放棄只需要一句話，堅持卻需要一輩子。

如果你的手指受傷到深可見骨，你是否會在就醫(yī)包扎后馬上工作？站在理性的角度思考，答案都是不會。

但是創(chuàng)業(yè)的過程充滿不確定性，而答案也往往是非理性狀態(tài)的。

假設(shè)你現(xiàn)在的狀態(tài)是只有鹵肉飯這個生意或產(chǎn)品支撐你全部的生活開支，而你身上的錢都拿去買了食材，煮了這些鹵肉及食物，如果不賣完這些食物，就沒有錢過日子，并且沒有錢購買第二天的食材，資金周轉(zhuǎn)完全斷裂，試問你還敢休息嗎？

張永昌的父親正是弄傷手指并且深可見骨的那個人，但站在命運的巨輪面前他并沒有選擇的權(quán)力，因為不賣完那些食物他就沒有第二天購買食材的現(xiàn)金，而那些錢也是在過去向親戚朋友借來，即便是沒有選擇的權(quán)力，但他卻也不向命運低頭！

「想要改變命運的人沒有條件哭泣！想改變命運的人沒有抱怨的權(quán) 力！」胡須張鹵肉飯第二代接班人與現(xiàn)任會長張永昌深刻地說道，仿佛父親皮開肉綻上班工作的那一幕就在眼前，也震撼所有在座的企業(yè)家。

打雞血和雞湯的文字讀多了，但能夠擁有穿透力和震撼人心的效果，一定是他的親身經(jīng)歷和過程，創(chuàng)業(yè)的世界和戰(zhàn)爭一樣，戰(zhàn)場上哪能不見血?

五大階段轉(zhuǎn)型

從路邊攤營業(yè)額 8千到年營業(yè)額 16億

一、

極致專注打造企業(yè)護城河

從路邊攤到跨國經(jīng)營的五大階段

阿里山神木成其大，四千年前種子掉到土里就決定了！事業(yè)并不會突然做大，一定是骨子里的 DNA 在開始的時候就決定了，雖然是路邊攤，但只要骨子里的 DNA 是要做大的企業(yè)，即便是路邊攤也有策略和目標！當路邊攤決定要做大的時候，一步步思考如何完成目標，找到方法和策略。決定要成長的那刻，就決定要經(jīng)營百年的決心，以終為始得規(guī)劃，逐漸完成階段性的目標。

胡須張從路邊攤起家到開店再到跨國開到日本，經(jīng)歷了以下五大階段

帶動成長。

1. 路邊攤階段 : 1960年-1978年

目標：安身立命，三餐溫飽

策略：好吃建立口碑

1960年從云林來到臺北，為了三餐溫飽經(jīng)營路邊攤，前后 18年一直都是攤販的形式。胡須張的創(chuàng)辦人張炎泉，1960年創(chuàng)立「雙連魯肉飯路邊攤」，因為一直忙碌，忙到連睡覺都不夠時間，連胡子都來不及剃，于是老顧客都稱他為「胡須張」，胡須張魯肉飯也因此聞名。

雖然創(chuàng)業(yè)賣鹵肉飯的目的，是為了維持生計，但張炎泉對于品質(zhì)卻有高標準的要求，和異于常人的堅持。他在經(jīng)營魯肉飯攤位的時候遇到一位貴人和他說鹵肉飯的肉就應(yīng)該是要用手切，因為手切的才看得出品質(zhì)，絞肉看不出品質(zhì)。也因為如此，張炎泉要做一碗跟別人不一樣的鹵肉飯，他從選米、選肉開始，逐步改良。

他苦心研發(fā)，采用高單價的新米、禁臠肉、特殊的純釀醬油為制作鹵肉飯的基礎(chǔ)食材，連鹵肉的長度、厚度都講究，鹵汁的配方也不停調(diào)整，經(jīng)過兩三年不斷地改良，終于做出一碗色香味俱全都讓人感動的鹵肉飯，自此聲名遠播，生意也蒸蒸日上。

連臺風天都照常營業(yè)

