緣起：入華軌跡與競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)

工業(yè)革命讓機(jī)器代替許多人工環(huán)節(jié)，使產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了“標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化”，工業(yè)革命加速了世界商業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，餐飲也沒(méi)有落下。

當(dāng)中國(guó)美食還沉醉在精雕細(xì)琢、色香味形器、火候刀工、菜系派系的千年飲食文化中時(shí)，1987年11月北京天安門(mén)廣場(chǎng)旁美國(guó)餐飲巨頭肯德基正式進(jìn)軍中國(guó)，三年后，1990年10月深圳解放路世界第一快餐麥當(dāng)勞也開(kāi)始中國(guó)征途，一北一南，洋快餐的到來(lái)，自90年代起，給中國(guó)餐飲界帶來(lái)了一場(chǎng)大革命。

洋快餐的標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、規(guī)模化以及全新的管理理念，快速有效以及不難吃的漢堡薯?xiàng)l，一種全新工業(yè)味道不斷挑戰(zhàn)著中國(guó)傳統(tǒng)的手工味道，對(duì)于當(dāng)時(shí)的中國(guó)餐飲而言（基本上都是大而全的酒樓），能夠開(kāi)個(gè)上十家已經(jīng)是不可想象了，更無(wú)法想象這些洋快餐是如何做到的。

在走上連鎖規(guī)模化發(fā)展的道路上，“手工味道”成了第一個(gè)需要克服并且解決的事情，一場(chǎng)“手工味道與工業(yè)味道”的戰(zhàn)斗，一晃眼，就對(duì)抗了二十多年，或許還有更久...

通過(guò)一組數(shù)據(jù)了解下麥當(dāng)勞和肯德基

K：

2015年第一季，百勝在中國(guó)有6846家餐廳，其中肯德基占了4896家，由于中國(guó)市場(chǎng)業(yè)績(jī)大幅下滑，美國(guó)百勝全球餐飲集團(tuán)2014年第四季度凈虧損8600萬(wàn)美元，而2013年同期的凈利潤(rùn)為3.21億美元。

M：

截至2014年，肯德基在中國(guó)共有4300多家門(mén)店，而麥當(dāng)勞在中國(guó)的門(mén)店數(shù)量約為2000家，僅是肯德基門(mén)店數(shù)量的一半。麥當(dāng)勞在美國(guó)市場(chǎng)上強(qiáng)于肯德基，但在中國(guó)市場(chǎng)卻略遜一籌。

2015年4月22日，麥當(dāng)勞公布年第一季度業(yè)績(jī)，其第一季營(yíng)收同比由67億美元下跌至59.6億美元，比去年同期下滑11%；凈利大跌32.6%至8.115億美元，比起去年同期的12億美元，下滑了將近1/3。

歸納一句就是“大大的速度的在虧虧虧”

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【第一部 】洋快餐已經(jīng)不等于“洋氣”，

品牌失去了最寶貴的附加值。

每個(gè)人都不能否認(rèn)內(nèi)心里面的崇洋，確實(shí)國(guó)外的商品品質(zhì)極大優(yōu)于國(guó)貨。十年前，我也是狂熱K&M的一族，真的因?yàn)楹贸詥幔?/p>

第一沒(méi)吃過(guò)。好奇害死貓，新鮮感大于一切。這種獨(dú)特的味道與中國(guó)小吃完全不一樣。

第二顯得有面子。那個(gè)時(shí)候請(qǐng)女孩子吃頓K&M是件很有檔次和洋氣的事，如果還來(lái)頓必勝客吃根哈根達(dá)斯，這是完美高級(jí)的約會(huì)。充分證明你是個(gè)有品味的人，洋快餐簡(jiǎn)直就是約會(huì)圣地。

