案例1 ?

我是從網(wǎng)吧行業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)入餐飲的，在這6年里，經(jīng)歷過(guò)幸運(yùn)，第一家店投資120多萬(wàn)，7個(gè)半月就回本，第二家店也8個(gè)月就實(shí)現(xiàn)回本；也經(jīng)歷過(guò)失敗，一個(gè)月虧損50萬(wàn)，連續(xù)虧了7個(gè)多月，給員工發(fā)工資都成問(wèn)題。如今，擁有3個(gè)品牌共70多家門(mén)店，在這樣的快速擴(kuò)張中，內(nèi)心卻是空的。“以前一兩個(gè)店還可以自己天天跟，現(xiàn)在根本顧不過(guò)來(lái)，不知道該如何去管人和用人了。”

——中樞堂私董會(huì) ?孫總

案例2 ?

我是做快餐的，現(xiàn)在有10家門(mén)店，生意一直不錯(cuò)，在當(dāng)?shù)睾芏嘞M(fèi)者認(rèn)可。現(xiàn)在面臨的問(wèn)題是人才制約問(wèn)題，想開(kāi)店但是沒(méi)人可用。另外一個(gè)問(wèn)題就是，店長(zhǎng)或管理人員的角色沒(méi)有轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，雖然他很有責(zé)任心，但是他干的事很多不是他這個(gè)職位該做的工作。

——中樞堂私董會(huì) ?陳總

可以看到，對(duì)于以上兩位老板來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在遇到一個(gè)共同的問(wèn)題：在規(guī)模發(fā)展的時(shí)候怎么發(fā)力？以及怎么調(diào)整組織架構(gòu)去適應(yīng)前線需求？

我相信很多做連鎖的老板都會(huì)遇到這個(gè)問(wèn)題。為什么老外可以做到1000家店，我們做到10家100家就不行了？今天我就來(lái)分享一些思路。在連鎖發(fā)展到不同階段時(shí)，打法和側(cè)重點(diǎn)也是不同的。

0-1階段：老板打造模式

在創(chuàng)始階段，老板的責(zé)任是打造模式，提升盈利能力。 例如孫總親自去帶店，剛開(kāi)始不懂做餐飲就請(qǐng)了高手，人才幫助他把模式打造出來(lái)，從一個(gè)虧損的店變成了盈利的店，這里面包括了產(chǎn)品的調(diào)整、定位的調(diào)整、方式的調(diào)整，從連鎖角度是“0”到“1”的過(guò)程，“1”就是你的樣板。

首先我建議，0到1的階段一定是老板親力親為的，是要跟你的團(tuán)隊(duì)共同戰(zhàn)斗的。在這個(gè)過(guò)程中要不斷調(diào)整，例如模式打造、產(chǎn)品定位、團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建等。所以說(shuō)重點(diǎn)是在單店盈利上。沒(méi)有這個(gè)利潤(rùn)部分，你不可能再開(kāi)第二家店、第三家店。?

這個(gè)階段也要有一個(gè)角色叫創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)是跟你身經(jīng)百戰(zhàn)的。你的“廟”還不夠大，請(qǐng)不了高手的時(shí)候，這些人經(jīng)過(guò)實(shí)戰(zhàn)起來(lái)，就是陳總所說(shuō)的這種“他很拼命”，但是素質(zhì)普遍不高。剛開(kāi)始沒(méi)人干或干不好，還是你老板干，干大了才能給他們放大夢(mèng)想。

1-10階段：強(qiáng)店長(zhǎng)

放大夢(mèng)想的前提會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題？能力不匹配。創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)很忠心，但是他做不好，就如陳總所說(shuō)，角色沒(méi)轉(zhuǎn)換過(guò)來(lái)。所以說(shuō)這個(gè)1到10的階段，需要重視的是——強(qiáng)店長(zhǎng)，提高單店的經(jīng)營(yíng)能力。

很多老板會(huì)有類(lèi)似經(jīng)歷：老板親自抓，選對(duì)位置，創(chuàng)始的店很厲害，但是開(kāi)了分店就會(huì)呈慢慢衰減的趨勢(shì)。這不是模式的問(wèn)題，是人的問(wèn)題。老板不能親自盯，店長(zhǎng)的能力又不夠，所以才要“強(qiáng)”店長(zhǎng)。店長(zhǎng)要鎖定幾個(gè)指標(biāo)，大家可以參考一下：

1 對(duì)營(yíng)業(yè)額負(fù)責(zé)任

這是毫無(wú)疑問(wèn)的，所以現(xiàn)在有很多激勵(lì)制度，高底薪、股權(quán)、獎(jiǎng)金等這些措施都可以，就是要讓他覺(jué)得餐廳生意多賺了，自己才能多賺，這是最本能的激勵(lì)。

