近期從市場可見，多數餐飲老板心心念念的報復性消費其實并沒有到來，有些餐廳甚至連恢復性消費都很難看到。雖然部分奶茶門店偶爾也有些許人排隊，但大多不出多久又回到客流平平的狀態。

事實是：人流起來了，但多數門店的客流并沒有起來。在這幾個月，生鮮、零售等低消費選擇更受消費者青睞，在餐飲業，一些人均在80元以下的餐廳也明顯客流更多。

但是，這樣的表面信息難免給一些餐飲老板造成一定的誤解，總以為疫情后處于黃金價格帶的性價比餐廳或者優質低價的餐廳被選擇的幾率更高，問題是：這樣簡單粗暴式總結并不利于行業發展，也不利于餐企在疫情后對門店的一系列改革。

本篇文章要探討的問題有三個：一是疫情真的催生了性價比餐廳的機會嗎？二是所有性價比餐廳都有機會嗎？三是如何定義“性價比”這個概念？背后說明了什么問題？

我們只有去思考這些基本情況，對行業發展或者門店改革才有落地性的價值與意義。

疫情造成了消費降級？性價比餐廳更受歡迎？這可能不客觀

一談起疫情，大家都在說消費降級，也都在說可能性價比這類低消費餐廳的機會更多。但真的是這樣嗎？

在定義上，消費降級的特點是“人們在(一定程度上)降低效率、降低體驗、降低個性和品味，以求在最高程度上實現物美價廉”。問題是：物美價廉真的是低檔次的消費嗎？

我們看到，該定義只不過是在表面推敲而已，其可能連消費降級背后的動力因都沒有找到。

在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，消費降級有廣義和狹義之分，外界談的基本都是狹義的消費降級，廣義/宏觀的消費降級是整個國民經濟都出現了問題才會發生，如經濟危機等。在狹義消費降級中，也只是數量可觀的群體在消費能力或者消費觀上出現了認知變化而已。

狹義的消費降級具體看也分兩類，一是因消費能力變化而引發消費選擇變化，二是因消費觀變化引發消費選擇變化，消費者要么可用資金不變，要么可用資金變少了，但最終指向的都是理性消費。雖然都是只買對的不買貴的，區別是：前者是從價格比的角度評估消費，后者是從價值比的角度評估消費。

價值導向的角度很有意思，也就是說消費降級和消費升級其實并不是絕對的對立關系，消費升級是消費者有更高的資金支配能力，由此有能力購買更貴、品質更高的產品，在消費升級中，價格的提升是最明顯的標簽。在消費降級中，價值成了第一因素，其中一個群體的價值取向是因實用而買，另一個群體的消費取向是因產品的契合價值高而買，同時，契合價值高到一定程度還可能會讓消費者忽略價格因素。

舉個例子說明。假設A和B都要去吃烤鴨，A有足夠的錢，他不對消費做預算，B資金緊張，他對烤鴨的心理價位是50元，這時候有三個選擇。

1)、蒼蠅小館式消費，烤鴨一只起售，價格68元。

2)、老字號餐廳消費，烤鴨一只，價格108元。

3)、網紅品牌店消費，烤鴨一只，價格128元。

A平時都是去老字號門店消費，這時候看到推送的網紅品牌店，他毫不猶豫就去拔草，消費尺度從108元跳到128元，這可以簡單定義為消費升級。

B有兩種選擇，一是對比價格后，直接去蒼蠅小館，并將這只68元的烤鴨分成2餐吃，只選最便宜的，而不看實用性，這就是第一種消費降級。二是通過詢價，知道老字號和品牌店都能買半只烤鴨，且還發現老字號的烤鴨更專業，離自己也更近，在這樣的選擇中，蒼蠅小館價格最低，老字號價值最高，網紅品牌店“性價比”最高，B對比了三類消費選擇后，決定去老字號買半只烤鴨，花了54元。這是第二種消費降級。

PS：要說網紅餐廳的性價比更高，這不是價格決定的，而是價值決定的，包括網紅屬性與品牌口碑等，評估性價比不能只看價格，下文會有說明。 ?

