在中國餐飲業，一個眾所周知的事實是：餐飲行業的門檻低。可是在低門檻的背后，難道就沒有高門檻嗎？

當然有。正是這道高門檻，讓很多餐飲企業的生意很平常，也很難成功，也導致很多生意好的餐飲企業好景不長；也正是這道高門檻，讓未進入高門檻的餐飲企業和進入高門檻的餐飲企業有了根本區別。

我們知道：火車在軌道上行駛，就不會出軌；飛機在航道上飛行，就不會偏離航線；人在鋪設好的大路上行走，就不會邁向泥潭。同樣，企業在完善的制度下運轉，就不會走向歧途。

那么，餐飲企業的這道高門檻是什么呢？是制度化管理。這里的制度即現代企業制度，包括企業產權制度、企業組織形式和企業管理制度。

制度化管理就是餐飲企業的高門檻。簡單地說，制度化管理就是用制度管人，對國家而言，稱為法治；法治就是用法律管人，是相對于人治而言的，人治就是用人管人。

制度化管理為何難以跨越？主要原因是：無制度可依和有制度不依 。下面就這兩點進行簡單說明。

無制度可依 ?

無制度可依是當今中國企業的普遍現象。這里就無制度可依在企業產權制度、企業組織形式和企業管理制度方面的表現說一說。

1、企業產權制度 ?

沒有相應的產權制度作為依據，這在餐飲業非常普遍。有些企業雖然制定有公司章程，但公司章程里沒有關于股權結構的具體條款和合伙人退出、股權轉讓、股權預留、股權激勵等規定。產權制度不完善很容易影響企業的穩定。

例如，快餐企業真功夫公司的兩位創始人之所以對簿公堂，與其股權各占50%的產權分配有關。再如，俏江南公司的創始人之所以被擠出董事會，是因為該公司缺少股權轉讓等方面的具體規定所致。因此，制定完善的產權制度，是企業穩定的根本。

2、企業組織形式 ?

沒有關于企業組織形式方面的制度。我們知道：企業組織形式有獨資企業、合伙企業和公司企業。值得一提的是其中的公司企業。雖然很多餐飲企業名稱中帶有“有限公司”的字樣，但只能算“準公司企業”，因為公司企業是按所有權和管理權分離，出資者按出資額對公司承擔有限責任的企業。

可中國的實際情況是：絕大多數餐飲企業沒有實行所有權和管理權分離，也就是正副董事長兼任總經理的情況比較普遍。據中國致公出版社2005年出版的《中國私營經濟年鑒：2002年—2004年6月》提供的數據：私營企業主兼任企業廠長或經理的比例1996年為97.2%，1999年為96.8%，2001年為96%。

所以，一家餐飲企業如果沒有關于所有權和管理權分離的相關規定，也就很難落實所有權和管理權的分離。

3、企業管理制度 ?

主要是企業管理制度不完善。管理制度不完善是餐飲業比較常見的現象。在餐飲業，企業管理制度一般以《員工手冊》、《工作手冊》和《培訓手冊》的形式出現。作為企業管理制度，其范圍包括人力資源、財務、物質等方面，這里僅選擇人力資源管理中關于管理者不作為的現象舉例說明。

在餐飲企業，管理者不作為的現象隨處可見，面對這樣的問題，很多企業是沒有相應的處理規定的。如何對不作為行為進行處理？下面看看某餐飲公司關于不作為行為的處理規定。

關于不作為行為的處理規定： ?

違反《員工手冊》的情況被發現后，直接上級知道或接到通知后應在24小時內處理，否則其責任由直接上級承擔。同時，直接上級對下屬違反《員工手冊》的行為不進行處理的，按照以下標準處理。

30日內第一次不處理的：處以記過 ?

30日內第二次不處理的：處以警告 ?

30日內第三次不處理的：處以嚴重警告并處降職一級 ?

30日內第四次不處理的：處以撤職 ?

有了以上關于不作為行為的處理規定，就可以減少或避免不作為行為了。

從以上列舉的無制度可依的三個方面可以知道：如果沒有相應的制度，也就沒有客觀的標準作為依據，沒有客觀依據，就很容易導致管理者憑主觀意志進行管理。因此，只有有了相應的制度作為依據，管理才能做到客觀。

有制度不依 ?

