如今，紅底白字的蜜雪冰城在中國高歌猛進，遍布各大城市的大街小巷；而在世界的另一端，藍底白字的GREGGS廣泛分布于英國主要城鎮(zhèn)。它們最大的共同點在于：同為本土“最親民”的餐飲品牌。

在英國餐飲業(yè)普遍承壓的背景下，GREGGS卻逆勢上揚。數(shù)據(jù)顯示，該公司2024年銷售額達20億英鎊(約合人民幣188億)，店鋪數(shù)量突破2600家，遠超身后的麥當勞(1456家)和星巴克(1381家)。值得一提的是，GREGGS的消費者滿意度指數(shù)是行業(yè)平均水平的6倍左右，穩(wěn)坐英國“最受歡迎餐飲品牌”位置。

為什么一家看似平平無奇的烘焙店能俘獲人心？為什么它既沒有星巴克的高端咖啡文化，也沒有麥當勞的全球化標準，卻能成為英國餐飲界的國民品牌？

01從街邊小店到全英連鎖

在英國，提到GREGGS，幾乎無人不曉。

它不僅是連鎖烘焙店，更成為一種文化象征?！缎l(wèi)報》記者喬爾·戈爾比(Joel Golby)將它比作“拐杖、精神支柱，雨天的傘”。從學生、打工人到明星名流，甚至前首相鮑里斯·約翰遜(Boris Johnson)，都對它的招牌香腸卷愛不釋手。

據(jù)權(quán)威市場調(diào)研機構(gòu)YouGov數(shù)據(jù)，2021年10月至2024年5月期間，GREGGS在英國的消費者滿意度指數(shù)從29.8分穩(wěn)步上升至36.9分，始終維持在行業(yè)平均水平的6倍左右，并且多年穩(wěn)居“最受歡迎餐飲品牌”榜首，展現(xiàn)了強勁的市場口碑。

1939年，創(chuàng)始人約翰·格雷格(John Gregg)在英格蘭東北部的紐卡斯爾繼承了家族生意，最初只是騎著自行車配送烘焙食品。直到1951年，他才在戈斯福斯大街開設第一家美好小店。因為面點新鮮、酥脆且實惠，深受當?shù)孛癖娤矏郏庖苍阶鲈胶谩?strong>后來，GREGGS確立了自己的使命：讓美味、新鮮的食物，惠及每一個人。

約翰去世后，其兒子伊恩(Ian)和科林(Colin)接管了業(yè)務。在劍橋求學時，伊恩接觸到了經(jīng)濟學家維爾弗雷多·帕累托(Vilfredo Pareto)的二八法則——大約80%的成果往往來源于20%的努力。受到啟發(fā)后，伊恩決定將繁重的烘焙工序集中在工廠完成，只在門店后廚配備小型烤箱。此舉為品牌的連鎖化奠定了堅實基礎。

官方財報顯示，2024財年GREGGS總銷售額為20.14億英鎊(約合人民幣188億)，實現(xiàn)自1984年上市以來，長達40年的持續(xù)增長；稅前利潤同比增長8.3%至1.898億英鎊(約合人民幣17.8億)。同時，員工總數(shù)為33000人，門店總數(shù)突破2600家。

02堅持差異化戰(zhàn)略定位

從地域分布來看，英國餐飲連鎖TOP10品牌幾乎覆蓋了全英各個角落，在超過40個郡(行政區(qū))和500多個城鎮(zhèn)設有門店，充分體現(xiàn)了餐飲市場的成熟度。其中，快餐和咖啡類業(yè)態(tài)占據(jù)了市場主導地位，反映出消費者對便捷食品和咖啡文化的偏好。

GREGGS的競爭對手集中于“快餐·輕食”賽道。首先是與賽百味(Subway)的直接競爭。兩者雖然都以三明治等即食產(chǎn)品為主打，但賽百味強調(diào)“現(xiàn)點現(xiàn)做”的定制化服務，而GREGGS則專注于標準化英式烘焙產(chǎn)品，以更具競爭力的價格取勝。

其次是來自咖啡連鎖品牌的交叉競爭。COSTA和星巴克雖然在早餐時段與其形成競爭，但它們主打的是精品咖啡體驗，價格定位明顯更高。最后是與本土烘焙連鎖的差異化競爭。以Pret A Manger為代表的品牌更偏向高端白領市場，而GREGGS則始終堅持大眾化平價路線。

這種“高性價比+標準化產(chǎn)品”的市場定位，既避免了與咖啡連鎖的正面對抗，又與賽百味等快餐品牌形成有效區(qū)隔，展現(xiàn)出獨特的競爭力。

GREGGS在英國的分布呈現(xiàn)明顯的區(qū)域特點：英格蘭擁有80%的門店但密度最低；蘇格蘭(12%)和威爾士(7%)密度較高；北愛爾蘭(1%)最低。這種布局既受歷史文化影響，也反映市場競爭態(tài)勢。作為紐卡斯爾品牌，其向飲食偏好相似的蘇格蘭擴張自然容易；而在競爭激烈、租金高昂的倫敦和英格蘭南部，則更為謹慎。

