基于線下飲食在消費(fèi)端的強(qiáng)剛需，商業(yè)綜合體的獲客越來越依賴于餐飲業(yè)，這導(dǎo)致了餐飲業(yè)在商業(yè)綜合體的集中化趨勢(shì)越來越明顯。

餐飲化的重要性讓商業(yè)綜合體在組織上誕生了一個(gè)新的雛形：餐飲集群綜合體，這是由美食街和美食城升級(jí)轉(zhuǎn)變而來的一個(gè)業(yè)態(tài)。在一些大型商超里，餐飲集群綜合體的規(guī)劃在2017年左右就逐漸成了主流，部分大型商場(chǎng)的B1或者B2一般都改成了全餐飲化的商圈，比如筷玩思維此前曾報(bào)道過的“瘋馬市集”，此類餐飲市集也是餐飲集群綜合體的呈現(xiàn)。

餐飲集群綜合體讓顧客在餐飲消費(fèi)方面更聚焦，這是以消費(fèi)行為和消費(fèi)需求為出發(fā)點(diǎn)的一種設(shè)計(jì)，對(duì)餐飲品牌來說，商場(chǎng)把大家都?xì)w在一起有一個(gè)好處，那就是強(qiáng)者更強(qiáng)，而弱者可以各憑本事與強(qiáng)者們同臺(tái)競(jìng)爭。如某顧客本來要吃海底撈，結(jié)果這個(gè)顧客在來海底撈的路上可能會(huì)被其它門店“截胡”。

各憑本事是商業(yè)競(jìng)爭的真實(shí)寫照，但在這樣的競(jìng)爭環(huán)境里，強(qiáng)者會(huì)迷失，弱者也容易失去方向，如隔壁排長龍，而自己的員工卻大眼瞪小眼沒事兒干……餐飲老板一聊到這個(gè)話題，總是會(huì)陷入經(jīng)營困境的自我解讀，如火鍋、冒菜、串串沒法差異化；快餐價(jià)賣高了被嫌貴，賣便宜了又不賺錢……

大多餐飲老板遇到問題總是會(huì)問，有沒有能一招制勝的方案？有沒有能立刻讓顧客盈門的絕招？

很遺憾，答案是沒有，即使再厲害的餐飲第三方專家，看到部分餐飲人這樣的靈魂追問，大多也會(huì)掉頭就走。在羅馬需要一天一天建起來的時(shí)代，即使有“神藥”，它的代價(jià)也不是誰都能承受得起的。

筷玩思維認(rèn)為，競(jìng)爭就像是潮水來襲，沒有人能一招讓水退去，聰明人能做的，不過是找一個(gè)高地，然后一步一步往上走，在競(jìng)爭與難題面前，能提高一絲勝算，就是破局的關(guān)鍵。

在提高勝算的思考上，我們要講三個(gè)關(guān)鍵詞，分別是綜合差異化、對(duì)手角色、客群閉環(huán)。

從老生常談的差異化跳出來，來談?wù)劇岸嗑S競(jìng)爭之下的綜合差異化” ?

“差異化”這個(gè)詞和“定位”一樣，大多數(shù)人只了解了一小部分，嚴(yán)格來說，定位是一個(gè)大概念，而差異化包含了定位。

1)、只談產(chǎn)品差異化在競(jìng)爭困局中幾乎等于毫無差異化 ?

一般情況下，大多老板在入局前都會(huì)規(guī)劃好自己品牌的差異化與定位，大多老板都將之體現(xiàn)在產(chǎn)品上，他們誤以為所謂的差異化就是產(chǎn)品差異化，所謂的定位就是產(chǎn)品定位。

一旦這樣操作，老板們?cè)陂_業(yè)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，自己構(gòu)建的差異化要么市場(chǎng)熱度一般，要么顧客不認(rèn)(當(dāng)然也有部分門店能一炮而紅)。

我們并不是說不能將差異化和定位放在產(chǎn)品上，也不是說做到“讓產(chǎn)品更XX”是沒用的，這樣操作的風(fēng)險(xiǎn)在于：老板們無法將所有的產(chǎn)品都重新設(shè)計(jì)一遍，要么優(yōu)秀的產(chǎn)品太少，導(dǎo)致被普通的產(chǎn)品拖后腿；要么所謂的優(yōu)秀產(chǎn)品只是老板在自嗨。

更嚴(yán)重的是，如果將差異化的視野聚焦在產(chǎn)品上會(huì)有三個(gè)問題：一是需要大量的廣告投入(有些老板甚至不知道廣告預(yù)算的重要性)，二是需要顧客進(jìn)來了，點(diǎn)了該產(chǎn)品才能體驗(yàn)到；三是如果廣告效果不佳呢？如何讓顧客與餐廳產(chǎn)品的設(shè)計(jì)思維同頻？即使體驗(yàn)非常棒，是否能棒到讓顧客自主傳播？在傳播的時(shí)候，怎么保證不會(huì)被其它品牌更優(yōu)秀的產(chǎn)品淹沒掉？

非常明顯，在競(jìng)爭時(shí)代，只談產(chǎn)品差異化幾乎就等于毫無差異化。

2)、為差異化構(gòu)建層次感，這才是差異化落地的解決方案 ?

