如果你擁有一流的團隊、一流的選址資源，一流的產品研發和供應鏈能力，還有花不完的錢，你能不能把一個餐飲連鎖品牌做起來？

答案是：不一定?。?！

百勝集團2005年在上海開創了一個中式快餐的連鎖品牌“東方既白”，今天在中國大約不到30家店，曾經，這是百勝集團蘇敬軾時代全力以赴要打造的一個新的中式快餐連鎖品牌，如今知者了了。

從天時地利人和上來說，2005年中式快餐正在爆發前夜。

但如今在北京大眾點評上只能搜到一家東方既白。

天時：伴隨著城市化進程，一線城市的快節奏生活，需要有更多品質中式快餐連鎖品牌；地利：百勝集團（肯德基）更了解中國市場，本土化的成功才戰勝了麥當勞中國；人和：最懂快餐連鎖系統的人應該都在百勝了，更何況蘇敬軾先生又是行業一哥。

看上去如此強大的團隊，如此好的時機，但是為什么就沒有讓“東方既白”實現“雄雞一唱天下白”呢？

強勢品牌的困難

奕宏在近幾年的一線觀察中發現，對于強勢品牌，龍頭企業來說，二次創業或者轉型最大的困難就在于如何打破企業的內部思維，這是一道難以揭開的生死符。

肯德基中國的成功，外在是憑借品類溢價和品牌文化侵襲，內在是運營、供應鏈等內部超強效率的成功，但是還原到桑德斯上校創辦初期，那是定位的成功，選品的成功，爆款的成功。換言之，那是肯德基老爺爺暗合了當時的消費者的需求深受青睞并廣為傳播。上校憑借一個炸雞的配方，單點突破，以極低的代價創業成功。

而今天，百勝的實力早已遠超創業初期，但是唯一丟失的卻是對今天消費者市場的敬畏之心，以為憑借自己今天的實力（一流的運營、一流的拓店、一流的供應鏈），做成功一個中式快餐連鎖品牌是輕而易舉的事。

系統與品牌

復制一個成功的系統和創立一個成功的品牌，是完全不同的思維、不同的戰略戰術,不同的起點。

管理大師德魯克總結出企業的經營成果在企業之外，這個經營成果就是品牌。品牌才是企業最大的資產，也是獲得消費者和市場增長的核心。肯德基是一個成功的國際性品牌，在國內開展業務有先天的優勢，而東方既白是一個初創品牌，對于消費者而言，它需要有清晰的定位才能占據消費者心智。

而如何建立定位，搶占心智，取得競爭優勢是初創品牌最難的一關。在這一點上，大企業和小企業本質上并無差異。大企業在前一個品牌上累積的經營優勢可以轉移或者復制給新品牌，但是在品牌定位上同樣需要從零做起。

商業競爭，企業的與企業之間比拼的是效率。成熟的強勢品牌就是一架高效率的賺錢機器。

在這部高效的賺錢機器中，運營效率是內部效率，這是企業的基本功，也是算術級效率；高手對決更重要的是比拼認知效率與結構效率。（也就是我們所說的營銷能力和組織建設能力）。認知效率取決于品牌的定位、品類的選擇、爆品的塑造，結構效率有兩個，一是產品結構，二是組織結構；認知效率是指數級效率，結構效率是乘數級效率。

當一個行業發展三十年之后，運營效率上企業間的差距越來越小，核心比拼的是認知效率和結構效率。這兩點是企業競爭的軟實力，雖然軟，但是更重要。

認知效率的陷阱

我們今天來談一談，東方既白在認知效率上，也就是品牌定位、品類選擇、爆品塑造上掉入了哪些內部思維的陷阱，而正是這些錯誤，才讓這個品牌始終無法獲得指數級的增長。

第一，一個失敗的品牌名

東方既白取自蘇東坡的《前赤壁賦》，我腹黑一下，這個名字會不會是來源于蘇敬軾先生當初的宗族情節，四個字的名字其實一般都很少是一個好名字，三個字的品牌往往會成為大品牌。四個字很容易被顧客縮寫成兩個字，造成品牌信息的不完整和品牌寓意偏差。名字是一個戰略。每一個字都是資產，名字不好記，不好傳，就大大降低了認知率和傳播率。東方既白聽上去不像是一個品牌名，更不像是一個餐飲品牌的名稱。

