在全球快餐行業(yè)中，必勝客（Pizza Hut）憑借其獨(dú)特的披薩和多元化的餐飲體驗(yàn)，不僅贏得了無(wú)數(shù)顧客的青睞，更成就了一個(gè)橫跨百?lài)?guó)的餐飲帝國(guó)。然而，這個(gè)遍布全球的披薩巨頭，其輝煌的篇章并非一朝鑄就。1958年，兩位年輕的大學(xué)生丹·卡尼（Dan Carney）和弗蘭克·卡尼（Frank Carney）在堪薩斯州威奇托的一個(gè)小鎮(zhèn)上，憑借一筆僅有的600美元借款開(kāi)啟了他們的披薩夢(mèng)想。誰(shuí)也未曾預(yù)料，這間不起眼的小店將掀起一場(chǎng)披薩的風(fēng)潮，走出美國(guó)，征服全球市場(chǎng)。在創(chuàng)新、適應(yīng)和不斷挑戰(zhàn)自我的過(guò)程中，必勝客一步步從地方小店成長(zhǎng)為國(guó)際巨頭，創(chuàng)造出一個(gè)又一個(gè)令人矚目成就。

必勝客是全球最大的披薩連鎖店，截至2023年，在全球110多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有19,866多家分店。截至2024年6月底，必勝客在中國(guó)700多個(gè)城市開(kāi)設(shè)了3,500多家餐廳。

01 兄弟攜手：從堪薩斯走向全球的披薩夢(mèng)

1958年，美國(guó)堪薩斯州的威奇托鎮(zhèn)，兩位大學(xué)生兄弟丹·卡尼（Dan Carney）和弗蘭克·卡尼（Frank Carney）在母親的幫助下，借了600美元開(kāi)了一家小披薩店。當(dāng)時(shí)，披薩還是一種新興食品，但兄弟倆看準(zhǔn)了市場(chǎng)的潛力，將這家小店命名為“Pizza Hut”。在最初的幾個(gè)月里，小店憑借獨(dú)特的風(fēng)味迅速吸引了大批食客，并在一年內(nèi)擴(kuò)展到了六家分店。

憑借敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)，卡尼兄弟迅速走上連鎖發(fā)展的道路。1969年，標(biāo)志性的紅頂屋頂設(shè)計(jì)問(wèn)世，成為必勝客的象征。這一鮮明的品牌形象讓顧客在遠(yuǎn)處便能辨認(rèn)出必勝客，極大地提高了品牌知名度。到1971年，必勝客在全球擁有超過(guò)1000家分店，成為披薩行業(yè)的領(lǐng)先者。

02 創(chuàng)新不斷：從平底披薩到外太空配送的傳奇

必勝客之所以能不斷壯大，很大程度上得益于其在產(chǎn)品上的不斷創(chuàng)新。1980年，必勝客推出了平底披薩，填補(bǔ)了市場(chǎng)對(duì)厚面皮披薩的需求，并迅速成為招牌產(chǎn)品之一。接下來(lái)，1995年推出的內(nèi)餡披薩更是一次大膽的嘗試，巧妙地將芝士填入面皮邊緣，滿(mǎn)足了顧客對(duì)美味和新奇的雙重渴望。僅在發(fā)布后的六周試銷(xiāo)期間，內(nèi)餡披薩的銷(xiāo)量就超出了預(yù)期，最終年銷(xiāo)售額高達(dá)3億美元。

但必勝客的創(chuàng)新并不僅限于地球。2001年，必勝客更是將披薩送上了國(guó)際空間站，這次配送花費(fèi)超過(guò)100萬(wàn)美元。必勝客因此創(chuàng)下了“全球最高海拔披薩配送”紀(jì)錄，同時(shí)成為第一家向外太空送餐的披薩品牌。在那個(gè)時(shí)代，這一創(chuàng)舉震撼了市場(chǎng)，進(jìn)一步提升了必勝客在全球的品牌影響力。

03 市場(chǎng)開(kāi)拓：多樣化餐廳模式滿(mǎn)足全球需求

面對(duì)全球各地差異化的市場(chǎng)需求，必勝客根據(jù)不同地區(qū)的文化和消費(fèi)習(xí)慣，設(shè)計(jì)了多樣化的餐廳模式。例如，在美國(guó)以家庭式堂食為主，而在中國(guó)市場(chǎng)則定位為輕奢西餐廳，甚至提供刀叉等精致餐具。必勝客還在一些國(guó)家推出了外帶和快速配送服務(wù)，為那些需要快速用餐的顧客提供便利。

此外，必勝客在多個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行了本土化菜單的創(chuàng)新。例如在俄羅斯推出的“Moskva”披薩，搭配沙丁魚(yú)、鯖魚(yú)等當(dāng)?shù)厝讼矏?ài)的食材；在印度推出了“Chicken Achari”等印度風(fēng)味的披薩。這種因地制宜的策略讓必勝客在全球擴(kuò)展中既保持了品牌統(tǒng)一性，又滿(mǎn)足了本地化需求，贏得了各地消費(fèi)者的青睞。

