我一直深信，老板就是企業的天花板，每一個公司成長最大的瓶頸不是別人，而是領導人。

所以領導人提升自己的認知，提升戰略的準確度很重要。

俗話說：主帥無能，累死三軍。

所謂的無能是指決策無能，這句話的本質說的是戰場上打的不是武器彈藥，打的是雙方最高統帥腦海里對戰爭格局的戰略認知。誰的認知更高，更深，更遠，誰贏，不信的可以去分析一下歷史上那些以上勝多的戰役。

比如，劉備手下猛將如云，為什么起兵二十年來屢戰屢敗，屢敗屢戰？

因為劉備是賦能型的領導，他善于識人用人，能發揮手下人的長處，但是他戰略不行，因此失敗。之后找到諸葛亮，而諸葛亮就善于定戰略，在毛廬中就提出隆中對，才有了后面的三分天下。

所以，雷軍說不要用戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的失誤，是非常有道理的。

而那些說，實干興邦，空談誤國，執行力才是關鍵因素，也是對的。

只是倆者發言所處立場和角度不同。

所以執行力和戰略一定要結合起來。倆者缺一不可，戰略的執行和落實需要掌握核心能力的人，稱之為領導力，所以領導力是戰略與執行的原動力。

簡單地說，領導力就是兩件事——“斷物”和“識人”。

“斷物”代表戰略決策，代表認知取舍，

“識人”代表執行能力。代表戰略落地。

我們來說說什么是“斷物”

一個公司的戰略來自于領導對事物的判斷，所以作為領導，最重要的事是“斷物”。

就“斷物”而言，下面這兩種能力很重要。

第一種能力就是洞察力。

洞察力的意思是，你要能夠看清時代的趨勢，對未來事情的必然性有一個自己的信仰。

洞察力是指深入事物或問題的能力，任何行為背后都有動機，任何的現象背后都有本質，任何事物都是由這兩種“看得見”與“看不見”的部分組成,“看不見的部分”決定了“看得見的部分”。

比如，一顆植物，看的到的是含苞待放的花骨朵和綠油油的葉子，看不到的是埋藏在下面的土壤，根莖，水分，和陽光，

借用一句我們都熟悉的話:“透過現象看本質”來理解。

前一部分就是現象部分,這部分是我們“看得到”的。后一部分就是本質部分,這部分是我們“看不到”的,卻可以經由我們的洞察系統發現到的。

可以說洞察力是一種綜合能力。商業社會要想謀求發展,必須要有極強的發現新興事物、推測還原現有事物發展方向和規律的個人能力,否則只能跟在別人之后,很難有大的發展!

洞察力需要的是一種結構力思考的縱向深挖的思維。（參考上一篇文章）

第二種能力就是“決斷力”。

很多的聰明人，他們有非常強的思辨能力，但是他們卻永遠做不成事。

為什么？因為他們沒有決斷力。

任何一個決策都有風險，都需要取舍。而他們對未知的風險感到不可控時，就不知道如何做取舍。

善謀者瞻前顧后，善斷者才能永往無前，

三國期間謀士如云，如要排第一，非郭嘉莫屬，其次才是司馬懿。

為什么？

因為其他謀士都是善謀，只有郭嘉善斷，郭嘉善于在復雜的局勢中洞察到問題的本質，善于在戰機中看到災難，在災難中看到出路，每每在曹操猶豫不決的時候，他能一針見血的提出復雜戰局的關鍵點，助曹操進退自如，屢獲奇勝，然而天妒英才，英年早逝，后來曹操每次戰敗后都會仰天感概，如果郭嘉在，我肯定不會犯這個錯誤。

提升決斷能力首先需要提升的是逆向思維，大部分的人都是邏輯思維，只有具備逆向思維，才會有更全局的系統思維，

所謂逆向思維，就是每次做決策猶豫不決的時候，先分身站在對立面思考。用另一種反對的思維再重新梳理一遍。這樣就利弊權衡，這是一種思維自檢機制，

當你看待一件事能正反切換自如的時候，就有了更高一層的全局系統思維。就不會盲目跟風，人云亦云。當別人都守正的時候，你就知道要出奇，當別人都出奇的時候，你守住正就好，

我們每個企業家，每天需要做的工作，最重要的最多的就是做決策，每個企業的資源都是有限的，在這個瞬息萬變的時代，似乎到處都是機會，同時又到處都是災難，而你的資源精力是有限的，你做什么，不做什么，都要有很好的決斷。而沒有什么決策是十全十美的，都需要取舍，而每一次的取舍都取決于你的決斷力，

