湖南常德街頭的米粉攤，到橫跨多個城市的連鎖品牌，“霸蠻”經(jīng)歷了從產(chǎn)品打樣、模式復制，到標準化進化的全過程。本文沿用“從成事到進化”的組織躍遷框架，解析霸蠻如何從一次次項目成功中，逐步打造出一套能自我升級、自我復制的組織系統(tǒng)，成為新一代快餐連鎖品牌中的成長樣本。

一、成事，是“讓米粉賣得火”；進化，是“讓每家門店都打得贏”

霸蠻起初的成事能力源于清晰的品牌定位和產(chǎn)品創(chuàng)新：

以“常德手工米粉”切入北方市場，塑造鮮明認知；

聚焦少數(shù)爆款單品，標準化出品流程，保障口味復制；

利用互聯(lián)網(wǎng)思維快速打爆門店，通過社交平臺帶動流量。

但隨著門店拓展，問題也隨之而來：不同城市運營能力參差不齊、門店盈虧差距顯著、管理成本快速上升。霸蠻意識到，僅靠“網(wǎng)紅打法”無法支撐長期擴張，必須構建一套能不斷優(yōu)化的組織系統(tǒng)。于是，從“爆款策略”邁向“系統(tǒng)進化”，成為它的核心課題。

二、組織進化的信號：霸蠻的三個轉折點

1. 機制性改進：從“救火”到“建機制”

早期門店拓展中，因選址錯誤導致連續(xù)虧損。霸蠻沒有止步于“事后復盤”，而是系統(tǒng)搭建“門店選址評分模型”，將人流量、周邊業(yè)態(tài)、租金水平等轉化為量化指標，嵌入門店拓展流程中，實現(xiàn)從主觀判斷到機制決策的轉型。

2. 能力性沉淀：讓“經(jīng)驗”變成“模塊”

每一次新品開發(fā)、促銷活動、開業(yè)籌備，都會沉淀為“運營模板”，包括物料清單、時間節(jié)點、數(shù)據(jù)指標與成功要素。這些模塊匯總為“門店運營手冊”，讓經(jīng)驗得以快速復用，而非重復試錯。

3. 功能性延續(xù)：打造“非創(chuàng)始人依賴型”組織

創(chuàng)始人張?zhí)煲惶岢觥伴T店即樣板”理念，每位店長必須在離任前完成“經(jīng)驗地圖”，用于指導接任者快速上手。同時，通過“店長培養(yǎng)計劃”“分區(qū)營運體系”等機制，降低對少數(shù)核心人才的依賴，推動組織系統(tǒng)化運轉。

三、三項進化工程驅(qū)動霸蠻走向規(guī)模化復制

1. 復盤機制：失敗不白失敗

從選址失敗到試點策略無效，霸蠻要求每次試錯都必須通過“標準復盤流程”記錄問題、歸因原因、提出修正建議，并形成制度化調(diào)整。這樣避免了“重蹈覆轍”，也形成組織知識資產(chǎn)。

2. 能力地圖：看得見的組織升級路徑

霸蠻將組織能力拆解為“選址力、培訓力、出品力、坪效力”等核心模塊，每季度盤點哪一能力得到了提升，并推動關鍵崗位圍繞能力升級設定行動計劃，實現(xiàn)組織的“看得見的進化”。

3. 飛輪系統(tǒng)：任務—人才—機制三位一體

在霸蠻內(nèi)部，一位優(yōu)秀的門店負責人往往是在任務中迅速成長、帶出團隊、再影響流程優(yōu)化的“飛輪核心”。組織通過“任務歷練—成長輸出—機制沉淀”的循環(huán)，讓組織不僅能復制門店，更能復制人才與機制。

四、霸蠻的組織氣質(zhì)：標準+彈性兼具

- 能快速調(diào)整門店模型以適應城市差異；- 能通過反饋快速優(yōu)化流程與定價；- 能讓人才在崗位流轉中快速上手，不斷生長。

“標準化”與“成長性”并不沖突，霸蠻以年輕化視角完成了“效率與彈性”的融合，展現(xiàn)出新餐飲品牌組織進化的典型氣質(zhì)。

五、結語：霸蠻不是靠運氣，而是靠機制走到今天

霸蠻的崛起不靠爆款偶然，也不靠明星創(chuàng)始人一己之力，而是靠一套“能試錯、能復盤、能升級”的系統(tǒng)機制。

從爆款產(chǎn)品走向組織能力，從跟著感覺走到用數(shù)據(jù)驅(qū)動，霸蠻的每一步躍遷，都是組織進化能力的體現(xiàn)。

它不是傳統(tǒng)意義上的“餐飲公司”，而是一個具備產(chǎn)品、機制、人才三位一體成長邏輯的組織進化體。

這正是新消費時代的成長型組織所必須具備的關鍵特質(zhì)。

（作者：孫玉麟）