張炎泉的長子張永昌說臺灣早期的下水道排水系統(tǒng)不好，只要下大雨或者臺風天基本上都淹水，記得有一次淹水了，張永昌看大家都收攤回家，便問父親是否繼續(xù)營業(yè)，父親說水會漲，但也會退去，于是他們在風雨中堅守攤位，三、四個小時后，風停雨歇，水也退了，人群逐漸外出覓食，這時候只有他們做生意，不到晚上10 點食物就賣完了。

「老顧客都知道胡須張，連臺風天都會營業(yè)，風雨稍歇就能吃到一碗熱騰騰的飯、燒滾滾的湯。別的攤販笑我們傻瓜，臺風天能做多少生 意？可是，父親會反向思考，別人不做，我們更要做，反而因為競爭對手少了，臺風天我們的生意特別好！」張永昌說。

2. 單店經(jīng)營階段 : 1979年-1987年

目標：開 10家分店、SOP、CIS、聘顧問、責任中心制

策略：家族生意公司化，建立制度，進行傳承

世界華語詩壇泰斗洛夫曾說道：「如果你迷戀厚實的屋頂，就會失去浩瀚的繁星。」

張永昌不希望一直是路邊攤，在退伍之后，要將鹵肉飯進入店面的想法，他和父親一樣對于品質(zhì)嚴謹堅持，也用于創(chuàng)新，進行一連串的改革，打破了父親保守經(jīng)營的方式，打開臺灣小吃新的局面。

店面的經(jīng)營和攤位不同，張永昌說服父親租下店面，節(jié)省攤位搬進搬出的時間與體力，并且安裝冷氣，成為第一家安裝冷氣的小吃店，改善夏天炎熱用餐的環(huán)境。

胡須張從寧夏夜市，創(chuàng)下「Number One 」的紀錄，也在全臺灣創(chuàng)下鹵肉飯「Only One 」的紀錄。包括：第一家從攤販到開店的小吃品牌；第一家安裝冷氣的小吃店；第一家寫年度計劃，推行責任中心制度的魯肉飯小吃店等，而這一切，都是來自張永昌的創(chuàng)新與改革，也帶動臺灣餐飲小吃的改善。

張永昌的改革是打頭陣的將軍，不是戰(zhàn)死沙場，就是回來升官發(fā)財，但多次的改革和勝利，證明張永昌是對的，路邊攤時期最好可以賣出兩百多到三百碗鹵肉飯，但是開店時最差都可以賣出四百多碗鹵肉飯，生意好的時候，平均一天可以賣出七百多碗，這些數(shù)據(jù)都證明當初的決定是對的。

開店的成本絕對會比攤販多上許多，但是以客為尊的想法，希望提供客人有個良好的用餐環(huán)境和品質(zhì)良好的食品，這樣的初衷都深得客人的贊賞，客人還會幫忙宣傳，帶上朋友前來分享，口碑一傳十，十傳百，這個時候胡須張也時常門庭若市。

麥當勞啟發(fā)連鎖店的擴張

1984年麥當勞臺灣在民生東路開第一家店，張永昌和父親前往參訪，干凈和座無虛席的門店，24小時大排長龍的人龍，標準化的作業(yè)程序，在張永昌心里，投下一顆震撼彈！所謂有為者亦若是，張永昌認為漢堡可以如此經(jīng)營，小吃鹵肉飯也可以！于是他訂下開十家分店為目標，將小吃鹵肉飯做成連鎖店的想法。

有了想法和目標之后，張永昌便四處學習，虛心請教比自己更有能力的人，并且聘請顧問協(xié)助建立完整的人事、財務(wù)、連鎖管理制度；并且有明確的運營企劃書、KPI 管理、責任中心制度、人事獎懲升遷管理、商標設(shè)計及企業(yè)識別系統(tǒng)。

胡須張不再是一家只求安身立命，三餐溫飽的小吃店，從原本以家族為主的團隊，走向制度化，不論資排輩，而是以績效為導向。標準作業(yè)流程也都設(shè)計成簡單化、標準化、專門化、系統(tǒng)化的步驟，學習麥當勞的呆人模式，讓笨蛋也都容易上手。

