最近，筆者受邀為一企業(yè)管理集訓(xùn)班講授績效管理課程，有機會接觸到不同企業(yè)的管理人員，在課前的培訓(xùn)需求調(diào)查中，筆者驚訝的發(fā)現(xiàn)，多達(dá)90%的管理者對本企業(yè)的績效管理效果不滿，認(rèn)為企業(yè)推行績效考核多年，不見業(yè)績提升，反而成為各級管理人員的負(fù)擔(dān)，淪為“雞肋”，“棄之可惜，食之無味”，問題重重。是什么原因?qū)е逻@些企業(yè)對績效管理想說“愛你不容易？”對此，筆者根據(jù)學(xué)員的反饋，結(jié)合自己長期的實踐經(jīng)驗，對中國企業(yè)的績效管理亂局進(jìn)行如下反思，以供大家“解毒”。

一、企業(yè)“東施效顰”式的績效管理

學(xué)員李先生所在L企業(yè)是A省一物流企業(yè)，區(qū)域網(wǎng)點已初步形成，員工離職率高達(dá)15%。企業(yè)為了提升企業(yè)管理水平，于一年前仿效其它企業(yè)，實施了360度績效考評。結(jié)果，每次績效考評過后，企業(yè)里總是人心惶惶，烏煙瘴氣，說什么的都有，原本和諧充滿朝氣的團(tuán)隊變的矛盾重重，經(jīng)營業(yè)績也并未因此提升，現(xiàn)面臨實施不下去的尷尬局面。這類績效管理亂象頗具代表性，在很多企業(yè)中，都似曾相識。是績效管理方法本身有問題還是企業(yè)實施方式有問題？筆者分析原因如下。

1.簡單“山寨”其他企業(yè)的績效管理方法

像很多績效管理失敗的企業(yè)一樣，L企業(yè)選擇了不當(dāng)?shù)目冃Э荚u方法。這些企業(yè)大都根據(jù)業(yè)界流行什么管理理論，企業(yè)就上什么。諸不知，諸如360度績效考評、BSC（平衡計分卡）等績效考核方法都被培訓(xùn)公司夸大了作用，摻雜了不負(fù)責(zé)任的炒作成分。以筆者經(jīng)驗，績效管理取得成功的企業(yè)都必然結(jié)合本企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展階段、管理風(fēng)格及人文環(huán)境等因素，有針對性的開發(fā)符合本企業(yè)實際需要的績效管理方案，絕不是簡單、機械的模仿其他企業(yè)的績效管理方法，否則，十有八九將面臨績效管理的失敗。

2.考評方法與企業(yè)的發(fā)展階段不符

L企業(yè)實正處于創(chuàng)業(yè)發(fā)展期，企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、人員及管理方式等隨時可能變動調(diào)整，而360度考評實際上是基于企業(yè)發(fā)展成熟的基礎(chǔ)上，方可具備實施條件。此外，L企業(yè)各級人員分散作業(yè)，彼此并不熟悉。所以，每次到月末考評時，各考評人均面帶難色：張某某是剛來的新員工、李某某我又不熟悉，讓我怎么打分呀？

另外，L企業(yè)作為一家創(chuàng)業(yè)型民營企業(yè)，經(jīng)營中為了節(jié)省人力成本開支，員工身兼數(shù)職很平常，考核人員和統(tǒng)計人員為了理清被考核者的工作角色，大量使用各種表單表格，花費了大量人力成本、時間成本，考核成本過大，得不償失。這樣的績效考評與實際情況嚴(yán)重脫節(jié)，最終淪為形式、走過場，對企業(yè)管理毫無幫助。

3.考評方法與企業(yè)考評目的不符

L企業(yè)開展績效考評的重要目的是提升公司經(jīng)營業(yè)績，改善部門協(xié)作關(guān)系，360度考評其實并不是適宜這一目的。目前，市場上各大培訓(xùn)公司紛紛炒作和夸大了包括360度績效考評在內(nèi)的各種績效考評方法的作用，鼓吹這些績效考評方法可以“包治百病”。其實，以筆者多年經(jīng)驗，無論360度績效考評在理論上有多么完美，在實踐中，至今未見過通過實施360考評就能將企業(yè)績效搞好的范例，包括筆者工作過的某外資企業(yè)。究其原因是360度考評并不是一套完整的績效考評方法，實際上其只是明確了考評關(guān)系，而考評關(guān)系在整個績效管理中并不重要。比如，在銷售型、生產(chǎn)型這種勞動定額比較清晰、突出的企業(yè)，那些所謂的360度考核關(guān)系實際是畫蛇添足，無謂地增加了考核的復(fù)雜性。所以，現(xiàn)在很多企業(yè)將360考評僅僅用于人事測評，改善受評者的溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)力及行政能力，幫助考評對象從多角度發(fā)現(xiàn)自己的不足、長處和需要提升改善的方面，使其以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢，僅此而已。

