每到年末都是餐飲企業(yè)最難熬的時(shí)候，甚至離過(guò)年還有一個(gè)月的時(shí)候員工就相繼離職回家不干了，30多個(gè)人的餐廳最后只剩下10多個(gè)人，人員不夠用，年關(guān)又招不到人，老板也只能自己上了，一邊感嘆現(xiàn)在的年輕人不行，一邊再想為什么隔壁餐廳不會(huì)這樣？

我們今天帶大家來(lái)反思一下這個(gè)問(wèn)題，同時(shí)我們也看看那些一流的餐飲企業(yè)他們是怎么做的？

麥當(dāng)勞如何留住員工？

麥當(dāng)勞認(rèn)為，最好的招募手段就是保留。

在餐飲行業(yè)，目前普遍的員工流失率在30%以上，麥當(dāng)勞的數(shù)字比這個(gè)要低上不少，這就體現(xiàn)了麥當(dāng)勞留人的本事了。

你看今天的年輕人，他們真的很缺錢嗎？不一定。那他們要的是什么？

張軍偉認(rèn)為要回歸到他們的三種需求：

第一，是關(guān)愛(ài)( Family & Friends )。如果他在一個(gè)公司體會(huì)不到關(guān)愛(ài)，可能立馬就會(huì)離開。在麥當(dāng)勞，我們致力于打造家人朋友般的輕松氛圍，讓他在這里有歸宿感；

第二，是非常彈性的工作方式( Flexibility )。員工可以根據(jù)他自己的時(shí)間來(lái)進(jìn)行排班，其實(shí)我們的業(yè)務(wù)也需要這樣的安排方式，目標(biāo)是讓員工覺(jué)得工作和生活能很好地結(jié)合；

第三，是要給他一定的發(fā)展空間和潛力( Future )。如果大學(xué)生想來(lái)麥當(dāng)勞實(shí)習(xí)，我們有麥苗計(jì)劃，如果他愿意在麥當(dāng)勞長(zhǎng)期發(fā)展，那我們有快速發(fā)展通道（千里馬計(jì)劃、精英快速發(fā)展項(xiàng)目等），只要他愿意嘗試，我們就能給到適合他的發(fā)展計(jì)劃。

海底撈的留人方式

授權(quán)。

開題說(shuō)海底撈的核心是授權(quán)，這是其企業(yè)文化的一大核心。

海底撈的授權(quán)到了什么程度？

海底撈的服務(wù)員，有權(quán)給任何一桌客人免單。對(duì)了，是服務(wù)員不是經(jīng)理，是免單也不是免一兩個(gè)菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。請(qǐng)查一下網(wǎng)上那些“人類已經(jīng)不能阻止海底撈了”這個(gè)關(guān)鍵詞吧，段子太多了。

待遇。

待遇不僅僅是錢的問(wèn)題。餐飲行業(yè)大多包吃包住，但很多餐飲企業(yè)服務(wù)員住的是地下室，吃的是店里的伙飯。海底撈的宿舍一定是有物管的小區(qū)，雖然擠一點(diǎn)，但是檔次是高的。房間還有電腦，有wifi。海底撈的服務(wù)員不用自己洗衣服，有洗衣機(jī)。

有人說(shuō)海底撈培訓(xùn)好啊，先培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)再上崗。可你們知道嗎，海底撈的新員工培訓(xùn)，包括如何使用ATM機(jī)，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業(yè)，在幫助自己的員工，多數(shù)都是農(nóng)民，去融入一個(gè)城市。

這種待遇，如何不讓員工心存感激？

真誠(chéng)。

海底撈真是一個(gè)奇怪的企業(yè)。作為餐飲行業(yè)最常考核的指標(biāo)（KPI），比如利潤(rùn)、利潤(rùn)率、單客消費(fèi)額、營(yíng)業(yè)額、翻臺(tái)率，這些都不考核。張勇說(shuō)，我不想因?yàn)榭己死麧?rùn)導(dǎo)致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛(wèi)生間的拖把沒(méi)毛了還繼續(xù)用。