所以說戰略的本質是“略”，忽略的“略，”就是“斷”“舍”“離，”就是取決你對事物和局勢的洞察，取舍，的決策能力。

說完“斷物”，再來說說“識人”

戰略確定下來后，肯定要有人來執行。所以接下來我們來講“識人”。創始人在“識人”的時候，一定要扮演兩種角色。

一個角色是“傳教士”，另一個角色是“殺手”。

首先，領導人要扮演的角色是“傳教士”。

在中國，你會發現那些能做大事的領袖都是具有傳教士能力的，他們有很強的價值觀輸出能力。傳教士有一種非常強的愿景和感召力，他告訴你這就是未來的必然。當然10個里面其實9個都可能是錯的。但你不能說他是虛偽的，他是真心對未來有自己的愿景，他只是失敗了。

在一個巨大的變量環境里面，失敗的必然性本來就很高，我認為失敗不丟人，重點在于創業者失敗后是怎么復盤的。他第二次做會怎么做？會不會再犯同樣的錯誤？我覺得“復盤”是優秀創業者一種非常重要的能力。

所以從這一點上，傳教士輸出價值觀的能力是非常強的，這對領導人來說，也是一種很重要的能力，一個團隊對自己做的事情沒有信心，是很難成功的。

第二點，殺手。

一個沒有開除過員工的老板不是好老板，因為沒有經歷過深夜流淚，但卻不得不開人的經歷，你就不知道應該怎么招人。

關于識人用人，牛根生有段話，很值得學習。

有德有才，破格錄用，

有德無才，培養使用，

有才無德，限制使用，

無才無德，堅決不用，

馬云也有句經典的話，考核一個員工，一半看他的價值觀，一半看他的能力，有能力沒有價值觀稱之為野狗，野狗必殺之，不殺后患無窮，有價值觀沒有能力稱之為小白兔，一個企業小白兔多了也要殺，因為小白兔多了企業成長速度就太慢了，

所以說，會開人才會招人。會識人才會用人，而用人要用人所長，善于發現別人的長處也是非常重要的一種能力。

講完斷物，講完識人，再講講執行吧，

“為什么叫軍令如山？”、

“為什么軍人以執行命令為天職？”

因為在戰爭中，一項決策作出以后，肯定會有不同意見，但是，戰場上瞬息萬變，戰機稍縱即逝，一旦上級發出命令，下級必須無條件堅決執行，也就是想得通要執行，想不通更要執行。否則，不知道會有多少人因此而犧牲。

但凡執行力強的組織，一定有鐵的紀律，部隊、警察尤其如此。

如果一個董事長做出的決議，下屬不能堅決執行，這個企業一定不會長久，會因缺少執行力更缺少戰斗力而必然土崩瓦解。

我們說商場如戰場，其實一流的人才在戰場，二流的人才在商場，三流的人才在職場，用軍事思維來做商業應該屬于降維打擊，

為什么？

軍隊最高統帥做錯一個決策是數十萬人命的代價，商場和職場的決策失誤損失的只是金錢，一個拼命一個拼錢，你覺得哪一個更深刻？

其次，為什么很多好的決策方案在執行的時候大打折扣，

因為你的下屬拉低了你的格局。有些老板很困惑，自己作出了決策，在執行過程當中副職或者下屬總有人提出一些質疑甚至是堅決反對，有的老板不知道該怎么辦，有的甚至妥協了。

其實，當你因為下屬的這種行為糾結了，你就錯了。如果你妥協了，你就大錯特錯了。你首先要清楚誰為這個決策負責，一定是你。下屬的意見你可以聽，但是不能動搖你的決定，否則你的威信將會徹底掃地，你的話大家都會覺得是耳邊風。

說句不好聽的話，即使你的決策錯了，有些時候你也要把它推動下去，你要讓你的下屬意識到你的決定，必須執行到位，不能有折扣！

借用曹操的智慧，叫知錯，改錯，但不認錯，

借用劉強東的名言，我請你來不是來判斷我的決定是否正確，更不是證明我的決定是錯的，而是來執行我的決定，想辦法如何把它實現。

當然，如果你要找人征求意見的時候，你要問什么人，你要問的至少是和你水平相當的，認知格局更高的人，你才能保證你的這個決策盡可能正確。

為什么很多改革執行不下去，下屬為什么反對你？

因為人的利益點在哪，人的側重點就在哪。

原因一，內部人看眼前利益外部人看未來趨勢。

在這方面有很多公司付出過巨大代價，即便是世界五百強的柯達依然沒有幸免。柯達的滅亡是因為數碼相機的出現，可是造物弄人，第一個研制出數碼相機產品的竟然是柯達。當數碼項目部的負責人把這個項目提交董事會審議的時候，第一個反對的恰恰是膠卷事業部的老總。他的理由很簡單，柯達最大的競爭對手富士正在全力以赴擴大膠卷的生產，如果柯達分出精力來做數碼相機，很有可能被富士甩開。

