店。

誠然，目標的實現并不簡單。KOI可宜所面臨的挑戰和壓力將呈現指數級上升。但深度捆綁加盟商，給予加盟商最大的支持，一定程度上也反映出KOI可宜對自身未來發展的信心，這也是KOI可宜實現千店計劃的底氣。

朝著千店規模邁進，千億級的市場體量下，KOI可宜已經走在新的路上。

注：文章配圖由KOI可宜提供，紅餐網經授權使用。