那么他們考核什么？考核客戶滿意度、員工積極性、干部培養(yǎng)。

這三個(gè)指標(biāo)，作為一個(gè)做了很多年管理工作的人，我實(shí)在想不出他們是如何解決內(nèi)部公平問(wèn)題的。但是我知道，今天你看到的海底撈員工真誠(chéng)的微笑，就來(lái)自于這里。

海底撈不考核翻臺(tái)率，但是海底撈的員工比誰(shuí)都重視翻臺(tái)率。回到開頭的那句話，企業(yè)文化才是魂，所有的利潤(rùn)和翻臺(tái)率，都是附加的、隨之而來(lái)的、不重要的。

這種真誠(chéng)，如何不讓員工有積極性？

尊重。

尊重不僅僅來(lái)自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個(gè)想法。現(xiàn)在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機(jī)套，這樣的一個(gè)個(gè)的想法，竟然是出自一些沒(méi)有什么文化的服務(wù)生。并且，這一個(gè)個(gè)點(diǎn)子，就如此復(fù)制到了每一家店面。

這種尊重，如何不讓員工有成就感？又如何不讓員工有創(chuàng)造力？

星巴克留人方式

1.人文情懷 ?

我上大學(xué)最不適應(yīng)的一件事就是剛開學(xué)我去找導(dǎo)員辦事，說(shuō)我是某專業(yè)某某某。他很干脆地打斷了我：報(bào)學(xué)號(hào)！從此無(wú)論在課堂上還是作業(yè)里我都習(xí)慣了自動(dòng)用學(xué)號(hào)代替自己的名字。

星巴克每一個(gè)伙伴都有英文名和個(gè)性化的工牌。你可能連自己都記不住自己的工號(hào)但是管理著成百人的區(qū)經(jīng)理能叫上來(lái)你的英文名。不僅如此，他甚至了解你的性格。

2.不區(qū)分等級(jí)

星巴克所有的同事無(wú)論是吧員還是店長(zhǎng)，上到區(qū)經(jīng)理，營(yíng)運(yùn)總監(jiān)甚至舒爾茨都互稱“伙伴”。而且不止是動(dòng)嘴皮子。

星巴克的分工不像中餐館那么細(xì)致，大致有收銀、做飲料、清潔三塊。從剛?cè)肼毜男』锇榈降觊L(zhǎng)，所有的工作都要會(huì)，都是輪著來(lái)做，絕不存在你是店長(zhǎng)了就不用干活了。我就常喝店長(zhǎng)做的飲料，也經(jīng)常碰見(jiàn)店長(zhǎng)掃廁所。而且這是硬性的不是看你心情。你想象一下讓一個(gè)同等級(jí)月營(yíng)業(yè)額幾十萬(wàn)上百萬(wàn)餐飲店的店長(zhǎng)去掃廁所？呵呵吧。

你知道星巴克區(qū)域經(jīng)理是怎么工作的嗎？在一些地方，區(qū)經(jīng)理沒(méi)有辦公室，更沒(méi)有秘書，每天要背著小書包到他所在區(qū)域門店里找一個(gè)座位開始一天的工作，也叫巡店。

你能想象掌管一個(gè)地區(qū)月營(yíng)業(yè)額幾百萬(wàn)上千萬(wàn)的區(qū)級(jí)經(jīng)理連辦公室都沒(méi)有？對(duì)，那個(gè)背著書包一臉無(wú)奈看著你的人，也許就是區(qū)經(jīng)理。你坐的那個(gè)位置就是他平時(shí)最愛(ài)坐的，他只好乖乖到旁邊重新找個(gè)位置開始工作。

3.選擇伙伴多元化

無(wú)論你是富二代、名校研究生，還是普通家庭、學(xué)歷不高。都?xì)g迎你，任何原因包括性取向甚至有殘疾都不能成為你不能加入星巴克的原因。（星巴克也有某方面有障礙的“特殊伙伴”。）所以無(wú)論你是誰(shuí)，進(jìn)來(lái)都不會(huì)有自卑感。相反有可能成為星巴克“熟客文化”（與顧客交朋友）里的優(yōu)勢(shì)。