疫情對消費者的資金儲備確實有些影響，大的影響改變的是消費能力，大家傾向于購買更便宜的商品；小的影響改變的是消費觀，大家傾向于購買更有價值的商品，或者說傾向于購買與自身價值更契合的商品，但這個因素其實也不否認消費升級的存在(評估因素為價格，因為契合價值更高的商品可能價格略貴，但綜合價值比更高)。

我們可以看出，要說疫情導致了消費降級，這不如說疫情讓消費更理性了，在這樣的情境中，性價比餐廳并不是消費的唯一選擇，如果打破性價比與非性價比的界限，在性價比的更深處，其評估要素是價值比。

新冠肺炎疫情后，如何滿足顧客理性消費與價值比這一需求？

理性消費從海底撈、西貝的漲價烏龍中就可以看出來了。海底撈、西貝將原有產品直接漲價，這并不符合消費者理性方面的消費需求，當然要被吐槽了。

但是，恢復原價后，海底撈、西貝這兩家的客流暴漲了嗎？從實際看，并沒有。

再看西貝在近期還給顧客送滿100返50的券，這引發高復購了嗎？從實際看，也并沒有。

為什么呢？難道恢復原價還能減50元，這性價比不高么？

我們可以做一個大膽的推斷，特殊時期的性價比(或者說評估因素)可能與價格、品質、品牌無關。

這就和一些老板的困惑是一樣的，我的產品不錯，品質也好，品牌口碑也可以，但為什么就是沒客人來？

這個問題就是開店的悖論，如果復制了西貝的產品和品牌，顧客會像喜歡西貝一樣喜歡這個新品牌么？如果不會，顧客是不喜歡西貝呢還是不喜歡新品牌？如果不喜歡新品牌，但是這個新品牌的產品和理念與西貝完全一樣，那么顧客到底不喜歡新品牌什么呢？

顧客是很神奇的物種，當你產品不錯時，顧客要吐槽你服務不好；當你產品和服務都不錯的時候，顧客要吐槽你價格貴；當你產品、服務、價格都合適的時候，顧客要吐槽你品牌不行、衛生不行……

由此，我們推斷，顧客看的不是單一的優勢，也不是單一的價格優勢，而是理性評估一家餐廳的價值比。

所謂的價值比，說的就是當你有缺點的時候，怎么讓顧客將就？讓顧客將就的這個點就是價值比。

同樣舉個例子，喜茶的滿杯紅柚賣26元一杯，某品牌說我的產品和喜茶一樣，只賣20元，顧客會認么？

即使在顧客看來，這兩家的產品一樣、品質一樣，但這也不是讓顧客買單的理由。其中的差異是：喜茶有炫耀資格，而你的品牌沒有，如果要顧客下單，則得扣掉這個炫耀資格產生的附加價值。

這里我們給出兩個不同的操作方式：

一是價格優勢領先，喜茶賣26元，我賣15元，從我這買雖然不能發朋友圈，但能省11元。這類玩法瞄準的就是以價格為主的消費降級類顧客。

二是服務優勢，喜茶賣26元，我賣22元。差異在于喜茶的服務員心里滿是工作，而我的服務員長得好看，還能給你笑一個，然后甜甜地叫你一聲小哥哥、小姐姐。這雖然不能發朋友圈，但也讓顧客心理滿足了。這類瞄準的是以契合價值為主的消費降級類顧客。再比如說一個平時只喝一點點的顧客，他當下沒錢了，但當他談了女朋友，他也會圖面子給女朋友買喜茶，在理性消費中，價值是第一要素。