對(duì)于那時(shí)的中國(guó)消費(fèi)者而言，K&M并不僅是個(gè)吃東西的地方，更是一個(gè)體現(xiàn)自己品味和能力，表達(dá)感情深淺的地方，它們帶來(lái)的價(jià)值意義遠(yuǎn)超于食物本身，這就是所謂我們常說(shuō)的“品牌附加值”。

而今天，K&M基本還延續(xù)這種風(fēng)格和氛圍，雖然他們的產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)在不斷地改變，明星代言越來(lái)越好，但在消費(fèi)者的心中，曾經(jīng)最有價(jià)值的品牌附加值“洋氣”已經(jīng)淡然無(wú)存，與真功夫、李先生牛肉面等品牌一樣，成為一個(gè)便捷干凈有特色產(chǎn)品的快餐店而已。

【第二部】中國(guó)橫行二十年，

是因?yàn)槿鄙賹?duì)手而高處不勝寒。

最近五年中國(guó)的百年老字號(hào)餐飲急速衰退，有些還留有一家老店，有些徹底消失，能夠活下來(lái)并且蒸蒸日上的鳳毛麟角，加速老字號(hào)落寞的原因，除了是內(nèi)部機(jī)制和創(chuàng)新轉(zhuǎn)型外，更重要的是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致，可以說(shuō)一個(gè)百年老字號(hào)有九十多年都是處于幾乎無(wú)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)的市場(chǎng)，物競(jìng)天擇適者生存，優(yōu)質(zhì)物種的進(jìn)化源于不斷的競(jìng)爭(zhēng)和淘汰，留下的就是最強(qiáng)者。

1、中國(guó)餐飲進(jìn)入高速發(fā)展期

2012年是中國(guó)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，也是餐飲的分水嶺。一大幫曾經(jīng)獨(dú)占鰲頭的中大型餐飲嘩嘩地倒下或衰退，一群更具有活力和創(chuàng)意的新餐飲出現(xiàn)。

政府倡導(dǎo)的全民創(chuàng)業(yè)讓一群年輕創(chuàng)業(yè)者和不甘寂寞的精英分子紛紛下海，在許多傳統(tǒng)行業(yè)都走入瓶頸期時(shí)，許多創(chuàng)業(yè)者將目光鎖定在餐飲行業(yè)，我沒(méi)有辦法用數(shù)據(jù)去統(tǒng)計(jì)，但大家可以通過(guò)自己所在城市觀察，無(wú)論是街頭小店、外賣(mài)、私房菜、商超店、樓宇點(diǎn)、社區(qū)店等等各種類(lèi)型的特色餐飲如雨后春筍般，可以說(shuō)這兩年多時(shí)間出現(xiàn)的餐廳，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)過(guò)去二十年的總量。

整個(gè)餐飲業(yè)仿佛進(jìn)入了春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期的感覺(jué)，百花爭(zhēng)鳴百家齊放，你有你的道，我有我的路；你說(shuō)你的O2O，我玩我的匠心；你做你的產(chǎn)品，我玩我的互動(dòng)；你做你的創(chuàng)意，我玩我的情懷；你融你的百萬(wàn)千萬(wàn)，我玩我的粉絲社群；你罵我不懂餐飲，我屌你頑固過(guò)時(shí)；每天的新聞不是某某賺錢(qián)融資，就是某某倡導(dǎo)啥主義，或者某某新模式新概念，還是某某夢(mèng)想勵(lì)志，大論壇小會(huì)議，各類(lèi)主題周周有月月開(kāi)，有一點(diǎn)點(diǎn)成功的老板都變成了專(zhuān)家，把自己賺錢(qián)的秘密都告訴別人，可謂是十八武藝樣樣都有，整個(gè)餐飲圈真是好不熱鬧。

每個(gè)行業(yè)都要經(jīng)歷一個(gè)商業(yè)的轉(zhuǎn)型期，最大的特點(diǎn)就是“混亂”，正因?yàn)閬y，才能出英雄，所謂“亂世出英雄”，我的第一篇博文《餐飲創(chuàng)業(yè)最佳的三年》寫(xiě)到，留給一二線城市的紅利期，還有三年，此后，中國(guó)餐飲一定會(huì)出現(xiàn)幾個(gè)超級(jí)百億以上巨頭。