4.對(duì)伙伴的包容、公平與保障

打碎杯子，收銀少錢，忘開冰箱導(dǎo)致食品壞掉，基本上你犯的錯(cuò)誤不涉及到誠(chéng)信的底線（偷錢）都會(huì)被原諒，并且不會(huì)有附加的懲罰。當(dāng)你認(rèn)為受到了不工正待遇的時(shí)候，星巴克鼓勵(lì)你越級(jí)投訴（直接向上級(jí)的上級(jí)投訴），這在中國(guó)傳統(tǒng)文化里是絕對(duì)的禁忌。

更有甚者，你可以直接向中國(guó)大區(qū)投訴，還認(rèn)為不放心。可以繞過(guò)大中華區(qū)所有管理層向西雅圖總部投訴，公司提供24小時(shí)帶有翻譯的免費(fèi)電話。并且第一原則就是絕不容忍伙伴受到打擊報(bào)復(fù)。是不是安全感滿格？

5.注重員工的尊嚴(yán)與感受

很多公司的管理的制度真的是在“管”，但星巴克讓你絲毫體會(huì)不到被“管”。

最簡(jiǎn)單的例子，餐飲業(yè)是最容易出現(xiàn)“飛單”的，就是員工賣店里的貨，把錢裝進(jìn)自己兜里。傳統(tǒng)的解決辦法也許有：

不許上班帶錢，手機(jī)。

安插親戚當(dāng)眼線。

頻繁盤點(diǎn)錢箱。

極端的會(huì)下班搜身…

而星巴克是通過(guò)把銷售數(shù)據(jù)和歷史數(shù)據(jù)做對(duì)比，發(fā)現(xiàn)明顯出入比如一家大店在15-20分鐘連續(xù)都沒(méi)有客人點(diǎn)單，會(huì)調(diào)看監(jiān)控。結(jié)合不同組合的排班，店與店的人員調(diào)動(dòng)防止。如果說(shuō)的不嚴(yán)謹(jǐn)一點(diǎn)，星巴克是默許你在一定的范圍內(nèi)有一些小動(dòng)作的，比如給自己朋友免費(fèi)做飲料。總之絕對(duì)不會(huì)讓你感覺(jué)到不舒服、不信任或被監(jiān)督。

概括起來(lái)，星巴克所做的就是“把人當(dāng)人看”，并且是實(shí)打?qū)嵉剡@么實(shí)踐，通過(guò)滿足員工的需要，更好地服務(wù)于客戶。未來(lái)組織會(huì)越來(lái)越轉(zhuǎn)向“使能”型文化，把員工視為合伙人，而非工具；把人視為目的，而非手段；勝出者將是最能使人實(shí)現(xiàn)價(jià)值的組織。

總結(jié)

麥當(dāng)勞、星巴克們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)員工對(duì)組織“價(jià)值觀”的認(rèn)同，強(qiáng)調(diào)員工的文化兼容性，看似很虛，但正是這些軟實(shí)力，才是一流餐企系統(tǒng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力所在。

不管是麥當(dāng)勞、海底撈、星巴克等等這些企業(yè)都懂得這個(gè)道理——最好的招募就是留人。

這對(duì)所有的餐企同樣適用。

餐飲業(yè)一直是員工流動(dòng)率最高的行業(yè)，如果我們一開始沒(méi)選擇到價(jià)值觀一致的人，員工流失率高企，最后傷害的還是企業(yè)的根本。

你想好了怎樣留住自己的老員工嗎？

本文由紅餐網(wǎng)專欄作者胡燕平原創(chuàng)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明作者姓名和“來(lái)源：紅餐網(wǎng)”；文章內(nèi)容為作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表紅餐網(wǎng)對(duì)觀點(diǎn)的贊同或支持。加入作者專欄請(qǐng)聯(lián)系小編微信 ：cjm1900