3月31日，網(wǎng)傳西少爺又一合伙人袁澤陸因與創(chuàng)始人孟兵發(fā)生分歧，已套現(xiàn)離開。從天眼查可以看到，3月2日有一條股東變動(dòng)信息：袁澤陸退出。股東變動(dòng)就發(fā)生在西少爺國際品牌發(fā)布會(huì)前夕，3月22日，西少爺發(fā)布了全球新品牌Bingz以及系列國際化戰(zhàn)略，創(chuàng)始人孟兵表示，西少爺計(jì)劃于2019年進(jìn)駐美國、英國市場(chǎng)。

而這件事之所以引發(fā)大量關(guān)注，在于這是西少爺品牌自成立起，出現(xiàn)的第二起股東出走事件。

2014年，原西少爺合伙人宋鑫的一篇文章“西少爺賴賬，眾籌的錢該怎么討回來？”鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，雙方一度對(duì)簿公堂。宋鑫在拿到天使輪融資后，還成立了新西少，成為西少爺?shù)闹苯痈?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。?

徐小平說過：“創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)其實(shí)就是兩個(gè)，一個(gè)是團(tuán)隊(duì)，一個(gè)是股權(quán)結(jié)構(gòu)。如果股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，這個(gè)公司一定做不成。”創(chuàng)業(yè)維艱，合伙創(chuàng)業(yè)更加不易，一旦涉及到股權(quán)分配的問題，甚至可能迎來散場(chǎng)或是撕破臉皮的風(fēng)險(xiǎn)。?

回顧西少爺?shù)钠放瓢l(fā)展歷程，股權(quán)結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了哪些變化，踩過哪些坑？

1.?起勢(shì)： 4:3:3的股權(quán)配置，留下禍根 ?

西少爺創(chuàng)始人孟兵坦言：創(chuàng)業(yè)之初，三人關(guān)系很融洽。一開始差點(diǎn)義氣的將股權(quán)平分，但是考慮到自己是CEO，孟兵很“不好意思的”、“小心翼翼”的找到羅高景和宋鑫，提出股權(quán)四三三的方案。

這種過于平均的股權(quán)配置，為后期的變局埋下了種子。 ? 對(duì)于合伙創(chuàng)業(yè)而言，“老大”的位置很重要。在前期，企業(yè)的發(fā)展往往與CEO的能力直接掛鉤，同時(shí)為了保障決策效率，CEO在創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目中要盡量擁有多數(shù)股權(quán)，能夠有效控制新創(chuàng)企業(yè)。

在合伙人股權(quán)分配中，要有明顯的梯次，即在避免均等的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)梯次。在3個(gè)合伙人的基礎(chǔ)上，可以根據(jù)CEO孟兵老大、羅高景老二、老三，按照斐波拉切數(shù)列（后臺(tái)回復(fù)“斐波拉切數(shù)列”，查看具體釋義），分別以5、3、2的比例做梯次分配，保證在公司中，“老大”孟兵說了算，在股權(quán)風(fēng)波后，西少爺調(diào)整成了這種分配方式。?

如果無法通過控股控制公司，還有一種方式可以使用，即協(xié)議控制。 ? 協(xié)議控制包括以京東為代表的委托投票權(quán)模式、視源股份的一致行動(dòng)人協(xié)議模式、螞蟻金服的持股平臺(tái)（有限合伙）模式、海底撈的持股平臺(tái)（有限公司）模式、華為的虛擬受限模式、百度的AB股模式等，如果對(duì)某種協(xié)議控制模式感興趣，可自行搜索相關(guān)案例。

西少爺?shù)某跏脊蓹?quán)分配，可以參考京東的委托投票權(quán)模式。京東上市之前，劉強(qiáng)東的股份只有20%左右，但一直掌握著50%多的投票權(quán)，因?yàn)楹笃谶M(jìn)入的投資方將股票權(quán)委托給了劉強(qiáng)東行使，這就需要協(xié)議雙方提前約定好。

孟兵在2014年5月曾以便于公司管理決策為由，提出增加3倍投票權(quán)，但在當(dāng)時(shí)合同已經(jīng)擬好的情況下，沒有任何溝通就臨時(shí)更改，自然會(huì)讓宋鑫感到權(quán)利被削減，最終這條路沒能走通。

2.?變局：人才引進(jìn)和股東投資 ?

很多創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在初期人員架構(gòu)不夠完整，在發(fā)展階段會(huì)引入新的聯(lián)合創(chuàng)始人，后期的融資過程中，也需要給投資人留出一定的股份。?