非常明顯，雖然疫情后的消費更理性了，但并不是單單便宜就能打動消費者，便宜不是萬金油，價值比才能讓消費一座難求。

性價比的背后是價值比，從四個維度看餐廳如何落地綜合價值比

在疫情引發理性消費的背景下，為了講明性價比餐廳的問題，再講明價值比與性價比的關系，我們選取了公認以性價比著稱的外婆家做案例。

在疫情前，無論任何地方的外婆家餐廳基本都是一座難求，當下以北京朝陽大悅城和杭州銀泰的外婆家餐廳的實際消費情況看，疫情后，外婆家餐廳采取了隔桌落座的經營方式，雖然商場人流不少，但多數時候外婆家餐廳即使在飯點時也難以滿座，當然周末也偶有短期排隊的情況，我們也明白，此時的排隊不過是餐廳未全部開放而引發的虛假繁榮而已。

這就很明顯了，如果大家都只消費性價比餐廳，那為什么外婆家沒有時時滿座？為什么多數正餐品牌依然有一定的客流？

這指明了一個事實：性價比是固定標簽，但價值比卻是流動標簽。意思是：顧客在做價值比評估的時候，他們不僅會拿A餐廳和B餐廳做對比，更會拿A餐廳的當下和A餐廳的過去做對比。

那什么是價值比？如何構建價值比來提升門店競爭力？我們從四個維度來說明。

1)、價值比是價值的勝出，不是價格的勝出，更不是越低價越好

價格真的越便宜越好嗎？

4月22日，樂山市一家經營多年的網紅火鍋品牌的老板因地溝油事件被依法逮捕了，這家店曾經摘下了極致性價比和極致價值比的雙冠之位，從消費形式上看，這家火鍋店是自助模式，50元一位隨便吃，偶爾還有折扣，顧客有時候只需要付39元就能進店吃到飽。

明眼人都能看得出來，在火鍋消費中，39元連海底撈的一份蝦滑都買不起，所以這怎么可能呢？這家店要么在做慈善，要么就是有貓膩，最后果然是地溝油，既然用了地溝油，其它菜品又能好到哪兒去？在火鍋店，假羊肉串、假鴨血、毒豆芽等還少么？

以奶茶為例，過去的奶茶都是3元一杯，這時候滿大街都是粉末奶茶，當下至少15元一杯的就是鮮果茶，價不同，質肯定有差異。

過于低價，不是有鬼，就是有水。

也就是說，在評估價值比的時候，價格也是一個很重要的因素，要便宜，但也要有理有據的便宜，店家要有利潤，產品要有品質。

2)、價值比的綜合外因：可見價格區間比與可見價值勝出比

價值比不能脫離價格，但價格因素也是有區間的，用這個區間也能判斷價值的真實性，也就是說商家不能虧錢，也不會因低價而讓品質、體驗等打了折扣。

非常清晰，價值比是建立在品質上的，而價格不過是價值的一個表現形式而已。

顧客在評估價值比的時候有兩個外因，一是可見價格區間處于下位優勢，比如說一杯同樣的奶茶，別人賣25元，我賣15元，而且這樣的價格下調還不影響品質，這就是最典型的價格優勢。

如果價格差異較大，但品質相近，那么低價格勝出。如果價格相近，比如說一杯是25元，另一杯是22元，這時候顧客就會從自己喜好的品牌下手。

問題是：這家賣25元一杯的品牌，顧客更為喜好，而另一家賣22元的老板又不想降價，那后者該怎么勝出呢？

這就是第二種對比，也就是可見價值的直接對比。如上文說的，喜茶的服務員比較正派，而你的服務員長的好看嘴還甜，這就是價值勝出了。

稍微有點思考能力的人都能明白，價格落差大時看價格，價格落差小時看操作，這也證明了：價格勝出靠體力，價值勝出靠人品與智商。再細化下去，我們就能看出，價值勝出贏的是回頭客，那么，在新客端怎么操作呢？