除了地理分布，GREGGS還在拓寬營業(yè)時間。為了滿足晚間通勤者需求，近一半的店鋪營業(yè)時間延長至晚上7-11點。截至2024年底，晚間時段消費已占公司直營店銷售額的9%，成為另一個差異化優(yōu)勢。外送服務銷售額也呈強勁增長，同比上升30.9%，目前有超1600家門店提供配送服務。

此外，GREGGS還在2022年推出了“OUTLET(奧萊)”折扣業(yè)態(tài)，將前一天未售出的食品以不到正常價格一半的價格出售，既減少浪費，又替消費者省錢。官方數(shù)據(jù)顯示，目前已布局36家此類門店，主要分布于英格蘭北部和蘇格蘭地區(qū)，緊貼工薪階層的生活區(qū)域。

03系統(tǒng)、精細化運營

如今在食品行業(yè)，既要降成本又要保住回頭客，這種平衡確實不容易做到。GREGGS的低價背后，有著一套系統(tǒng)的“秘密配方”。

在商品定價上，GREGGS品牌定位相當清晰，即做最親民的外帶美食。官方資料顯示，目前GREGGS共設有137個SKU，劃分為六大類：早餐(20個)、咸香烘焙(9個)、飲料零食(39個)、三明治沙拉(22個)、甜點(23個)和熱食(24個)。

具體而言，常規(guī)店的SKU數(shù)量控制在70-100個區(qū)間，商品矩陣更為精簡。其價格體系呈現(xiàn)明顯梯度：甜甜圈、蛋糕等甜點小食一般在1-2英鎊；三明治、香腸卷等烘焙熱食通常為2-4英鎊；而以披薩為核心的多人份餐點則定價6-12英鎊。相較于COSTA、PRET等競爭對手，GREGGS的平均商品定價要低30%-70%。

在門店設計上，GREGGS恪守簡潔、高效的原則。由于主打外帶服務，其店面通常比競爭對手小得多，裝潢以實用為主，采用明亮的照明和易于維護的材料。但是，這種策略完全沒有影響視覺呈現(xiàn)效果，店內(nèi)環(huán)境給客戶一種簡約、干凈的感覺。這不僅降低了門店運營成本，還提高了單位面積銷售額。

這種“輕裝上陣”的優(yōu)勢使其能夠及時調(diào)整布局——2024年就關閉了28家效益不佳的門店，同時新開226家，凈增198家。這種有進有退的擴張方式，展現(xiàn)了品牌追求門店質(zhì)量的經(jīng)營智慧。

在產(chǎn)品生產(chǎn)上，GREGGS與“山姆廚房”采用了相似的中央廚房模式。所有烘焙商品在工廠集中預加工，再由各門店完成最終制作。這種“二次加工”工藝不僅確保了產(chǎn)品質(zhì)量的統(tǒng)一性，還讓顧客能在店內(nèi)感受到新鮮烘焙的香氣，強化了“現(xiàn)制現(xiàn)售”的感官體驗。

值得一提的是，每一份卷餅都必須在店內(nèi)現(xiàn)烤18分鐘，熱氣騰騰地陳列在玻璃柜中。當顧客購買時，店員會用特制的“GREGGS折疊法”將卷餅裝入紙袋——沿著長邊對折，確保你即使邊走邊吃，也能優(yōu)雅地享用這份剛出爐的美味。

為提高效率，每種烘焙品的頂部還有獨特“裂痕”標記：牛排烘焙品有對角線斜紋；雞肉烘焙品有波浪線；奶酪洋蔥烘焙品有箭頭標記牛肉蔬菜酥皮點心有“駝背”(紐卡斯爾方言，指點心拱起頂部沿邊的褶皺)。這些“裂痕”不僅幫助店員快速識別產(chǎn)品，還能讓蒸汽在烘烤過程中適度逸出，保持理想口感。

在物流配送上，GREGGS并未將工廠至門店的配送服務外包，而是打造了自己的物流網(wǎng)絡。其中一項精明策略是為運輸車輛配備拖車，提升單次配送容量，減少司機往返次數(shù)。這種自營物流體系與中央廚房相輔相成，形成了從生產(chǎn)到銷售的高效閉環(huán)。

簡言之，這種模式大幅優(yōu)化了人力和設備投入。以招牌產(chǎn)品“香腸卷”為例，按現(xiàn)有門店規(guī)模計算，每秒約售出5個，日銷量達100萬個，平均單店日銷近380份——而這僅是其眾多品類中的一種。若將全部制作流程分散至各門店獨立完成，最終效果必然大打折扣。

寫在最后

從街邊小店到全國連鎖，GREGGS的故事不僅是一個企業(yè)的成長史，更是一個關于“平價但不廉價”的商業(yè)哲學。在這個物價不斷攀升的時代，能為普通人提供可負擔、有品質(zhì)的美食，本身就是一種了不起的社會價值。

80多年來，GREGGS從未停止創(chuàng)新，但核心價值從未改變。這或許是它留給所有零售企業(yè)的最大啟示：了解自己是誰，知道顧客要什么，然后始終如一地做到最好。

（本文轉(zhuǎn)載自：聯(lián)商網(wǎng)）