星巴克不是一家折扣公司

3月下旬的一天，星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）出現(xiàn)在上海外灘一家高檔酒店的會議廳入口。他剛一露頭，就立刻淹沒在轟鳴的背景音樂、耀眼的鐳射燈光和此起彼伏的歡呼聲中。

現(xiàn)場聚集了近一千名參會者，絕大部分是星巴克員工及其家屬。他們不約而同站起身，把手機攝像頭高舉過頭頂，對準舒爾茨的方向。

從入口到首排座位的距離不過四五十米，但舒爾茨走了差不多5分鐘才完全落座。每走一步，他都不得不停下來在擁擠的人群中握手、擁抱、合影、簽名。

像這樣每次出場都受到明星般追捧的企業(yè)家并不鮮見，已年逾70的霍華德·舒爾茨就是其中一位。但與其他明星企業(yè)家不同的是，舒爾茨可能是來中國最勤的大型跨國公司高管之一，他上一次來中國距今不過11個月（2023年4月）。

當然，這與中國市場的重要程度息息相關(guān)。星巴克自1999年在北京國貿(mào)開設內(nèi)地第一家門店后，中國逐漸成為星巴克全球發(fā)展最快、門店數(shù)最多的海外市場。星巴克中國當前有超過7000家門店、約6萬名員工；到2025年，它還計劃新創(chuàng)造3.5萬個工作崗位，門店總量達到9000家。

2024星巴克中國伙伴及家屬交流會

雪豹財經(jīng)社 拍攝

今年有些不同的是，舒爾茨不再以星巴克CEO或主席的身份到訪。在三次擔任CEO后，舒爾茨在2022年宣布永久卸任CEO。2023年，他又退出了公司董事會。

但這絲毫不會降低舒爾茨在星巴克的影響力。在40多年的職業(yè)生涯里，他帶領(lǐng)星巴克從起步階段的11家門店，發(fā)展到如今在全球80多個市場擁有超過3萬家門店。

因此，即便沒有“一官半職”掛身，每當舒爾茨開口講話，所有星巴克人也都會側(cè)耳聆聽。

今年是星巴克進入中國市場的25周年。3月22日和23日，雪豹財經(jīng)社受邀參加了兩場舒爾茨的演講和分享：2024星巴克中國伙伴及家屬交流會，和復旦大學管理大師論壇——對話星巴克創(chuàng)始人。

這兩場活動的重點，在于宣揚星巴克的企業(yè)文化。 “關(guān)愛員工”“關(guān)愛顧客”“人文關(guān)懷”等價值觀，在中國一年一次的“星巴克伙伴和家屬交流會”，以及星巴克在美國的年度全球股東大會上，都會被反復強調(diào)。

比起一些大公司的創(chuàng)始人在這類員工大會上被問到的一板一眼的職場問題，甚或是直面心懷不滿的員工們當場的尖銳質(zhì)詢，星巴克這位“大家長”與員工們的聚會，更像是粉絲們和偶像的見面會。

在上海的交流現(xiàn)場，有即將退休的星巴克中國員工詢問舒爾茨“如何讓退休后的生活更充實”，有中年女員工向他請教14歲兒子的教育問題，還有入職25年的老員工曬出了多年前去美國總部參加培訓時跟舒爾茨合影的老照片。

不過，作為一個商業(yè)品牌的創(chuàng)始人，舒爾茨在兩天的行程中，也難以避免被問到事關(guān)公司發(fā)展和生存的大問題。這些問題往往指向外部競爭，或者可以更直接一點：低價競爭。

第一次是舒爾茨在個人演講中的自問自答：很多競爭對手正以更低的價格售賣咖啡，這些公司與星巴克有何不同？第二次，一位星巴克員工提問：面對行業(yè)的快速發(fā)展，我們是否能獲得更好的發(fā)展空間？第三個問題來自復旦大學陸雄文教授：中國咖啡市場的競爭異常激烈，下一個顛覆性創(chuàng)新會是什么？最后一次，是在活動臨近尾聲之際，一位復旦同學提問：如今在中國的咖啡行業(yè)，新廣告、新活動層出不窮，這些創(chuàng)新給你留下了什么印象？

在每一次的回應中，舒爾茨都沒有提及任何咖啡品牌，也沒有批評過低價策略。經(jīng)雪豹財經(jīng)社歸納和提煉，他的核心觀點主要有四點：

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高質(zhì)量的咖啡原料和專業(yè)的供應鏈；獨特的咖啡門店設計和環(huán)境；優(yōu)秀的團隊和人才梯隊。這些是把星巴克與其他咖啡公司區(qū)別開的主要因素。

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很多競爭對手正以更低的價格售賣咖啡，這是多年來星巴克在很多國家和地區(qū)（包括美國市場）都面臨的問題和挑戰(zhàn)。星巴克不畏懼競爭。

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不會忽視顧客偏好正在改變的事實，年輕人想以不同的方式喝咖啡，星巴克會去傾聽客戶的聲音，并做出相應調(diào)整，但不會做出劇烈改變。