04 全球擴(kuò)展：從美國(guó)本土到跨越百?lài)?guó)的品牌影響力

必勝客的全球化歷程始于1968年，從加拿大開(kāi)始，到1970年代末，必勝客的門(mén)店已擴(kuò)展到歐洲和亞洲，成為全球知名的快餐品牌。

走向國(guó)際的第一步：從加拿大開(kāi)始

必勝客的全球化之旅始于1968年，當(dāng)時(shí)在加拿大開(kāi)設(shè)了第一家國(guó)際分店。這是品牌第一次踏出美國(guó)，在北美市場(chǎng)之外嘗試擴(kuò)展。加拿大門(mén)店的成功不僅證明了必勝客的產(chǎn)品在其他市場(chǎng)同樣具有吸引力，也為其未來(lái)的全球擴(kuò)展提供了寶貴經(jīng)驗(yàn)。此后，必勝客迅速在加拿大多個(gè)城市擴(kuò)展，建立了北美市場(chǎng)的國(guó)際基礎(chǔ)。這一時(shí)期，必勝客專(zhuān)注于了解海外市場(chǎng)的需求，嘗試在新環(huán)境中維持品牌統(tǒng)一形象和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

拓展至歐洲和澳大利亞：跨洲市場(chǎng)的擴(kuò)展嘗試

僅在加拿大市場(chǎng)穩(wěn)定之后的兩年，必勝客便于1970年進(jìn)入德國(guó)和澳大利亞市場(chǎng)。這標(biāo)志著品牌正式開(kāi)啟跨洲擴(kuò)展，進(jìn)入歐洲和大洋洲，成為全球知名的快餐品牌。這一過(guò)程中，必勝客在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)進(jìn)行了初步的本土化調(diào)整，例如推出迎合當(dāng)?shù)乜谖兜呐淞辖M合，以提高產(chǎn)品的接受度。在德國(guó)，必勝客發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)美味披薩的需求高于預(yù)期，因此迅速擴(kuò)展門(mén)店，并逐漸成為當(dāng)?shù)丶彝ゾ鄄偷睦硐脒x擇。

加入百事可樂(lè)：資本助力與戰(zhàn)略支持

1977年，必勝客被百事可樂(lè)公司收購(gòu)，這一重大變革不僅帶來(lái)了豐富的資本資源，也提供了成熟的市場(chǎng)推廣和管理支持。在百事的幫助下，必勝客加快了國(guó)際化步伐。百事的品牌管理經(jīng)驗(yàn)和廣告策略幫助必勝客在新市場(chǎng)迅速建立品牌知名度，同時(shí)借助百事的資源，必勝客在海外擴(kuò)展中降低了運(yùn)營(yíng)成本，提升了市場(chǎng)影響力。特別是在進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)，百事的營(yíng)銷(xiāo)和推廣支持顯著增強(qiáng)了必勝客的市場(chǎng)滲透能力。

1997年新格局：加入百勝餐飲集團(tuán)，加速全球擴(kuò)展

1997年，百事將必勝客與旗下的肯德基和塔可鐘一并出售，成立了三重集團(tuán)（Tricon Global Restaurants，后更名為Yum! Brands百勝餐飲集團(tuán)）。這一整合舉措使得必勝客成為百勝集團(tuán)全球品牌戰(zhàn)略中的重要一員。在百勝餐飲集團(tuán)的帶領(lǐng)下，必勝客實(shí)現(xiàn)了更高效的全球化運(yùn)營(yíng)，并通過(guò)與其他品牌資源共享、協(xié)同創(chuàng)新，提升了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。必勝客、肯德基和塔可鐘在供應(yīng)鏈、物流和市場(chǎng)推廣方面的協(xié)同效應(yīng)，推動(dòng)了必勝客在全球更快地開(kāi)設(shè)新店，提升了擴(kuò)展速度和市場(chǎng)占有率。

進(jìn)入21世紀(jì)：跨越百?lài)?guó)的品牌足跡

進(jìn)入21世紀(jì)后，必勝客的國(guó)際化步伐顯著加快，全球足跡已遍布110多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，門(mén)店數(shù)量突破1.9萬(wàn)家。每進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，必勝客都會(huì)進(jìn)行細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)研，以了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的飲食習(xí)慣和偏好，并調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)。以在中東地區(qū)的擴(kuò)展為例，必勝客根據(jù)當(dāng)?shù)匚幕攸c(diǎn)，推出符合伊斯蘭教義的清真食品，贏得了該地區(qū)顧客的青睞。