3. 多店經(jīng)營階段 : 1988年-1993年

目標：擴大中央廚房，7家店到77家

策略：創(chuàng)造開辦分店知識

張永昌等待時機不躁進，雖然勇于創(chuàng)新和改革，因為他明白步步為營的道理，沒有十足的把握，他寧可慢但也要求穩(wěn)。 1984年說要開十家分店，卻小心規(guī)劃，三年后才開出了第二家店。

胡須張建立展店 SOP流程，系統(tǒng)化經(jīng)營，從復(fù)制單店到多店經(jīng)營，定下裝潢、開店模型、店面大小等標準，持續(xù)擴張。于是在短短一年間，又拓展三家店，到 1993年，胡須張在臺北已經(jīng)擁有七家分店。

1993年4月設(shè)立中央廚房，胡須張的原物料供應(yīng)和配送統(tǒng)一化，奠定連鎖擴張的重要基礎(chǔ)。

4. 連鎖經(jīng)營階段 : 1994年-2000年

目標：危機處理，3年內(nèi)新產(chǎn)品占營業(yè)額 33%

策略：成立產(chǎn)品研發(fā)中心

1993年底成立加盟事業(yè)部，胡須張進入快速展店期。加盟店在北臺灣遍地開花，兩年展店到 50家分店，知名度大增，但也面對現(xiàn)今許多加盟總部面對的挑戰(zhàn)。

一些加盟主在品質(zhì)上偷工減料，替換原物料，也指責總部賣的貨比外頭昂貴，但是加盟商并沒有考量到背后的運營管理成本、倉儲物流成本等因素，加盟店無法貫徹總部的政策和文化價值觀，品質(zhì)上也與總部出現(xiàn)差異，這都是對品牌造成不小的傷害，客人是認品牌，而不是認加盟商或總部，因此品質(zhì)難以管理的隱憂讓張永昌毅然喊CUT ! 因為一旦失去客人對胡須張的品牌信任，再多的金錢也無法挽回。

自此以后，胡須張開始淘汰體質(zhì)不良的加盟店，專注朝直營店展店方十前進，重新建立胡須張的口碑，推行ISO 9001品質(zhì)保證管理系統(tǒng)、通過勞工安全、消防安全、衛(wèi)生安全的檢查、培訓人員獲得中餐廚師執(zhí)照等，大力提升胡須張形象，讓客人安心。

也因為建立了標準作業(yè)流程和建立指導手冊，通過ISO 9001認證，獲得日本 FIT集團合作，將品牌輸出海外，進入連鎖跨國事業(yè)經(jīng)營的里程碑。

5. 跨國經(jīng)營階段 : 2001年至今

目標：賣到全世界知道

策略：跨國授權(quán)、機上餐、機場分店

跨國到日本開店，透過高溫殺菌等技術(shù)做常溫包裝，讓鹵肉在飛機上也能吃到。

經(jīng)過連鎖加盟授權(quán)經(jīng)營的危機，胡須張全面朝直營店發(fā)展，也朝國際化的方向努力。

胡須張導入「臺灣訓練品質(zhì)系統(tǒng)」服務(wù)計劃（TTQS）并且獲得金牌標竿獎并斥資新臺幣四千萬元提升中央工廠，申請HACCP認證，食品安全達到最高等級認證—— ISO 22000。

門店的設(shè)計也從過去的第一代提升，從顏色、燈光、設(shè)備材質(zhì)等都有新的標準和規(guī)范，提升質(zhì)感，給客人帶來全新感受。

日本也因為看中胡須張的嚴謹經(jīng)營，也在日本石川縣為開出兩家日本分店。

二、學習麥當勞

1984年麥當勞進入臺灣，每一天營業(yè)額一百多萬，24小時一直排隊，顛覆了餐飲業(yè)的運營狀態(tài)，于是張永昌就去請教麥當勞，胡須張那個時候從路邊攤營業(yè)額8千到開店營業(yè)額每日20萬，月營收600萬，都無法想到如何超越麥當勞。

1. 確立文化價值觀

A.重視衛(wèi)生

民國 73年，因為路邊攤都不重視衛(wèi)生，B型肝炎和C型肝炎盛行，大家都不重視衛(wèi)生。于是胡須張從自身開始思考做出細節(jié)上的調(diào)整。