言歸正傳，為何要大量去描述今天中國(guó)餐飲的現(xiàn)狀，這就是K&M衰退的核心原因之一。還是那句老話“現(xiàn)在新一代群體說(shuō)吃飯，不一定是吃米飯，K&M可以是午餐，同樣粉面餅小吃都可以是午餐”，很多時(shí)候不是你不夠努力，而是有人開(kāi)始搶你飯吃，這樣的人還很多很多，而且綜合實(shí)力都還不差，餐飲市場(chǎng)很大很大，但終究還是有限。

2、細(xì)分市場(chǎng)越來(lái)越明顯，消費(fèi)者選擇越來(lái)越針對(duì)性。

其實(shí)K&M，也是小餐飲范疇，而小餐飲最大的特點(diǎn)就是“單品切入，聚焦品類(lèi)”。過(guò)去，中國(guó)傳統(tǒng)小餐飲的“產(chǎn)品、管理、營(yíng)銷(xiāo)、設(shè)計(jì)、文化等”跟K&M差距太遠(yuǎn)，如今小餐飲在近兩年突飛猛進(jìn)，“樂(lè)凱撒披薩、黃太吉、西少爺、伏牛堂”等等一大批跨界精英開(kāi)始深耕小餐飲，任何一個(gè)新品牌的誕生都是對(duì)市場(chǎng)一次細(xì)分和消費(fèi)者的瓜分。

在這兩年的群毆下，消費(fèi)者每天都會(huì)驚喜地發(fā)現(xiàn)樓下又多一家不錯(cuò)的小餐廳，微信上又推廣了一家美味的地方，不是K&M變差了，而是消費(fèi)市場(chǎng)中本就沒(méi)有所謂的品牌忠誠(chéng)度（如果有的話，諾基亞就不會(huì)失敗），沒(méi)有人愿意自己的生活永遠(yuǎn)是一成不變的，沒(méi)有人希望自己每天吃的都是一樣的，尤其是新一代的消費(fèi)群。

3、曾經(jīng)的消費(fèi)地標(biāo)，人流吸引器。

曾經(jīng)一度在中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)或者商超廣場(chǎng)，都以吸引K&M為最高的標(biāo)準(zhǔn)，可以說(shuō)只要任何一家進(jìn)駐，這個(gè)商圈就基本活了。所以，往往開(kāi)發(fā)商會(huì)用極低的價(jià)格和近乎恥辱的條件懇求K&M的進(jìn)駐（正因?yàn)榇耍湲?dāng)勞公司成為世界上最大的商業(yè)地產(chǎn)商之一，對(duì)，他們賣(mài)的是餐飲，玩得卻是商業(yè)地產(chǎn)），據(jù)我了解，現(xiàn)在許多開(kāi)發(fā)商對(duì)于K&M甚至是拒絕，開(kāi)出的條件也大大低于過(guò)去，曾經(jīng)的消費(fèi)地標(biāo)和人流之王，已經(jīng)成為一個(gè)還不錯(cuò)的特色餐廳而已。

【第三部】他們?cè)谧儯髣?shì)已去。

1、麥當(dāng)勞從冰冷到溫馨、從快餐店變成休閑餐廳。

傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)麥當(dāng)勞快餐店“燈光刺眼、板凳冷硬、服務(wù)快速、環(huán)境冰冷”一種趕緊買(mǎi)趕緊吃趕緊走得感覺(jué)。而以速度與效率秉承的麥當(dāng)勞，自2011年起，在中國(guó)陸續(xù)更新品牌形象，2014年起，嘗試將麥咖啡與麥當(dāng)勞結(jié)合，“燈光變暖了，凳子變軟了，服務(wù)變慢了，WIFI有了，音樂(lè)有了，咖啡有了，甜品有了，氛圍變得溫馨而舒適，讓你吃完別急著走，多坐一會(huì)兒”，麥當(dāng)勞正從追求冰冷的快餐店變成更溫馨的休閑餐廳。