本土化策略：迎合不同市場(chǎng)的文化與口味

為了更好地融入全球各地市場(chǎng)，必勝客不斷調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)。例如在印度，必勝客推出了印度風(fēng)味披薩，如“Chicken Achari”，用地道香料和獨(dú)特口味吸引了當(dāng)?shù)仡櫩汀６诙砹_斯，必勝客開(kāi)發(fā)了含有鯖魚(yú)和沙丁魚(yú)等配料的“Russian Pizza”，迎合當(dāng)?shù)氐目谖读?xí)慣。這種因地制宜的本土化策略，不僅幫助必勝客融入了各地的飲食文化，還增強(qiáng)了其品牌在各地市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

文化融合與品牌統(tǒng)一性：全球擴(kuò)展中的平衡

在快速擴(kuò)展的過(guò)程中，必勝客始終注重保持品牌的統(tǒng)一性，通過(guò)全球一致的標(biāo)志性設(shè)計(jì)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品質(zhì)量，確保消費(fèi)者在任何一家必勝客門(mén)店都能享受到熟悉的品牌體驗(yàn)。同時(shí)，必勝客靈活地根據(jù)不同國(guó)家的文化偏好，實(shí)施文化融合策略。例如，必勝客在阿拉伯國(guó)家的廣告中突出家庭用餐的溫馨氛圍，而在西方國(guó)家則以強(qiáng)調(diào)年輕人社交聚會(huì)為主，以此迎合不同文化背景下的消費(fèi)心理。

全球品牌的典范：靈活適應(yīng)與市場(chǎng)認(rèn)可

憑借適應(yīng)性極強(qiáng)的市場(chǎng)策略，必勝客成功地在全球范圍內(nèi)獲得廣泛的市場(chǎng)認(rèn)可。其靈活的運(yùn)營(yíng)方式和高度的本土化適應(yīng)，使必勝客能夠在各地保持強(qiáng)勁的市場(chǎng)表現(xiàn)。到目前為止，必勝客不僅是全球最知名的披薩品牌之一，更是跨國(guó)餐飲品牌的成功典范。必勝客的全球化故事展示了一個(gè)品牌在不同文化和市場(chǎng)環(huán)境中，如何通過(guò)靈活調(diào)整和本地化創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)品牌的持久成功。

05 中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)拓：適應(yīng)文化的本土化策略

必勝客于1990年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，選擇了上海作為其首家門(mén)店的開(kāi)設(shè)地。與其他市場(chǎng)不同，必勝客在中國(guó)的定位是“高端休閑餐飲”。當(dāng)時(shí)的中國(guó)消費(fèi)者對(duì)西式快餐充滿(mǎn)好奇，而必勝客的西餐氛圍、舒適的用餐環(huán)境和優(yōu)雅的餐廳設(shè)計(jì)使其成為一種新潮的選擇。門(mén)店提供刀叉、菜品更豐富，定位也從傳統(tǒng)的披薩店轉(zhuǎn)變?yōu)橹挟a(chǎn)家庭聚餐的場(chǎng)所。

在中國(guó)，必勝客通過(guò)不斷擴(kuò)充菜單、引入適合當(dāng)?shù)乜谖兜漠a(chǎn)品，如海鮮、川味辣雞、沙拉等，吸引了大量消費(fèi)者。2000年后，必勝客還在中國(guó)推出了“必勝客歡樂(lè)餐廳”，增設(shè)咖啡和甜品區(qū)域，為顧客提供全方位的就餐體驗(yàn)。此外，必勝客在中國(guó)大力推廣會(huì)員計(jì)劃、節(jié)日套餐等，迅速提升了品牌忠誠(chéng)度。

必勝客還根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)實(shí)施了一系列創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)策略，例如與本地品牌合作、推出社交媒體活動(dòng)，以及參與本土綜藝節(jié)目等，以增加品牌曝光度。到2024年，必勝客在中國(guó)已擁有3400多家門(mén)店，覆蓋超過(guò)700個(gè)城市，成為中國(guó)最大的外資休閑餐飲品牌。

06 營(yíng)銷(xiāo)奇招：從特朗普廣告到游戲內(nèi)點(diǎn)餐

特朗普拍攝的必勝客廣告

必勝客的成功也離不開(kāi)其大膽且創(chuàng)新的營(yíng)銷(xiāo)策略。1995年，必勝客邀請(qǐng)當(dāng)時(shí)話(huà)題十足的唐納德·特朗普和他的前妻伊凡娜·特朗普拍攝廣告，宣傳內(nèi)餡披薩。這一廣告不僅因?yàn)槊餍切?yīng)而廣受關(guān)注，更通過(guò)特朗普標(biāo)志性的“從面皮開(kāi)始吃”的吃法引起話(huà)題。此廣告上線(xiàn)后，必勝客的市場(chǎng)份額從25.6%增長(zhǎng)到27%，當(dāng)年銷(xiāo)售額更是增長(zhǎng)了16%。