客人要加多一碗鹵肉飯時直接拿用過的碗給店家添飯，雖然店家也省去洗多一個碗的成本，但是以碗就口再添加飯進去就有感染的危險。但胡須張在那個時代為了改善這點不良風氣，不惜冒著得罪客人的「危險」來做這件事。為什么看似正常的行為會讓客人生氣甚至沖突呢? 因為在那個時代客人會覺得店家認為他們付不起錢，要欺騙吃了三碗?yún)s付一碗的錢，所以這樣的行為是不尊重他們的。

但教育就是透過時間潛移默化的教導，時間和堅持很重要，從政府的政策要求到店家落實遵守，消費者全民監(jiān)督才能改善。

B.重視服務(wù)

早期大家只重視賺錢而不重視服務(wù)，如果臺灣要和國際接軌的話要重視服務(wù)，不能只是在思考賺錢。早期大家都不重視消費者，但消費者是我們的衣食父母，除了消費者付錢我們提供產(chǎn)品外，還有什么附加價值？而服務(wù)就是附加價值。

服務(wù)需要時間、需要人力，這些都是成本，路邊攤小吃很難做到。

C.規(guī)劃未來

臺灣老板早期總是想到哪里，做到哪里。一下子突發(fā)奇想，員工就要應(yīng)變。老板是領(lǐng)頭羊，不按理出牌，員工跟不上老板的腳步，看不到未 來。

今天的營業(yè)額是在前幾個月就規(guī)劃出來的，而不是今天開店等客人自動上門才產(chǎn)生的。要達到目標，需要規(guī)劃，并將目標拆解，落實到每一天。

2. 制定標準作業(yè)流程

將手上正在做的事情做成 SOP，定時、定量，拍照作為成品標準，設(shè)

立標單，寫下文字作為標準作業(yè)流程。

SOP 的制定是為了將產(chǎn)業(yè)知識化，制定 SOP 包含以下四大標準步驟: A.簡單化

確保品質(zhì)要求之下作業(yè)流程盡可能 "化繁為簡"，減少經(jīng)驗因素對經(jīng)營的影響。

B.標準化

一切工作都按規(guī)定的標準去做，作業(yè)標準化、企業(yè)整體形象標準化。

C.專業(yè)化

企業(yè)或個人在某方面努力追求卓越，將工作進一步尋求強而有力的開

發(fā)，創(chuàng)造出獨具特色的核心能力。

D.系統(tǒng)化

指采用一定的方式，對已經(jīng)制定頒布的規(guī)范性文件或者流程、制度辦法進行歸類、整理或加工，使其集中起來做有系統(tǒng)地排列，以便于使用。

這些標準化的過程最后集結(jié)成 1388本品質(zhì)系統(tǒng)，也拿到 ISO22000、 HACCP、TTQS 等證照，被最挑剔的日本人接受。品質(zhì)系統(tǒng)涵蓋人力資源、品質(zhì)手冊、服務(wù)手冊、訓練品質(zhì)手冊、財務(wù)管理五大手冊做為品質(zhì)系統(tǒng)的五大支柱。

3. 發(fā)展事業(yè)規(guī)模

制定標準作業(yè)流程之后，就開始透過標準化的訓練來培養(yǎng)中堅干部，所培養(yǎng)的干部都成為訓練講師，將文化知識傳承下去，開展分店，將事業(yè)規(guī)模化發(fā)展。

奠定事業(yè)轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)的四大工程:

A. 年度計畫

設(shè)定 5年計畫，建立策略地圖。

B. 經(jīng)營方針

寫下愿景宣言，將想法落實到現(xiàn)實。

C. 章則匯編

公司章程制度建立，符合勞工法令人事管理規(guī)劃

D. 職位權(quán)責劃分表

設(shè)立升遷職位，將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分工

張永昌從家族企業(yè)轉(zhuǎn)型為企業(yè)家族，用數(shù)字說話，擺脫家族企業(yè)的弊端問題，不再使用感覺和情緒說話，而是靠制度化和系統(tǒng)化規(guī)范，讓事業(yè)規(guī)模有系統(tǒng)且穩(wěn)定的擴張。