如果想要在創(chuàng)業(yè)階段就做好人才和股東進(jìn)入的準(zhǔn)備，比較合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)可能是，CEO持股50%-60%，聯(lián)合創(chuàng)始人加起來不超過30%，預(yù)留10%-20%的員工股權(quán)池。

滴滴早期的股權(quán)結(jié)構(gòu)也是433，即天使投資人40%股份，程維和CTO各30%。后來滴滴進(jìn)行股權(quán)調(diào)整，花了240萬人民幣把不太適合的CTO的股份收了回來，雖然代價(jià)巨大，但卻為滴滴后期引入“BAT+蘋果”的超豪華股東團(tuán)隊(duì)打下了基礎(chǔ)。?

14年5月，孟兵把在西少爺實(shí)習(xí)的袁澤陸提升為合伙人，但根據(jù)可查到的信息，袁澤陸占股只有個(gè)位數(shù)。

在企業(yè)股權(quán)分配中，涉及到動(dòng)態(tài)評(píng)估。 ? 因?yàn)轫?xiàng)目融資階段不一樣，企業(yè)的估值也是不一樣的，股權(quán)需要據(jù)此進(jìn)行動(dòng)態(tài)分配。從袁澤陸離開西少爺時(shí)拿到的2000萬元來看，他在后期可能經(jīng)歷過股權(quán)調(diào)整。?

對(duì)于企業(yè)來說，吸納聯(lián)合創(chuàng)始人、一個(gè)非常厲害的CTO，該給多少股份？這里有可參考數(shù)值：種子期，10%-20%；天使輪，5%-10%；A輪，3%-5%；B輪，1-3%，或者期權(quán)。?

3.?終局：合理的退出機(jī)制 ??

做好退出機(jī)制設(shè)計(jì)，能夠避免股權(quán)戰(zhàn)爭(zhēng)，也能讓不再適合團(tuán)隊(duì)的股東及時(shí)出局，保證團(tuán)隊(duì)的健康發(fā)展。?

孟兵、宋鑫、羅高景三人是在2012年年底的西安交通大學(xué)北京校友會(huì)上認(rèn)識(shí)的，最初一起創(chuàng)業(yè)時(shí)，只是因?yàn)槿嗽谕g中比較優(yōu)秀，但彼此之間不夠信任和了解。?

創(chuàng)業(yè)初期，他們做了一家IT公司，由于宋鑫學(xué)化工出身，所以只能定為銷售。而與孟兵、羅高景的工作狂狀態(tài)不同，宋鑫炒股、打網(wǎng)游、看電視劇經(jīng)常看到第二天不起床。孟兵覺得宋鑫的表現(xiàn)不能對(duì)合伙人負(fù)責(zé)。在西少爺開張后，孟兵派他去西安管理跟進(jìn)新團(tuán)隊(duì)，學(xué)習(xí)新技術(shù)，結(jié)果“做的非常混亂，做的非常差。”

當(dāng)出現(xiàn)這種早期創(chuàng)業(yè)伙伴，特別是其中成長比較慢的個(gè)體，可能越來越不適應(yīng)公司新的發(fā)展階段，對(duì)公司成長的邊際貢獻(xiàn)越來越低的情況，就需要“踢出局”了。?

在西少爺內(nèi)訌的過程中，主要的爭(zhēng)端在于回購價(jià)格方面。孟兵提出4倍回報(bào)的方案，以27萬元加2%的股份回購宋鑫30%的股份，但此時(shí)“西少爺”估值已達(dá)4000萬元，宋鑫認(rèn)為其有權(quán)要得1000萬元。雙方爭(zhēng)執(zhí)不下，才產(chǎn)生了西少爺在2014年年底的“眾籌門”。

回購價(jià)格有三種計(jì)算方式：按照原始購股價(jià)格的溢價(jià)、按照公司凈資產(chǎn)和公司最新融資估值的折扣價(jià)。 ? 整體算來，回購價(jià)格應(yīng)至少不低于原始購股溢價(jià)，即原始出資+銀行利息投資回報(bào)。孟兵的4倍回報(bào)顯然高于這個(gè)價(jià)格，而宋鑫完全按照估值來計(jì)算回購價(jià)格是不合理的，因?yàn)楣乐低泻艽笠鐑r(jià)，所以在實(shí)際處理時(shí)，要打一定的折扣。

回到西少爺股權(quán)鬧劇的本身，2015年，已具實(shí)力的西少爺給了宋鑫一大筆錢買回了30%的股權(quán)，而宋鑫也在工商局撤訴，至此團(tuán)隊(duì)內(nèi)訌畫上句號(hào)。

最后，從西少爺?shù)膬纱沃匾蓶|變動(dòng)，我試著總結(jié)企業(yè)股權(quán)設(shè)計(jì)的核心： ?

1.?保證CEO或其他決策者公司的控制權(quán)；?

2.?讓股權(quán)設(shè)計(jì)成為一種人才激勵(lì)的手段；?

3.?合理的股權(quán)分配，能夠保證團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定；?

4.?股權(quán)架構(gòu)應(yīng)盡早設(shè)計(jì)并做動(dòng)態(tài)調(diào)整，讓公司獲得內(nèi)生增長能力。