2005年，必勝客與Sony合作，在在線(xiàn)游戲《EverQuest II》中推出了“pizza”命令，玩家可以在游戲中直接點(diǎn)餐。這一極具創(chuàng)意的營(yíng)銷(xiāo)舉措吸引了大量年輕玩家的關(guān)注，彰顯了必勝客在數(shù)字化潮流中的前瞻性思維。

然而，過(guò)于大膽的嘗試也帶來(lái)了挑戰(zhàn)。2014年，必勝客進(jìn)行品牌重塑，推出了多款新口味披薩和改良菜單，試圖迎合年輕消費(fèi)者的口味。然而，由于新口味與品牌傳統(tǒng)形象不符，導(dǎo)致老顧客流失，新顧客也未能形成穩(wěn)定的消費(fèi)習(xí)慣。這次營(yíng)銷(xiāo)調(diào)整讓必勝客意識(shí)到品牌重塑需要更加精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位。

07 服務(wù)至上：P.E.A.R.L.S.和C.H.A.M.P.S.的服務(wù)準(zhǔn)則

作為一家全球性連鎖品牌，必勝客致力于在服務(wù)上保持一致性，以確保所有顧客享受到高質(zhì)量的用餐體驗(yàn)。必勝客推出了P.E.A.R.L.S.（激情、執(zhí)行、責(zé)任、認(rèn)可、聆聽(tīng)、安全）和C.H.A.M.P.S.（清潔、熱情、準(zhǔn)確、維護(hù)、產(chǎn)品質(zhì)量、速度）服務(wù)準(zhǔn)則，幫助全球各地的員工理解并傳達(dá)品牌價(jià)值。這些服務(wù)準(zhǔn)則在日常工作中強(qiáng)化了顧客至上的理念，讓員工明白不僅要制作美味的披薩，更要確保顧客在整個(gè)用餐過(guò)程中感受到賓至如歸的服務(wù)。

為了提升服務(wù)質(zhì)量，必勝客還實(shí)施了系統(tǒng)化的培訓(xùn)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，設(shè)立了教練體系，使每位員工都有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和提升自己的服務(wù)技能。通過(guò)這些培訓(xùn)計(jì)劃，必勝客實(shí)現(xiàn)了員工在顧客滿(mǎn)意度、效率提升等方面的高標(biāo)準(zhǔn)表現(xiàn)。

08 數(shù)字化轉(zhuǎn)型：重塑訂餐與配送體驗(yàn)

盡管必勝客在1994年率先推出了在線(xiàn)訂餐服務(wù)，但隨著數(shù)字化的加速發(fā)展，必勝客逐漸被更注重技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越。為此，2017年，必勝客啟動(dòng)了“數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃”，并投入1.3億美元用于提升線(xiàn)上平臺(tái)體驗(yàn)。該計(jì)劃包括推出“Hut Rewards”積分計(jì)劃、優(yōu)化移動(dòng)端體驗(yàn)、引入社交媒體點(diǎn)餐功能，以及在一些門(mén)店增設(shè)“必勝車(chē)道”，實(shí)現(xiàn)快速取餐。

這一系列數(shù)字化措施不僅大大改善了必勝客的顧客體驗(yàn)，還幫助其吸引了更多年輕顧客。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功使必勝客逐漸擺脫了過(guò)時(shí)的堂食模式，將更多資源轉(zhuǎn)向外賣(mài)與配送服務(wù)，重塑了品牌在市場(chǎng)中的定位。

09 回歸經(jīng)典：重塑品牌與重拾消費(fèi)者信任

在經(jīng)歷了幾次市場(chǎng)戰(zhàn)略調(diào)整后，必勝客于2019年重新啟用了經(jīng)典的紅頂標(biāo)志，并啟動(dòng)了“Newstalgia”懷舊營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，以喚起消費(fèi)者的品牌情懷。通過(guò)在包裝盒上添加復(fù)古像素游戲等創(chuàng)新設(shè)計(jì)，必勝客讓顧客在品嘗披薩時(shí)回憶起當(dāng)年在必勝客堂食的美好時(shí)光。

這種“懷舊與創(chuàng)新”的結(jié)合使得必勝客的品牌形象更加生動(dòng)，逐步贏回了部分失去的市場(chǎng)份額。必勝客也在加強(qiáng)線(xiàn)上和線(xiàn)下體驗(yàn)的融合，以更符合現(xiàn)代顧客的消費(fèi)習(xí)慣。面對(duì)未來(lái)，必勝客將繼續(xù)探索全球化擴(kuò)展、數(shù)字化服務(wù)和本土化創(chuàng)新，以重塑其在披薩市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。

本文轉(zhuǎn)載自FBIF食品飲料創(chuàng)新，作者：Mote莫特