三、

建立責任中心

栽培領(lǐng)袖的慣性循環(huán)

為了"代代相傳代代湠"，張永昌設(shè)立責任中心制。責任中心制不只是講業(yè)績，也講利潤。如果要同仁當責，財務(wù)就要透明，要透明就需要知道成本和利潤，知道成本和利潤也就知道了財務(wù)結(jié)構(gòu)和公司的一些機密，這對經(jīng)營者而言是個考驗，因為要相信人性，但很多時候人性經(jīng)不起考驗。

民國75年做為一家魯肉飯的小生意，卻能做到財務(wù)透明化，讓同仁知道所有成本和賺到的利潤，才能更好的讓同仁知道要做怎樣的調(diào)整才能提升業(yè)績，大家才對當則有感。

責任中心制有三大關(guān)鍵:

1. 訓練店經(jīng)理

店經(jīng)理是成為具備老板觀念的專業(yè)經(jīng)理人才，也許對方加入事業(yè)體只有幾年時間，也有可能會離職，但胡須張對于人才的教育培訓投入?yún)s不手軟，因為人才就是事業(yè)發(fā)展的根基。

2. 每周召開經(jīng)營會議檢討進度

從產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財檢討和調(diào)整方針，每周開會也能掌握最新情況，不會等到出問題或者每個月

3. 建立團隊

用外部資源內(nèi)部化來建立團隊，提供良好的培訓和學習環(huán)境幫助人才成長。

為了更好的建立團度，需要透過計畫經(jīng)營、經(jīng)驗傳承來教育大家。

人才是企業(yè)的永恒課題，因此要不停學習。市場上各種課程和書籍，從領(lǐng)導力、方法論、分錢模式等，都在教我們?nèi)绾芜x、育、用、留，但人性會變，而我們要如何抓住底層邏輯，因應(yīng)變動的人性，走出企業(yè)自己的一套栽培人才法則，是每個企業(yè)家要去思考的。而胡須張從代理人制度到不同職位輪崗都規(guī)劃出一套循環(huán)體系，讓人才供應(yīng)源源不絕。

1.

雙代理人制度，實習代理戰(zhàn)略

短期跨部實習，長期跨部輪調(diào)

在培養(yǎng)店長或者責任者的時候會有試用期，先讓對方輪崗至少 2~3 個星期，然后檢驗工作是否有達到標準，培養(yǎng)領(lǐng)袖人才的跨部門和輪調(diào)能力。如果沒有做好則經(jīng)營階層發(fā)展計畫不佳，繼承人規(guī)劃不當，無法傳承，形成蜀中無大將，廖化作先鋒的情況出現(xiàn)。

2.

高階主管皆由企業(yè)內(nèi)部晉升

高階主管不只是栽培一個人，而是兩個人或者幾個人一起，否則缺少

強勁的內(nèi)部人選，就會形成一面倒的局面。

不采用外來空降部隊或者高階主管，所有的中高階主管皆由內(nèi)部培養(yǎng)

晉升，從文化價值觀到做事規(guī)章系統(tǒng)都一脈相承。

3.

內(nèi)部卓越領(lǐng)導的一貫性

卓越的領(lǐng)袖都有特征，對于公司文化價值觀和技術(shù)方法，帶兵打仗都有一套系統(tǒng)，也能培育人才傳承，如果領(lǐng)袖不培養(yǎng)，則會出現(xiàn)領(lǐng)袖斷層領(lǐng)袖斷層、公司停頓、尋找救星等現(xiàn)象。

總結(jié)

張永昌的英文名為 FINGER，即是 NO. 1 也是指引方向的意思，胡須張不僅是鹵肉飯的標竿，更是小吃連鎖化的典范。導入西方連鎖的餐飲經(jīng)營模式，以麥當勞為標竿，經(jīng)過學習和調(diào)整，胡須張發(fā)展出一套屬于臺灣小吃的連鎖管理體系，也為中餐小吃連鎖化經(jīng)營打下基礎(chǔ)，成為典范，從寧夏夜市的攤販到小吃連鎖店的霸主。