2 控制成本費(fèi)用

老板負(fù)責(zé)創(chuàng)造模式，由店長(zhǎng)來(lái)執(zhí)行，店長(zhǎng)要解決的就是開(kāi)源節(jié)流，所以訓(xùn)練店長(zhǎng)要用生意思維。我一直主張要“先經(jīng)營(yíng)后管理” ，把經(jīng)營(yíng)放在管理的前面，并不是管理不重要，但只有先盈利企業(yè)才能繼續(xù)發(fā)展。

陳總的店問(wèn)題可能就出在更多的是管理，大家拼命干，需要經(jīng)營(yíng)思維再拔高一點(diǎn)，那這個(gè)就要對(duì)店長(zhǎng)進(jìn)行訓(xùn)練。

3 顧客滿意度

我和很多餐飲老板打交道時(shí)發(fā)現(xiàn)，很多老板更重視的是“我做的什么”，“我牛逼客人就來(lái)”。各位這是錯(cuò)的，你給的不是他要的，客人不會(huì)買(mǎi)單的 ，所以我們更多的是顧客滿意度。?

顧客滿意度是從老板設(shè)計(jì)模式時(shí)就要開(kāi)始的，挖掘顧客需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品；而店長(zhǎng)是負(fù)責(zé)這么好的項(xiàng)目和產(chǎn)品，在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中能不能達(dá)到我們?cè)O(shè)計(jì)的水平，讓顧客進(jìn)來(lái)真正能收到你給他的東西。員工做不到，即使再好的服務(wù)流程，也會(huì)毀掉你的滿意度。舉個(gè)例子，顧客反映中央空調(diào)不行，有些員工回答很硬的“對(duì)不起，中央空調(diào)不能調(diào)”，那客人對(duì)你整個(gè)感受就不好了。所以說(shuō)顧客是否喜歡是老板設(shè)計(jì)模式時(shí)要解決的，而店長(zhǎng)是解決動(dòng)態(tài)維護(hù)這種滿意度的問(wèn)題。?

顧客滿意度用什么方法可以做到？店長(zhǎng)的現(xiàn)場(chǎng)值班 放在第一位。五星級(jí)酒店跟三星級(jí)最大的區(qū)別是什么？五星級(jí)酒店一定有個(gè)值班經(jīng)理叫大堂副理，她干嘛？去挑問(wèn)題。顧客不滿意的邏輯是什么？是因?yàn)樗M(jìn)來(lái)挑到不好的問(wèn)題，他才不滿意，那在顧客挑問(wèn)題之前，你自己挑問(wèn)題解決掉，顧客自然就滿意了。

4 團(tuán)隊(duì)打造

餐飲離不開(kāi)團(tuán)隊(duì)，如果今天洗碗工不干，誰(shuí)去洗碗？每個(gè)崗位在餐飲里面都是非常重要的，店長(zhǎng)有責(zé)任去維護(hù)員工的穩(wěn)定性。所以店長(zhǎng)要訓(xùn)練到情商，跟員工的管理能力、溝通能力。?

陳總的問(wèn)題在哪里，店長(zhǎng)不是超級(jí)員工。 在肯德基的規(guī)定是：店長(zhǎng)可以巡視整個(gè)店，但是不能在每個(gè)崗位超過(guò)三分鐘 。你在這個(gè)崗位三分鐘，就意味著其他崗位都卡在那沒(méi)人管，店長(zhǎng)的定位要搞清楚。所以解決思路就是對(duì)店長(zhǎng)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)要求。

一講到這里，很多人會(huì)先自己設(shè)限，覺(jué)得做不到。做連鎖的核心是做樣板 ，最大問(wèn)題是大家都做不到，你讓他們飛上天，他肯定做不到。肯德基5000家店也不可能5000個(gè)店長(zhǎng)都這么牛逼，肯定有好有差。所以把所有精英集中起來(lái)做成的，那就是標(biāo)準(zhǔn)，用榜樣的力量取之于民用之于民。有人抱怨說(shuō)做不到，你找一個(gè)做得到的，堵住所有人的嘴說(shuō)回去你們自己練，老板要學(xué)會(huì)借力使力。

10-1000階段：？

當(dāng)連鎖發(fā)展到一定規(guī)模，或者當(dāng)你的純利潤(rùn)過(guò)三五百萬(wàn)甚至千萬(wàn)級(jí)的時(shí)候，正如上面孫總的情況，又該怎么辦？

到了這個(gè)階段，就又是另外一種不同的打法了，因篇幅原因，具體我們將在下篇中進(jìn)行分享，敬請(qǐng)期待——