3)、怎么讓顧客走進來？看的是價值比的可見性與可嘗試性

要讓新客走進來的套路很多，方法也很多，我們講一個業界認知最高的餐飲案例，外婆家只賣3元的麻婆豆腐。

上文已經說明，過于低價不是有水，就是有鬼。外婆家的豆腐這么便宜，這屬于“有鬼”一類。

3元一份的家常菜品讓每個人都有了“這家店我吃得起”的認知；顧客一旦進了店，就會不由自主地點了其它的菜，更不由自主地與這個品牌成了好朋友。

能源源不斷吸引顧客進來，這3元一份的引流菜對于商家當然是不虧的。

需要注意的是，外婆家引流靠的可不只是低價而已，靠的是套路，也就是價值比可見性與可嘗試性的展現。

當然這背后還有一系列品牌力與營銷活動等做支撐，得做到讓顧客知道，讓顧客進來，讓顧客留下，讓顧客產生好感進而持續復購。

4)、價值比的內因：新因素與舊因素的升級或者可見差異

前文已經說明，性價比是固定標簽，價值比是流動標簽，勝算率在于可對比的對象。可對比對象分為兩類：一是其它餐飲品牌，二是自身差異。

與其它商家的對比指的是市場競爭，這點前文也有提及，除了與其它商家對比外，還有一個容易被忽略的因素，那就是與過去的自己比。

問題是：為什么要與自己的過去比？有些大品牌的菜品可能幾十年不變還不是活得好好的？必要性答案是：競爭。

在計劃經濟的時代，所有商品根本就不需要有任何升級，反正顧客沒得選。在市場經濟時代，顧客一旦對某個產品膩了，即使原產品再好用，他們也會毫不猶豫換一個新的產品，換不換看的是轉換成本，而餐飲業的轉換成本幾近于零。

顧客在吃海底撈和海底撈隔壁一個不知名小火鍋品牌的抉擇中，有時候可能取決于海底撈排隊的人多不多。而在疫情后大家都不忙的時候，轉換成本來自于理性思維，在顧客心中，這家店年前才去，現在這家店和年前沒什么區別，那不如去別的平時都去不了的網紅店看看，這時候的轉換成本來自于顧客可選擇的自主性，顧客的思維是：我去過了，你和之前沒什么不同，所以我不去。

有些人可能會疑惑，那么品牌熟悉度呢？比如說你樓下開了一家面館，你覺得這家面館沒什么好吃的，那么即使天天見到這家店，你也不會進去。

顧客喜歡去西貝、海底撈，不只是因為對這些品牌更熟悉，而是這些品牌很不錯，有其它菜品還沒有試過，熟悉感、喜歡再加上好奇心，這才是顧客選擇的理由。

熟悉感和喜歡不必多說，好奇心來自于不確定性，比如說門店階段新品的推出、相較之前且可見更優質的服務、更人性化的管理、更優質的環境(比如說有些品牌習慣經營4到5年就重新裝修一次)、不同且好玩的營銷玩法、有趣的品牌文化、菜單的重新組合與優化、固有菜品的升級等，總之，當下與過去必然有升級和差異，這就是價值比內因的涌現。

結語

一談起“性價比”這個詞，多數快餐和正餐總認為這和我們沒有關系，這似乎將整個餐飲業劃分為兩個陣營，要么是性價比餐廳，要么是非性價比餐廳。

如果是這樣的劃分，那么當顧客喜歡性價比餐廳的時候，他們只會消費這一類，但事實并非如此，喜歡性價比餐廳的人也同樣會去消費正餐。這意味著性價比這個詞的定義和解釋都是有問題的。

當我們打破了性價比的原有定義、進入到價值比這個詞的時候，意味著性價比和非性價比的界限互通了。

無論你是性價比餐廳還是非性價比餐廳，無論你是品牌店還是非品牌店，無論你是新餐廳還是老字號餐廳，在激烈競爭與消費選擇的關口，顧客考慮的不是性價比與否，其實際考慮的是價值比的優劣。

無論某家餐廳是否為性價比餐廳，只要價值比有劣勢，其總會被打敗。

特別是在疫情后的洗牌期，顧客比商家更為理智，在這樣的環境下，唯有價值比才能救市。

可以肯定的是，疫情導致的消費理性選擇并沒有催生性價比餐廳的機會，也不是所有的性價比餐廳都會受到顧客青睞，所有品類都有機會，這里面評估的關鍵詞就是價值比，且是從消費思維/消費者思維出發的價值比。