如果不說歷史上的傳統餐飲，那么團餐可以算是新中國改革開放之前較為前沿的餐飲品類，在還沒改革開放的時候，大鍋飯就是新現代團餐的起點了，之后從大鍋飯到改革開放，再到疫情后的當下，整個餐飲業在近幾十年迸發著驚人的活力。據數據統計，團餐在現在有近2萬億的規模，團餐的市場份額從學校、工廠、工地再到企業食堂以及小群體餐飲等等，這些都是團餐的主要方向。

然而，今日的餐飲與往日不同，包括團餐領域也在發生一些新的變化。變化和機遇通常是一體的，在變化之外，行業也迎來了一些新的挑戰。

團餐講究地方性質、權力資格性質，而非品牌和寡頭

從餐飲環境來看，整個餐飲業在疫情之后陷入了一種新的發展邏輯，這種邏輯是快速的工業化、連鎖化、規模化，2018年，中國餐飲連鎖化率僅有12%(之前更低)，到了2022年，這個數據飆升到了19%，雖然與美國、日本等超過50%的高連鎖化率仍有差距，不過中國餐飲連鎖化的增長效率確實在加快。

與社會餐飲不同，團餐的連鎖化問題更是一言難盡。如果到街頭去調研，問大家社會餐飲有哪些餐飲品牌，大多數人可以隨口說出幾個甚至幾十個，如果再問及有沒有認識的團餐品牌，大多數人基本是啞口無言的。

在社會層面，好像幾乎沒有人會去關注食堂背后的餐飲品牌，大家只是聊起某個檔口。實際上，團餐不是某一個品牌，而是一家公司，它大多時候只會出現在甲方的合同里。

過去乃至于當下，團餐的主流是三條線：其一是自營，比如企業自建食堂、自負盈虧；其二是外包，通過招標入駐，合作方式也比較多樣，有統一外包，也有分散外包；其三是勞務派遣，相當于出賣勞動力。

自營容易滋生腐敗，但外包和勞務派遣也不能說就是完美的解決方案，團餐自營是不需要品牌力的，而外包和勞務派遣通常也不會有對C端進行品牌化的需求，團餐企業的名頭通常只有圈內人才知曉，實際也不是團餐品牌沒有向C端品牌化宣傳的需求，只是沒有必要。

因為團餐對于消費者來說，它就是一門壟斷的生意，即使團餐企業聲名在外，也不可能會讓顧客主動選擇某一個團餐品牌，不是顧客說了算，而是甲方說了算。

除去自營，團餐企業都知道拿下一個合同有多難，大多團餐企業基本是只有短暫的地方使用權，此外，團餐企業有實力、有年頭不代表就能致勝，更多還是講人脈和資源。

舉個例子，以貴州高校食堂項目為例，有統計稱，中標單位70%都是剛成立的小公司，且大部分是一些非資深團餐企業的關聯企業。

據2020年團餐發展報告的數據，40%的團餐企業僅在一個區域經營，跨省經營的團餐企業不到22%，這與美國日本等國家的團餐有60%以上的市場集中度還有很大差距。

這也同時指明，團餐領域在C端和B端都沒有品牌效應，更沒有寡頭效應，甚至可以說，團餐市場不需要頭部企業，從某些程度來看，團餐甚至都不算是完全的市場經濟。

非常明顯，這是一個相對落后且半封閉的餐飲業態。

團餐是一塊被吃過的蛋糕，但還是擋不住被多方勢力分食

如果只看形式，有觀點指出，今天的團餐和現在的美食檔口差不多，不僅看起來都是檔口的生意，更是因為檔口的傳統化。檔口店由于多是傳統餐飲，同樣也沒有品牌價值，更沒有品牌效應，不過在近些年，我們也看到了美食街、美食檔口的品牌化改革，這一點發展趨勢倒是和團餐類同。

在團餐企業的三種路徑之外，還有一種方式是品牌獨立入駐。在當下，品牌入駐成了團餐的一個新改革，最典型的是飲品、咖啡品牌，瑞幸、四葉咖的不少門店開在了寫字樓大堂，早早就著眼于企業團餐飲品，Manner、蜜雪冰城、甜啦啦、益禾堂等品牌近些年也在加大力度進入高校，飲品品牌集中化、規模化去賺團餐市場的錢，可見社會餐飲與團餐領域是可以打通的，兩者不是完全封閉的狀態。

在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，社會餐飲的入局，這是團餐賽道的一個重要變化，在社會餐飲的另一面，工業企業、社會餐飲企業等非團餐企業也對團餐發起了跨界，比如雙匯、安井、三全、思念、巴比饅頭、新希望等企業，它們向C端售賣零售產品，也向團餐企業供應餐飲產品。

其中的服務形式五花八門，有直接下場經營食堂的，也有提供速凍產品的，而團餐還有另一個重要的變化：預制菜的入局。在2022年，華東、華南等多地確立了團餐預制菜的各項標準，一些地方政府也在推動地方預制菜產業鏈的落地和完善，以規范化、規模化服務于團餐市場。