傳統(tǒng)獲客思維是當(dāng)顧客進(jìn)來的時(shí)候做好產(chǎn)品和服務(wù)，然后用產(chǎn)品和服務(wù)將顧客留下來。這個(gè)思維中有一個(gè)假設(shè)是致命的：老板如何保證顧客會(huì)自主進(jìn)店？

在競(jìng)爭面前，顧客會(huì)自主進(jìn)店幾乎是一種奢望，由此，從產(chǎn)品差異化來解決顧客進(jìn)店消費(fèi)的思維早已掉隊(duì)。

我們將差異化分為兩個(gè)場(chǎng)景，一是基于品牌的初次差異化設(shè)計(jì)，二是基于競(jìng)爭的二次差異化改良。前者指的是品牌/老板想做的差異化，后者是在商圈中要做的差異化。

品牌差異化要基于品類市場(chǎng)做研究，然后老板基于自身資源和優(yōu)勢(shì)來整合，這方面蘊(yùn)含太多個(gè)性化，此處暫且不談。

基于競(jìng)爭的差異化需要考慮三個(gè)因素，一是顧客的體驗(yàn)與需求，二是品牌的資源與本身要構(gòu)建的差異化，三是找到制勝區(qū)位，看清別人做了什么再回到自身。

先自上而下把差異化的層次理清，一是包含了定位的品牌差異化，如品牌色、字體、口號(hào)、核心產(chǎn)品、服務(wù)理念等的價(jià)值提煉，再到能否落地、如何落地等；二是產(chǎn)品差異化，產(chǎn)品差異化不是隨便找一些產(chǎn)品做出差異化就行，還得考慮是否順應(yīng)了品牌差異化？核心產(chǎn)品和非核心產(chǎn)品的差異化有何區(qū)別？是否做好了價(jià)值提煉和呈現(xiàn)？包括顧客是否能感知到、顧客能否被持續(xù)吸引等。

三是服務(wù)差異化，不是說好的服務(wù)就等于服務(wù)差異化，而是從顧客進(jìn)店前、進(jìn)店猶豫中、正在進(jìn)店、進(jìn)店排位、進(jìn)店消費(fèi)、點(diǎn)菜、等菜、消費(fèi)后等流程進(jìn)行梳理，要先站在顧客的角度去多次體驗(yàn)、多次消費(fèi)，同時(shí)還得基于其它門店的服務(wù)提煉各自的不同與亮點(diǎn)，最終與店長、員工、老板共同執(zhí)行，包括服務(wù)價(jià)值感、服務(wù)基準(zhǔn)、服務(wù)支持、特殊情況應(yīng)對(duì)等。

四是營銷差異化，分為線上營銷差異化和線下營銷差異化，同時(shí)，差異化是一個(gè)波動(dòng)性的概念，在線上營銷差異化中，如大家都做點(diǎn)評(píng)，那就是大家都沒有差異化，在這樣競(jìng)爭環(huán)境下的線上營銷差異化有兩個(gè)核心，得先思考品牌在營銷中有沒有講清楚自己已有的優(yōu)勢(shì)，再評(píng)估表達(dá)出來的優(yōu)勢(shì)是否為顧客所需，然后和競(jìng)對(duì)的行為對(duì)比如何評(píng)分等。

線上客群和線下客群不同，線上是預(yù)消費(fèi)，線下是即時(shí)消費(fèi)，線下的可呈現(xiàn)面更大，可表達(dá)的內(nèi)容也更多，其中有四個(gè)重點(diǎn)，一是如何讓商場(chǎng)外的人知道自己，二者是如何讓商圈內(nèi)的人知道自己，三是如何讓路過的人進(jìn)店，四是如何讓進(jìn)店的人高效完成消費(fèi)……

總之，所謂的綜合差異化就是如何在顧客途經(jīng)的各個(gè)路口做好表達(dá)，讓顧客從各個(gè)地方多渠道觸達(dá)品牌，繼而進(jìn)店完成消費(fèi)。

所有人都是對(duì)手，但并非所有人都是敵人，對(duì)手≠敵人 ?