這似乎很有道理！

而其實膠卷事業部負責人內心真實想法是，一旦數碼相機大規模上，他膠卷事業部的權重會大幅降低，他在公司的地位是要下降的，站在他的角度阻止上數碼相機絕對的是一心一意為公司好，只不過假公濟私。

而他的話確實讓董事長猶豫了，董事長說那就在調研一下吧。對于柯達這樣的大公司，一項決議一旦在董事會沒有通過，想再上董事會少則幾個月多則半年甚至更長。而這一放柯達失去了做數碼相機最好的時機，也注定走向滅亡的命運了。

還一個是諾基亞，幾乎一摸一樣，在研發智能手機這條跑道上也被公司高管強烈建議放棄，理由是這條跑道會影響公司的主要業務發展，實際是怕會削弱自己手上的權重，最后諾基亞失敗了。我們看到的是一群高管流著眼淚開記者招待會，“我們并沒有做錯什么，但我們就是失敗了”

原因二，還有一類員工特別懶，不但行為懶，思維也形成了懶的慣性，即使他天天嘴上喊到要學習，要成長，要改變，可一旦真正大刀闊斧的推進新的制度，他的內心是恐懼的，是排斥的，他習慣了這種月月準時領工資的安逸日子，對于董事長做出的決議，他為了不去做，于是找出各種理由來阻止和延遲，而這樣的理由全部是站在為公司好甚至是為客戶好的角度，就是不說為自己好，這樣的老好人更可怕，你不但激發不出他的動力，更多的是成為一股阻力。

原因三，你員工和你的認知無法匹配，人總是在自己的認知格局范圍之內做判斷，沒有人能突破這一點。你跟一群井底之蛙說，天不是井口大小他們會說你是個騙子，因為他看到的事實天就是井口大小。井底之蛙所在的高度決定了它的認知格局。所以，一定不要被下屬的反對而擾亂了你的決心。董事長的認知格局是員工無法理解的，一個人只有到了二樓才知道三樓的世界，只有到了四樓才知道五樓的世界，如果一個普通人都能認知到的東西就不是什么機遇了。

所以說王者都是孤獨的，人在高處不勝寒，

解放戰爭時期，蔣介石進攻延安，毛澤東作出了放棄延安的戰略決策，當時很多人反對，經營了10多年的根據地就這樣拱手相讓，大家實在想不通。這就是這些人在認知格局上和毛澤東的區別，一般人只看到戰爭的局部，甚至是戰斗的局部，這樣特別容易犯贏得了局部戰斗勝利失去整個戰爭，

不要被員工拉低了你的認知格局，更不要被他們綁架。

我們都聽過華為的讓聽得到炮聲的人做決定，

這句話不是說讓員工來定戰略，說的是在執行的時候給予基層員工更多的自由發揮空間，類似鄧小平的改革開放，抓大放小，黑貓白貓抓到老鼠就是好貓，

華為真正的經營智慧是砍掉高層的手腳，砍掉中層的屁股，砍掉基層的腦袋，

大部分企業失敗是高層在做中層的事，中層在做基層的事，基層在指點企業戰略的事。

小結

我經常說，品牌的核心是品牌力，品牌力的核心是產品力，產品力的核心是組織力，組織力的核心是領導力，領導力的核心是創始人。指的就是創始人的認知，認知就是“斷物”和“識人”。

總結

創業不是人干的活，是阿貓阿狗干的活。又要有高度，又要有深度，又要上的了舞臺，又要彎的下腰來干活；又要分錢，又要吃苦；又要找錢，又要找人，又要說服別人，別人不喜歡你還不能生氣。你沒法任性，因為你一旦任性就要被市場懲罰。

所以一個企業要做大，要盡可能的讓企業最寶貴的資源，就是最高領導人，讓他從瑣碎的管理事務中解放出來，從而能讓他有精力深度思考企業最核心的問題。促使企業做的每一個決策盡可能正確。這樣才能在市場搏殺中提前布局，未雨綢繆，基業長青。

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