2、肯德基大肆推出代言人，吸引新生代

當(dāng)年慈祥的哈蘭·山德士上校作為品牌代言人，為了讓新一代年輕人對(duì)肯德基更有關(guān)注度和互動(dòng)感。近些年，肯德基每年都推出相對(duì)應(yīng)的當(dāng)紅明星，去吸引更高的關(guān)注度。

3、消費(fèi)頻率、還是消費(fèi)頻率

完全放棄K&M的人不多，但我相信一個(gè)禮拜正餐消費(fèi)超過(guò)三頓以上的人已經(jīng)越來(lái)越少了，我自己作為一個(gè)曾經(jīng)的資深M粉，從過(guò)去3次/周到如今平均1次/周，吃粉面等非米飯食物的綜合比例達(dá)4次/周。五一路平和堂的麥當(dāng)勞已經(jīng)是長(zhǎng)沙區(qū)域最好的，午餐高峰期才會(huì)坐滿和有排隊(duì)，大部分都是零零散散（本人每日上下班必經(jīng)）。對(duì)于消費(fèi)者而言，降低對(duì)于K&M的消費(fèi)頻率，只因?yàn)榭商娲诽嗵唷?/p>

4、圈錢(qián)運(yùn)動(dòng)正式拉開(kāi)序幕

一直在中國(guó)保持高逼格K&M，每年大把的投資人排著隊(duì)送錢(qián)都不屑一顧，如今現(xiàn)實(shí)的營(yíng)業(yè)收入狀況讓其也不得不放下高高在上的調(diào)子，所謂的什么戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、經(jīng)營(yíng)策略都是扯淡，給民眾一個(gè)借口，其本質(zhì)就是“靠實(shí)實(shí)在在的賣(mài)產(chǎn)品不太賺錢(qián)了，開(kāi)始賣(mài)虛擬的品牌價(jià)值”，當(dāng)然，銷(xiāo)售品牌價(jià)值本就是盈利模式中一種高級(jí)的玩法，如果正好有想投資K&M的人，請(qǐng)仔細(xì)考慮清楚，天上沒(méi)有餡餅的。

【第四部】K&M對(duì)于中國(guó)餐企有何啟示？

1、休閑型餐飲有巨大的市場(chǎng)空間

中國(guó)餐飲人有個(gè)誤區(qū)，好像只有“正餐菜系”才是餐飲，無(wú)論是餐飲協(xié)會(huì)、組織機(jī)構(gòu)基本上都是些做正餐的人，導(dǎo)致餐飲圈其實(shí)很小。首先理解，餐飲，是餐+飲（吃+喝），所以，并非只有開(kāi)飯店餐廳的才叫做餐飲的。

休閑餐飲的空間還有巨大的市場(chǎng)，從K&M的動(dòng)作來(lái)看，都加入了咖啡飲品，開(kāi)始改造環(huán)境氛圍，從一個(gè)單純追求速度的快餐過(guò)度成為“吃+喝”的休閑餐飲。而在這個(gè)方面，星巴克絕對(duì)是休閑餐飲模式的引導(dǎo)者，還有近兩年十分火爆的漫咖啡，在“吃+喝”方面做得非常好；對(duì)于正餐型餐飲，無(wú)論是大眾快時(shí)尚（外婆家）還是娛樂(lè)主題性（水貨）在喝方面都做了巨大的突破和創(chuàng)新，而許多傳統(tǒng)中餐基本還停留在鮮榨果汁這個(gè)層面。