競(jìng)爭雖然殘酷，但更殘酷的是老板們對(duì)待競(jìng)爭的處理方式，比如說某個(gè)新店開業(yè)，只要上了點(diǎn)評(píng)，一定會(huì)有匿名且奇奇怪怪的一星差評(píng)，非常明顯，同行互損是一個(gè)無法避免的問題，但為什么常規(guī)競(jìng)爭非要和惡意競(jìng)爭劃上等號(hào)呢？

PS： 這里并非說新店的差評(píng)都是同行寫的，這方面各位老板可自行評(píng)估。

再比如說A店做火鍋，B店也做火鍋，C店在裝修，AB兩店知道了C店也要做火鍋后，大多情況下，AB兩店就把C店化為對(duì)手和敵人一列。

什么叫對(duì)手？對(duì)手就是站在一起搶一樣的顧客。但對(duì)手也可以是朋友，甚至可以是一家人，如淘寶、天貓、聚劃算……又如雷軍說的，華為是小米的友商。

對(duì)手和敵人的區(qū)別在于：對(duì)手可以攜手，而敵人是要被消滅的。

在商業(yè)競(jìng)爭中，一個(gè)新來的鄰居，你當(dāng)他是對(duì)手還是敵人，這非常重要。

1)、對(duì)手是磨刀石，在于磨礪；敵人是對(duì)碰，在于互傷 ?

兩家都是火鍋店，如果是對(duì)手，可以進(jìn)行對(duì)比，如看對(duì)方有哪些強(qiáng)過自己的優(yōu)勢(shì)？如果有，那么應(yīng)對(duì)方式是抄襲還是模仿，這倒無所謂，反正拿來用就得了，當(dāng)然能做出差異化更好。

如果當(dāng)鄰居是敵人，那自然大門高高關(guān)起。實(shí)際上，在競(jìng)爭中斗氣，這對(duì)兩家(多家)都沒有任何好處，問題還在于競(jìng)爭是一對(duì)多，如果把所有店都當(dāng)成敵人，今天打贏某個(gè)餐飲小白，隔天來個(gè)牛逼的品牌店自己也要玩完。

2)、從對(duì)手升維到友商，構(gòu)建“共同吃肉的繁榮圈” ?

對(duì)手是一個(gè)比較“曖昧”的關(guān)系，雙方可以自發(fā)互相磨刀，而攜手的前提是做到了互相認(rèn)同。

老板們不需要把所有人都當(dāng)對(duì)手，但最好是能找到可以共同攜手的品牌，如產(chǎn)品類似，那么部分食材的訂貨單能否合并？如是否可以聯(lián)合營銷？是否可以互相宣傳等，通過借力來降低競(jìng)爭成本，同時(shí)提高雙方的核心優(yōu)勢(shì)，這便是友商玩法。

如火鍋店和冰粉店，雙方就可以做友商，火鍋店的顧客下個(gè)單，冰粉店則送貨過來，而兩家在平時(shí)也可以互相發(fā)對(duì)方的券為彼此做引流，類似的業(yè)態(tài)又如小吃店和飲品店等，因?yàn)轭櫩偷男袨楸揪褪茄永m(xù)的。

筷玩思維認(rèn)為，直面競(jìng)爭有一個(gè)真相：千萬別陷入惡性競(jìng)爭的困局，同行不一定是對(duì)手，也可以做友商，但千萬別成為各自的敵人。

將消費(fèi)分級(jí)，打造顧客進(jìn)店前后的消費(fèi)閉環(huán) ?

一個(gè)門店開門迎客，首先思考的是自己是否具備市場(chǎng)價(jià)值，如產(chǎn)品與客群/商圈是否吻合、是否無重合，同時(shí)價(jià)格和價(jià)值是否對(duì)等。落地的時(shí)候要看品牌基因與差異化問題，這其實(shí)也是品牌的一種自我介紹，通過自我介紹，品牌才能融入商圈，再到融入市場(chǎng)。

到了市場(chǎng)，就得思考市場(chǎng)關(guān)系，而確定友商關(guān)系就像談戀愛一樣，需要雙方或多方對(duì)彼此價(jià)值的認(rèn)同。門店落地之時(shí)，所見之處皆對(duì)手是常態(tài)，最怕的是把別人當(dāng)敵人或者被別人當(dāng)成敵人。

對(duì)于一個(gè)聰明的餐飲人來說，在市場(chǎng)關(guān)系中要打消對(duì)手的誤解，盡量不要促成你死我活的敵對(duì)關(guān)系，要善于把敵人轉(zhuǎn)化成對(duì)手，再找到有用的對(duì)手將之升維到友商這一層級(jí)。

此時(shí)，餐飲人就可以進(jìn)入下一個(gè)思維維度：如何獲客？獲客解決的是錢的問題，賺了錢才有話語權(quán)。

俗話說坐商不如行商，老板們還得動(dòng)起來，光是有品牌差異化和友商集群，這還不夠。

1)、消費(fèi)分級(jí)，從顧客視野的多個(gè)維度來獲客 ?

