經過了2014年的行業補貼大戰，剛需高頻的外賣其實才剛剛進入1.0時代。所謂1.0就是，以前我們看到想到并且要做到的事情在去年已經打完了?？赡軓慕衲觊_始以后走會是我們以前沒有看到沒有想到甚至沒有做到的一些嘗試。這個對于外賣O2O同行包括一些平臺以及第三方配送甚至一些系統平臺的開發公司來講還是很有挑戰的。

差異化入局 打破定位盲區

選擇做場景外賣是有原因的，餐飲行業之間的競爭目前已經很激烈了，大家想吃家常菜會想到外婆家，想吃火鍋會想到海底撈，他們有非常精準的基于品類基于使用場景的定位。但是如果想到外賣的時候，好像并沒有特別強的記憶點。原因是傳統的外賣更傾向于在很多不同的地點面向不同的人群，有各種不同的價位的一種售賣形式。

反之，如果我們把用戶群或者品類做的更精準，讓互聯網上外賣平臺的用戶能很快速或者精準的找到你，那么做這件事情成功的機率就會大一些。因此，我們在做整個產品規劃的時候，選擇了面向90后白領，然后去研發小熊外賣這個品類牌的產品，希望通過這種場景外賣去搶占新的市場，并以此搭建連鎖體系。

小熊外賣是希望能夠按照西式外賣的標準做中式外賣，把很多不容易標準化的菜品先拋棄，把容易標準化的產品盡量按照品類按照不同的使用場景進行標準化生產，確保產品的辨識度，把門店做得非常輕?？赡軅鹘y的西式外賣一個門店需要一兩百萬，我們一二十萬就能搞定。

立足外賣O2O五大環節 尋求解決方案

外賣O2O領域的一些環境跟情況可能跟傳統餐飲或者互聯網是不一樣的。如果在整個從線下到線上的環節中某些環節不打通效率是很低的。我們大概是分為品牌、系統、配送、營銷、生產五個環節來看外賣O2O。

從這五個環節來看，品牌包括營銷、生產，在傳統餐飲行業里其實比較普遍，但是因為我們專注做外賣O2O，所有的訂單都來自互聯網，因此我的用戶不僅僅是單純的營業額，他更多的可能是這個用戶未來產生的商業價值和他的消費價值是我們需要關注的，在這個系統方面原來沒有解決方案。尤其是餓了么、美團、百度外賣多個平臺來訂單時作為一個傳統門店是無法解決的。

除了之前沒有解決方案，第二個是關于下雨天配送，這種來自互聯網訂單的配送其實以前也是沒有解決方案的。如果只是基于傳統的外賣模式，打打電話做做營業額就可以。但是外賣O2O需要把數據打通，所以在信息化管理方面要求非常高。配送這塊我們傳統看到的電商像京東、淘寶這種物流很難達到像外賣這種高頻率，尤其在中午一兩個小時就要接兩三百單，這種體系之前在外賣只是傳統餐飲的有效補充時也是比較少見的。

因為看到了這么些環節，我們在團隊組建、后續運營方面都是圍繞這幾個環節來做思路和解決方案的。品牌我們主要通過點對點的客服溝通，未來希望能夠通過一些興趣社群的方式做全網覆蓋傳播;生產我們希望找到一些特色品類，并實現標準化，把門店的成本降下來，確保可以快速復制擴張;營銷這塊線上應該是跟平臺合作，通過導流的方式增加營業額，線上也會做一些自己的推廣;配送會與各個有效的第三方配送合作，未來可能會在社區找一些高附加值用戶建立自己的配送體系。

系統部分傳統餐飲企業一般比較關注經銷權的管理。外賣O2O除此之外，第一個關注的是訂單管理，多個平臺來了訂單怎么辦?數據要不要匯總，匯總之后營銷數據怎么來分析利用，如何確保我們離用戶更近更了解用戶。

小熊外賣生存背后的三次減法

外賣O2O并不是單純的互聯網+餐飲模式，它有點像類似生物進化的方式，所以我們也走了些彎路。從2014年的第一版開始，我們中間做了三次減法。第一次為了增強用戶對我們的記憶力，砍掉了很多單品，放棄了那些不易標準化或者不太讓用戶有記憶點的產品，只保留了別的平臺上不太有的讓用戶有記憶度的五個單品。

第二次減法主要是我們認為白領市場忠誠度相對較高。去年整個外賣行業做補貼大戰時，校園市場包括一些社區O2O都比較火，但我們一開始就做了減法，放棄了這兩個相對來說搖擺不太定的市場，一是忠誠度沒那么高，二是是頻率沒那么高。

第三次減法是是否要做堂食。我們之前在線上做的是一個空中店，并沒有開實體，當我們要開始做實體店的時候非常猶豫是否要做堂食。但是后來因為希望能夠專注于外賣O2O把幾個環節打通，最后決定放棄堂食。

也正是這三次減法，我們這個新物種在外賣O2O活了下來，并且以快速迭代的方式不斷去進化。

外賣O2O未來六大發展趨勢

第一、未來可能平臺會往餐飲方向走，餐飲也會有一些可行的解決方案，最終應該是融合的趨勢，但從哪個環節融合的更完洽是一個逐步進化的過程。

第二、目前整個外賣O2O還是有些瓶頸的。比如配送的第三方眾包模式其實不是特別完美，尤其碰到下雨天，節假日完全是爆單的節奏。目前配送員在餐廳基本是在做服務員跟傳菜員的職能，未來如果配送能夠做到服務員+傳菜員+銷售員三員合一才是完整的外賣O2O門店所具備的職能。

第三、餐飲這種業態現金流的周轉非?？欤瑺I業額一旦做起來還是非?？捎^的，并且因為餐飲天生有會員充值的可能性，通過高頻帶動低頻消費也存在一種延展性。如果通過這種剛需高頻外賣在后續通過高頻帶低頻或者會員充值方向做預定單的模式還是有一定的可能性的。

第四、以前在線上投放的廣告，可能要一百塊錢，但實際最終的結果只產生十塊錢的消費。但現在通過BAT等的精準數據分析，再結合線下精準的消費數據一一對應，兩者合一的用戶畫像價值非常大。所以我堅定的認為外賣O2O里面每個環節系統的打通非常關鍵。

第五、以前我從來沒認為開門店是一個可以做成眾籌產品的品類。但在我們整個體系搭建完的過程開始陸續有一些朋友、平臺找到我們問是否可以做一些眾籌的合作。我個人認為，如果按照一個門店來講很難解釋這件事情，但如果把它看成一個收益產品，其實看上去也挺心動的，投入比較低收益比較快，這個可能在未來在某些地方會嘗試針對一兩個門店做一些試點。

第六、向高附加值用戶轉型。目前可以看到的趨勢是面向高附加值的用戶，例如團單、預訂單等群體用戶，外賣商家可以針對性的提供一些銷售、配送解決方案。面向一些大眾化的產品，通過第三方平臺配送以及外賣平臺的解決方案，目前是比較通行的。從下一步來講，平臺也好、配送公司也好他們可能也會往高附加值用戶上做一些轉型，那這就是我所看到的外賣O2O的一些發展趨勢。

在外賣O2O領域，當所有這種非標準產品變成標準產品的時候，可以想象外賣是一個有點類似于電商的業態。未來我們不再是專門租個門店的坐商模式，而應該是往行商方向轉變。

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