第二，模糊的品類名稱

中式連鎖快餐。如果是十年前叫中式連鎖快餐倒也罷了，而在今天他還叫中式連鎖快餐，請問在消費者的認知里面，中式連鎖快餐是什么？這是一個典型的內部思維品類名。消費者在選擇餐廳時，考慮的是今天中午吃飯？吃面？水餃？披薩？漢堡？而不是今天中午吃西式快餐，還是中式快餐。

對于百勝集團來說，我們需要在肯德基、塔可鐘等一系列西式快餐連鎖品牌成功后建立一個中式快餐連鎖品牌，這是典型的內部戰略和內部思維方式，而市場上、消費者需要的是一個清晰的、可理解、可記憶、可傳播的品類品牌。

第三，復雜的產品結構

按照早餐、中餐、下午茶、晚餐不同時段來設計產品，既有面又有飯，既有粉又有包子點心，屬于典型的“替消費者思考，而不是站在消費者角度思考”?？系禄裉炜梢赃@么做，是因為他已經有強大的知名度，有龐大的顧客群（粉絲），成熟品牌可以這么做，但是初創品牌這么做非常危險，因為消費者不知道該如何選擇。（很遺憾，沒有找到東方既白最初的菜單，不過目前的產品結構也顯得復雜。）

品牌不易記，品類不清晰，爆品不突出，認知效率大打折扣，幾乎犯了初創品牌的大忌，單憑運營效率必然事倍功半。

東方既白外送菜單

第四，錯誤的品牌關聯

大概是集團想讓東方既白借力肯德基更多的品牌資產，于是他們又想當然地犯下更大的錯誤。當我看到他在門頭上寫著“肯德基兄弟品牌”的時候，我在想是哪一家品牌公司來幫他管理他的品牌資產。你既然說自己是中式快餐連鎖品牌為什么要加上肯德基兄弟品牌呢？難道在消費者的認知里面，肯德基是一家非常善于做中式快餐的企業嗎？

當消費者看到“肯德基兄弟品牌”的時候，只會想到原來他不正宗啊，原來他是用洋快餐的方法去做中式快餐的呀啊，他肯定沒有中式快餐好吃呀。當我們走進這個家店，發現他又有極其復雜的菜單，然后再點上一兩道，覺得果然不好吃的時候就再次強化了我們對這個舶來中餐品牌的認知。

認知大于事實，認知就是事實，認知最終成為事實。

顯然在這一點上，寶潔公司就嫻熟的多，你在品客薯片上和廣告片里是看不到明顯的寶潔標志的。否則消費者嘴里就會有一種濃濃的洗衣粉的味道。

大企業的內部思維

所以有的時候大家也不要盲目的相信一線的品牌或者是國際的品牌就如何的牛逼，他們其實也會犯錯，經常也會犯一些低級的錯誤，只是他的資本足夠厚，他的企業的系統足夠強大，即便犯了這些錯誤，也不影響集團生死罷了。

就像寶潔，我們看到他成功的品牌有幾十個，但是死去的品牌可能有上百個，就像阿里巴巴，我們看到他成功的有淘寶阿里支付寶余額寶等等等等，但是事實上這十多年來犯下的錯死掉的產品品牌更多，只是我們忘掉罷了，連馬云自己都要寫阿里巴巴1001個錯誤，所以我們不要輕易的去模仿和崇拜大品牌，他們只是有犯錯的成本，有試錯的能力，但并不代表他們的思考路徑就一定是對的。

而對于大企業來說，昨日的成功就是今日最大的羈絆。最可怕的也莫過于因為昨日的成功，有著雄厚的實力，而失去對消費者心理的敏感度，對消費者心智的洞察力，用濃濃的內部思維進行新品開發，憑借資本實力和運營能力做事，千斤撥四兩，殊不知市場是最好的老師，也是最好的裁判。

最近，看到國內一些龍頭企業也正在犯類似“東方既白”內部思維的錯誤，你們猜猜都有誰？

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