作為新餐飲人，可不能只是大門朝外待客來，最好是“從顧客家里把他們接到店里才安全”。

第一關(guān)是消費(fèi)前觸達(dá)，如線上信息流、點(diǎn)評(píng)、公眾號(hào)等，起碼讓顧客在其它地方就能知道自己的店并產(chǎn)生消費(fèi)的興趣。

第二關(guān)是場(chǎng)景即時(shí)消費(fèi)，如果某個(gè)消費(fèi)者不知道想吃什么，而這個(gè)人恰好從自己店門口走過，那是否從店外廣告和門店場(chǎng)景就做到了自我引流？

場(chǎng)景即時(shí)消費(fèi)首先看的是品牌是否做了線上觸達(dá)，如昨天看到這家店的廣告并產(chǎn)生興趣，此時(shí)又路過這個(gè)品牌，顧客是會(huì)進(jìn)店的；其次是即時(shí)選擇，如品牌色調(diào)、口號(hào)、展示的菜品是否打動(dòng)了顧客？再者是“猶豫吸引”，如顧客在門口徘徊進(jìn)還是不進(jìn)，那是否有迎賓引導(dǎo)顧客進(jìn)店？

競(jìng)爭越是激烈，消費(fèi)者越是猶豫，迎賓的作用越是重要，我們可以將迎賓比喻為足球運(yùn)動(dòng)員射門時(shí)的臨門一腳。

第三關(guān)是預(yù)消費(fèi)，如顧客滿意度不錯(cuò)，那是否可以發(fā)張二次的消費(fèi)券？是否讓店員加顧客微信以提前排隊(duì)？是否辦了會(huì)員卡……

總之，讓顧客來了就出不去是應(yīng)對(duì)競(jìng)爭恒古不變的做法。

2)、顧客來了就不讓他們走，即使留不住也要引流到友商那邊去 ?

“不讓顧客出去”只是一個(gè)比喻，通常很難做到，如果顧客非要走，那怎么辦呢？這時(shí)候友商的作用就來了。

比如說某些顧客看起來比較“高冷”，這時(shí)候可以送一張友商的券，等顧客到了友商處消費(fèi)的時(shí)候，友商又可以給該顧客提供自己的菜品券，實(shí)現(xiàn)“顧客回流”……

一般情況下，做到了以上這些點(diǎn)，從差異化到友商聯(lián)盟來設(shè)計(jì)顧客消費(fèi)的路徑，如果全都能落地，且保證了顧客體驗(yàn)，這樣的門店一般生意不會(huì)有太大的問題。一切全憑“真誠的套路”與“智慧化布局的經(jīng)營思路”。

結(jié)語 ?

回到差異化這個(gè)概念，上文中我們也專門分析了，差異化這個(gè)大概念需要考慮品牌布局差異化和由商圈競(jìng)爭引發(fā)的差異化，這也就意味著差異化是“流動(dòng)性”的概念。

比如說某個(gè)火鍋品牌的主打產(chǎn)品是毛肚，但該商圈已有主打這個(gè)定位的品牌，且做的比自己還要好，那么，品牌方早先布局的毛肚差異化就得修改，得選用其它產(chǎn)品作為差異化的牌子，也就是說，一個(gè)品牌的差異化要多維，即使落地到產(chǎn)品上，也需要有多個(gè)差異化產(chǎn)品。

總體來說，差異化有三個(gè)價(jià)值：一是提高品牌競(jìng)爭力，二是提高顧客識(shí)別效率，三是提高顧客體驗(yàn)，這也意味著構(gòu)建的差異化要基于競(jìng)爭和顧客體驗(yàn)，不能為了差異化而差異化，同時(shí)還得找到自身差異化的基石和必要性。

對(duì)同行關(guān)系的思考上，其作用是將環(huán)境資源最大化，如借力競(jìng)爭對(duì)手，而不是被對(duì)手所傷。

做好差異化和同行關(guān)系，就可以回到顧客關(guān)系上，從顧客消費(fèi)的多個(gè)維度來“搶客”，有了顧客，才有了市場(chǎng)。

我們可以總結(jié)出直面競(jìng)爭的兩個(gè)重點(diǎn)：一是做好價(jià)值呈現(xiàn)，二是盡量脫離競(jìng)爭。正所謂，一入市場(chǎng)深似海，在競(jìng)爭面前，無人能避其鋒芒，唯一能做的，就是提高品牌在市場(chǎng)中的一絲勝算。