有制度不依是中國企業的通病。餐飲企業更是如此，特別是當企業業主本人或親屬違反企業制度時，就面臨執行難的問題。這里就從企業業主本人和親屬違反企業管理制度進行說明。

第一，業主本人違反企業管理制度時面臨執行難

人們知道，中國的傳統文化主要是儒家文化，儒家文化的產物之一就是人治，封建君主專制制度則是人治的一種極端表現形式，這種人治影響中國長達2000余年時間。

在專制君主制國家里，君主或皇帝的意志就是國家的法律，而君主本人是不受法律制約的。正是中國傳統文化中糟粕的影響，才導致一些企業業主產生不想要法治，而想做“土皇帝”的思想和不接受企業制度制約的行為。

要想改變人治這一現狀，除了要避免中國傳統文化中有害因素的影響，還要求企業業主從自己開始做起，也就是企業業主要帶頭遵守企業制度，否則，是難以跨越法治或制度化管理這道高門檻的。

這里用世界知名企業IBM公司的一個案例舉例說明。

IBM總廠事件?一天，IBM創辦人托馬斯?沃森(Thomas?J? Watson)和隨從人員帶領伊朗王儲一行參觀IMB工廠。按照IBM規定：生產部門要佩帶藍色識別牌，業務部門要佩帶粉紅色識別牌。當沃森佩帶粉紅色識別牌帶領一行人來到工廠門口時，被一位22歲的門衛小姐攔了下來。

??“你知道他是誰嗎？董事長都不認識？”沃森的隨從對門衛小姐叫道。

??“我不管他是誰。我當然知道他是我們的董事長托馬斯?沃森先生，但是公司給我的教育是認牌不認人。如果我錯了，就是公司的教育錯誤。”

??“你說的對！”沃森對門衛小姐的做法表示贊賞。隨后吩咐隨從人員：趕緊找人換識別牌。

這個案例拿到中國的餐飲業，同樣可以借鑒。

第二，業主親屬違反企業管理制度時面臨執行難

眾所周知，當一家企業的制度公布并實施之后，首先違反制度的往往是業主親屬和管理人員，而不是其他員工。在企業里，經常見到這樣的情況：當業主親屬犯錯時，業主往往是遷就或放任自由，認為這只不過是千里堤壩中的一個小小的蟻穴而已。

正是業主的遷就，讓內部管理者對企業失去信心，并導致管理者的能力發揮大打折扣；也正是業主的遷就，導致員工認為企業缺少公平，從而影響工作積極性；一旦管理者的能力發揮大打折扣，員工缺乏積極性，其結果必然導致企業走向失敗，這就是千里之堤毀于蟻穴的道理。

那么，面對業主親屬違反企業制度，應該如何處理呢？

西漢的司馬遷早在《史記·孫子吳起列傳》中給了我們一個“孫武斬王妃”的最佳管理案例和答案。這個案例雖然是就軍隊管理來說的，也同樣適用于企業管理。下面我們看看“孫武斬王妃”的內容。

孫武答應吳王用180名宮女練兵。孫武將宮女分成兩隊，并派吳王最喜歡的兩位妃子擔任隊長。

問：“知道自己的心口、左手、右手和后背嗎？”宮女們道：“知道。”孫武說：“向前是按心口的方向，向左是按左手的方向，向右是按右手的方向，向后是按后背的方向。”宮女們道：“是。”規定宣布清楚，并當場重復多遍。然后指揮宮女們向右，宮女們哈哈大笑。

孫武說：“規定不明確，交代不清楚，是將領的過錯。”于是，孫武又規定多遍，再指揮宮女們向左，宮女們還是大笑。孫武說：“規定不明確，交代不清楚，是將領的過錯；現在已經講清楚，而仍然不按規定操練，就是下級指揮官的過錯了。”于是下令斬殺兩隊的隊長。

吳王見愛妃將要被斬，大驚，傳令不要斬殺愛妃。孫武道：“我既然已經受命為將軍，將軍在軍中，國君有的命令可以不聽從。”于是將二位隊長斬首。然后選二人擔任兩隊隊長，再次操練。宮女們操練都符合要求，無一人出聲。

然后孫子回報吳王說：“士兵已經操練整齊，任憑大王指揮，即使赴湯蹈火都可以。”

將以上“孫武斬王妃”的故事引入到企業里，故事中的人物分別代表這樣的角色：吳王代表企業業主，孫武代表職業經理人，王妃代表業主親屬或業主偏愛的管理人員；故事中的斬則表示開除或解聘。

從“孫武斬王妃”的故事可以知道：當業主親屬或業主偏愛的管理人員違反企業管理制度時，要毫不留情地進行處理，這樣做不僅可以起到殺一儆百的效果，而且可以快速讓企業走向制度化管理的軌道。

值得注意的是：在企業里，一旦職業經理人根據制度開除或處罰業主親屬時，支持職業經理人的業主并不多，有些業主甚至聽信自己親屬的小報告而解聘職業經理人，業主這樣做等于自毀長城。

結語 ?

總之，只要我們做到有制度可依，有制度必依，企業才能邁向制度化管理的軌道；只有實行制度化管理，才能為企業創造一個公平、公開和公正的良好環境；只有在一個公平、公開和公正的環境中，企業才能吸引更多的人才；只有企業擁有更多人才，企業才有更大的發展和前途。

本文作者楚劍（微信：cn18931226），紅餐網專欄作者；轉載請注明作者姓名和“來源：紅餐網”；文章內容為作者個人觀點，不代表紅餐網對觀點的贊同或支持。加入作者專欄請聯系小編微信 ：cjm1900