二、績效管理基礎(chǔ)薄弱

1.職位分析缺失

很多企業(yè)連基本的崗位說明書都尚未健全就開展績效考核。而績效管理是基于清晰、明確的崗位目標(biāo)責(zé)任制基礎(chǔ)之上的，良好的職位定位制度規(guī)定了每一個人的職責(zé)、義務(wù)和權(quán)利，而且，這個“職責(zé)、義務(wù)和權(quán)利”必須是實實在在的，否則，將無法開展績效考評，因為績效考評系統(tǒng)其實就是管理體系中的“權(quán)責(zé)利”分配系統(tǒng)，一個企業(yè)連基本的職位分析都尚未健全，何談“權(quán)責(zé)利”分配系統(tǒng)的清晰、明確，從而會導(dǎo)致績效考評指標(biāo)無法分解，績效因果關(guān)系混亂。

2.目標(biāo)管理缺失

很多企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)與企業(yè)的績效考評目標(biāo)互不兼容，老板忙一套，下面的職業(yè)經(jīng)理人忙一套，老板抱怨績效考評對其企業(yè)益處不大，職業(yè)經(jīng)理人抱怨老板對績效考評不夠重視。

3.檢查反饋系統(tǒng)缺失

檢查反饋系統(tǒng)是任何管理模式中必不可少的一環(huán)，若企業(yè)沒有建立有效的檢查反饋系統(tǒng)，將導(dǎo)致企業(yè)各項管理的實際狀態(tài)都被掩蓋在冰山的水平面以下，不被大家認(rèn)知，使考評沒有落實點，考評人無法提取真實、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。這個道理雖然很容易理解，但筆者在多年職業(yè)生涯中發(fā)現(xiàn)，真正將此做好的企業(yè)并不多，那些成為行業(yè)標(biāo)桿的企業(yè)，在這方面無不做的扎扎實實。所以，筆者甚至認(rèn)為健全有效的檢查反饋系統(tǒng)是標(biāo)桿企業(yè)區(qū)別平庸企業(yè)的重要特征之一。

三、績效管理體系化薄弱

績效管理是一個完整的PDCA循環(huán)系統(tǒng)，包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋及績效結(jié)果的利用和開發(fā)環(huán)節(jié)，績效考核只是績效管理體系中的一個環(huán)節(jié)。很多企業(yè)只有績效考核沒有其它環(huán)節(jié)，導(dǎo)致績效考核淪為企業(yè)扣罰員工的工具，忽視了績效管理的真正目的是持續(xù)改善、不斷提升企業(yè)及員工的各項業(yè)績指標(biāo)，使其雙方利益邊際效用最大化、最優(yōu)化。

怎樣建立卓越的企業(yè)績效管理體系，構(gòu)建整個企業(yè)的價值評價系統(tǒng)，往往不是企業(yè)人力資源部的職責(zé)權(quán)限可及，這需要企業(yè)總經(jīng)理從企業(yè)戰(zhàn)略、管理思想體系、價值評價體系等方面統(tǒng)籌設(shè)計。所以，很多標(biāo)桿型企業(yè)，往往都有一位充滿智慧、有著先進(jìn)管理思想體系的精神領(lǐng)袖，只有這樣才能有效塑造企業(yè)一流的績效管理思想、管理體系，否則再好的績效考評方法都無法充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

海爾的OEC管理（Overall Every Control and Clear）管理就是中國企業(yè)績效管理體系最為經(jīng)典的一例，它有著特別嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬r值反饋評價體系。OEC管理全面關(guān)注5W3H1S九個控制要素（目的、標(biāo)準(zhǔn)、地點、責(zé)任人、進(jìn)度、方法、數(shù)量、成本、安全），巧妙而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貙⒖冃Ч芾眢w系融入企業(yè)日常管理體系，讓績效管理有血有肉，實實在在。

四、績效管理的戰(zhàn)略性不夠

戰(zhàn)略總讓人感覺高不可攀，在許多企業(yè)里它更是被蒙上了一層神秘的面紗，普通員工往往認(rèn)為這是企業(yè)“一把手”的事，自己只要勤勤懇懇、任勞任怨把手中的事做好就行了，出現(xiàn)高層清楚、中層模糊、基層不知道或根本不想知道“戰(zhàn)略是什么?”的局面，導(dǎo)致很多企業(yè)在制定企業(yè)績效管理方案時根本未聯(lián)系到企業(yè)戰(zhàn)略，使績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略嚴(yán)重脫節(jié)。

筆者用測試方法，讓一些企業(yè)的老總列出公司的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略性工作，然后再讓該公司各部門總監(jiān)寫出他們認(rèn)為的公司戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略性工作，統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，結(jié)果完全“南轅北撤”，答案多達(dá)幾十種，基本上都人云亦云，說不清楚。同樣，讓該公司各部門總監(jiān)寫出所在部門最為重要、事關(guān)部門戰(zhàn)略的工作，然后，讓其下屬填寫該部門最為重要、影響全局的關(guān)鍵工作，結(jié)果發(fā)現(xiàn)只有極少數(shù)下屬能與上司認(rèn)識一致。在很多時候，上級管理者都想當(dāng)然認(rèn)為下級已經(jīng)領(lǐng)會并貫徹了上級的意圖，實則不然，更何況公司的戰(zhàn)略部署。有一位學(xué)員，就職于一家五星級酒店，“習(xí)李”新政后，公司的經(jīng)營戰(zhàn)略從原來的以開發(fā)政務(wù)消費為主調(diào)整為以開發(fā)公司商務(wù)消費為主，可是該酒店銷售部門的績效考核還停留在以政府消費接待業(yè)務(wù)為主的考核層面。

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