如今的吃飯，已經(jīng)不僅僅為了吃飽肚子，休閑型餐飲，不僅可以解決正餐的需求，還可以讓消費(fèi)者有更充裕的時(shí)間去干吃飯以外的事情“聚會(huì)、聊天、談工作、發(fā)呆、閱讀…”，尤其跨界創(chuàng)業(yè)者可以多考慮這個(gè)品類(lèi)。

2、做有溫度的品牌

K&M從過(guò)去冷冰的講究產(chǎn)品功效的品牌，到后來(lái)越來(lái)越關(guān)注消費(fèi)者情感和內(nèi)心的品牌，品牌不僅需要高度、深度更需要溫度，M每次都會(huì)融合當(dāng)下最熱門(mén)的卡通片來(lái)進(jìn)行與新生代互動(dòng)，比如現(xiàn)在推出的“麥當(dāng)勞+小黃人”，不僅增添一系列的玩偶禮物，還將大量小黃人場(chǎng)景應(yīng)用到空間里。

而這種品牌溫度，我們通俗的理解“品牌文化的應(yīng)用，與消費(fèi)者建立情感共鳴和互動(dòng)”，這種文化不是簡(jiǎn)單寫(xiě)幾幅字做幾個(gè)海報(bào)，而是真正融入到品牌里去。

許多品牌在誕生之初都會(huì)花大力氣請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)公司，其實(shí)無(wú)論再牛逼的公司，也只能完成品牌的二分之一工作，真正讓消費(fèi)者感受到這個(gè)工作，需要后期大量的品牌管理工作，所以，我一直建議稍微有點(diǎn)條件的餐企，一定要成立并且重視品牌管理工作（企劃部、品管部），基因再好的孩子成長(zhǎng)也需要用心的管理。

3、所有品牌都有生命周期

強(qiáng)大如K&M的品牌，都在逐年下滑，或許有一天也會(huì)面臨破產(chǎn)，就如同諾基亞、柯達(dá)般，這個(gè)時(shí)代誰(shuí)都不敢吹牛皮。品牌如人，有生有死，有年輕的巔峰，也有老年的衰退，正常的理解一個(gè)品牌就好，很多老企業(yè)為啥轉(zhuǎn)型中轉(zhuǎn)不過(guò)，就是因?yàn)椴辉敢饷鎸?duì)現(xiàn)實(shí)。

其實(shí)，我在私下常跟餐企建議，多品牌戰(zhàn)略是適合餐飲行業(yè)的，餐飲是多變而脆弱的，競(jìng)爭(zhēng)是殘酷而激烈的，顧客是善變而現(xiàn)實(shí)的；當(dāng)然，國(guó)內(nèi)許多大佬常言此生做好一個(gè)品牌，我并不否認(rèn)這種想法，各有所道，至少我覺(jué)得專(zhuān)注并不代表只能做一個(gè)品牌。

?結(jié)束語(yǔ)?

洋快餐的生與死，側(cè)面也反映了中國(guó)本土餐企的成長(zhǎng)歷程；突然想起諾基亞售賣(mài)給微軟那天CEO奧利拉一句讓全世界動(dòng)容的話“我們并沒(méi)有做錯(cuò)什么，但不知為什么，我們輸了”。或許有一天，K&M也會(huì)退出中國(guó)市場(chǎng)，并不是他們做錯(cuò)了什么，而是我們更努力地超越他們。

今天的中國(guó)餐飲，正經(jīng)歷著所有行業(yè)都必須經(jīng)歷的轉(zhuǎn)型混亂期，按照商業(yè)規(guī)律，一般這種時(shí)期3-5年，對(duì)于創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新者來(lái)說(shuō)，這是最有機(jī)遇的三年，同時(shí)也是最殘酷的三五年；然后，大局已定，大勢(shì)已成，我堅(jiān)信中國(guó)將出現(xiàn)百億餐企巨頭，而且不止一家。

洋餐，已不再洋氣；期待，不斷綻放的中國(guó)餐飲人。

（文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表紅餐網(wǎng)立場(chǎng)。轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處及作者。)