在過去，團餐更多是手工化產業，但工業凍品很早就進入了團餐市場，比如凍品包子、湯圓、花卷、饅頭、小籠包等，這些通常交由成熟的工業化企業，但對于小炒、煲仔類以及食材處理則還是依賴于檔口廚房操作，到了近些年，隨著凈菜效率的提高和成本的降低，標準化的凈菜解決方案進入了團餐，還有的團餐企業則是采用全工業成品經營，可見預制菜確實多維度進入了團餐解決方案。

此外，我們還要關注到團餐行業的數字化轉型，實際上，團餐的數字化更多僅限于支付的數字化，因為處于“半壟斷半封閉場景”，團餐企業也不需要急于數字化改革，對于大多團餐企業來說，這份合同的周期和利潤，早早就是周期化和固定化了的，在后面的發展經營中投入數字化轉型實際并不劃算，因為既不能形成長效資產，也不能為后續合作增加可能。

真正對數字化感興趣并持續專注的是自營和頭部團餐企業，還有本就做好了數字化準備的社會餐飲品牌們，總體來看，如果不能解決團餐的連鎖化、集中化、長期化以及開放的市場經濟，團餐的數字化轉型動力是不足的。

變局橫生的團餐市場：社會餐飲入局、數字化窘境和發展難題

變革通常代表著行業的危機，這兩者是近親。在近期，隨著巴比食品財報發布，有評論認為，團餐成了巴比集團的累贅。還有評論表明，多數團餐企業在疫情之后的財務表現并不理想，而或許這也是團餐企業們后退一步的根本原因，局內人退一步，局外人進一步，社會餐飲才能進軍團餐市場，蜜雪冰城、南京大排檔、老鄉雞等品牌紛紛到團餐地盤去開店。

團餐市場過去長期是化零(零碎)為整，但是這樣的大整合并不能提高企業效率并使得企業規模化發展，在團餐的市場規則下，有業內人士直言了行業的狀態：壓款嚴重、回本周期較長、利潤率偏低，團餐只是好看，錢并不好賺。

有些與大公司長期合作的團餐企業指出，哪怕食材和人工成本在近些年持續增長，但自己已經十多年沒有漲過價了，每次向甲方打漲價申請都會被駁回，這也使得團餐企業不得不在管理、食材、人才等方面壓縮，但帶來的惡果是顧客不滿意、甲方不滿意，自己也賺不到錢。

且不說甲方，顧客如果不滿意，這帶來的惡果是特別明顯的，比如客流量和客單價的下滑。團餐收入指標有兩個：用餐人數和餐標(客單)，顧客不滿意，要么少買，要么出去吃或者點外賣。有些自營或者有后臺關系的可能會通過禁止顧客點外部的外賣來“挽回客單”，但這通常只能激化矛盾。

如果團餐的背景問題不能解決，或許化整為零、把規模打散、引入社會餐飲會是一個可以采用的解決方案，但這其實又是一個循環利益的問題，最終還得看甲方需求和規則。

對于一些能在團餐業務賺到錢的企業，它們也需要通過提高客戶滿意度來增收，頭部企業雖然不能通過規模化和品牌價值獲得必然的增長，但如何與甲方打交道、如何做好顧客服務，頭部團餐企業顯然更有辦法，它們有經驗和人才去思考如何提高客單和如何開發新品等，當然有更大的可能在團餐大戰中活下來并發展下去。

團餐的變革已來，這是問題也是機會，團餐企業和甲方都在面臨社會餐飲零散進入團餐市場的新變革，團餐在過去更像是政策和權力的產物，那么也可能導致舊有的合作方式以及規則下沉淀的資源(比如過去的糧票等)在未來失效。

這也使得團餐企業過去的思維和優勢都需要重置和刷新，或許從團餐中走出來，去提供團餐解決方案，也或者走出去進入社會餐飲賽道，更包括從大團餐走入小檔口品牌發展模式，這些都是變數與方案。

我們還了解到，團餐的百花齊放不僅僅是預制菜化、社會餐飲化，還有智能化、高級化等，比如一些團餐企業接入了營養師來優化菜單、提升團餐品質，團餐不單是性價比，還有高端化、品質化的路可以走。

總而言之，團餐正處于新的發展風口，行業人的思維還需要開放些。

結語

團餐和社會餐飲是嚴格分界的嗎？

或許并非如此，因為社會餐飲也是有團餐服務能力的，比如一些餐飲作坊、餐飲品牌會接企業單，從企業下午茶到社會活動餐飲(企業慶功宴、婚宴、升學宴、紀念宴等)，在一些小區門口，也有小型食堂服務于多數家庭的餐飲需求，小店當然可以做食堂的生意，比如大米先生、老鄉雞等其實也類似于小規模團餐，這些企業有服務于工廠團餐的能力，甚至一些純外賣門店也會接到企業團餐訂單。

可見社會餐飲和團餐并不是界限分明，按這種邏輯，美食街、美食城算不算團餐？其實也是算的，所以團餐進入社會餐飲的市場經濟改革，這可以說是必然的，只不過它的度和周期還需要時間。

另一方面，團餐如果實現品牌化、規模化，這同樣有利于團餐品質化發展，比如之前的鼠頭鴨脖事件，沒有品牌化，實則也是市場信任和監督的缺失。側面來看，不做品牌化建設，對于團餐企業是不利的。

在當前情況，團餐經營的變數依然存在，要如何改革以及如何發展，這是一個見仁見智且長效的問題。

本文轉載自筷玩思維；記者：趙娜