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一旦顧客對咖啡有更多了解，他們會想從低端或打折產(chǎn)品出發(fā)進行消費升級，而星巴克聚焦于高端咖啡市場。隨著時間推移，星巴克將繼續(xù)成為市場領(lǐng)導者。

很多年前，舒爾茨就預言，星巴克在中國的生意體量會超過美國。這次滬上之行，他又重申，5年內(nèi)這個目標就將實現(xiàn)。

但誰也不能否認，中國現(xiàn)在的咖啡市場和25年前已經(jīng)完全不同了，它甚至跟5年前也完全不一樣了。僅以門店數(shù)量計，星巴克已不是中國市場的王者。

5年后，當中國市場如愿成為星巴克最大的單一市場，它還能重新奪回王座嗎？在一個有十億級消費者的市場，做價格戰(zhàn)的旁觀者，又意味著什么？

或許，一個完整而清晰的答案需要5年后才能描摹出來。（End）

附：

以下為3月23日在復旦大學“管理大師論壇”上，復旦大學管理學院院長、教授陸雄文與星巴克創(chuàng)始人、董事會名譽主席霍華德·舒爾茨的對談（節(jié)選，在不違背原意的情況下進行了刪減）。

左為陸雄文，右為舒爾茨 圖源：星巴克官方

陸雄文：您覺得現(xiàn)在和疫情之前有什么不同？這次來上海有沒有遇到讓您特別興奮的事情？

霍華德·舒爾茨：這些年來，我來過中國很多次，中國特別是上海的發(fā)展和活力給我留下了非常深刻的印象。我記得2006年來到這里時，整個中國市場還不到500家星巴克門店。我們懷抱著一個夢想：建立一個與眾不同的公司。我非常自豪地告訴大家，現(xiàn)在我們在中國已經(jīng)有了7000家門店。

然而，更能定義這家公司的是星巴克的文化和價值觀。今天的話題是關(guān)于創(chuàng)新。不僅面向顧客的業(yè)務需要創(chuàng)新，面對伙伴（員工）方面的創(chuàng)新同樣至關(guān)重要。星巴克是一家非常特別的公司，我們是從內(nèi)而外建立品牌的，通過文化尋找品牌價值。

陸雄文：2006年你訪問上海時，我問了你一個問題，但你沒有回答我——為什么星巴克在中國如此成功？中國仍然是一個與北美和歐洲國家完全不同的市場。為什么認為，星巴克在中國也能成功？

霍華德·舒爾茨：在最初的幾年里，我們在虧錢。事實上，股東和董事會給了我巨大的壓力，認為我們在這里不會成功。我們展現(xiàn)出了極大的毅力和信念，堅持長期主義。

我們?yōu)槭裁闯晒α四?？我來說一個小故事。昨天下午，我們與一千名星巴克伙伴舉辦交流會。多年來，我們持續(xù)在中國舉辦伙伴及家屬交流會。因此，這一千名伙伴帶著他們的家人（父母、祖父母、配偶、伴侶、孩子）一起參加。這是一場非常動情的交流，以極大的透明度展現(xiàn)了我們是一家怎么樣的公司、我們的立場，以及為什么要確保這些家庭理解這一切。雖然我們需要增長和利潤，但唯一能顯著提升股東利益的方式就是超越伙伴的期待。

我們在中國以及全球80余個國家和地區(qū)成功的原因，簡單來說，就是人文精神——這就是星巴克的特質(zhì)。它不是美國的，不是中國的，不是馬來西亞的，不是日本的，它是一種普世的情感。正是這種文化創(chuàng)造了這家公司，這是星巴克成功的秘訣所在。

增長是充滿誘惑的，它會掩蓋錯誤。但你不能僅依靠增長來發(fā)展公司，除非你能提前預測業(yè)務增長曲線并相應投資。更重要的是，持續(xù)在企業(yè)文化和價值觀上進行投資。這就是我們成功的原因。

星巴克在復旦大學校園 雪豹財經(jīng)社 拍攝

陸雄文：從市場營銷的角度來看，創(chuàng)新有兩個流派。一個是進行顧客研究，知道他們想要什么、需要什么，然后開發(fā)產(chǎn)品來滿足顧客的期望。另一個是不關(guān)注顧客想要什么，因為有可能他們自己也不知道自己想要什么。你同意哪個流派的觀點？和我們談談你的創(chuàng)新方法吧。

霍華德·舒爾茨: 每個行業(yè)都有太多的噪音和競爭，今日的創(chuàng)新必須具有顛覆性，才能引領(lǐng)市場。創(chuàng)新不是說多一種口味、多一個尺寸，也不是對現(xiàn)有產(chǎn)品的延伸。

星巴克不是一家專注于市場研究的公司，甚至不是一家以營銷為導向的公司。我們沒有在市場營銷上花很多錢。

今天的創(chuàng)新，必須試圖以一種提升品牌資產(chǎn)的方式顛覆市場?？焖偈。^續(xù)前進，從中吸取教訓，謙虛地對市場上的人說：“我們嘗試過一些東西，但沒有成功，我們吸取了教訓，現(xiàn)在我們要試試別的事。”

最糟糕的事就是接受現(xiàn)狀。無論你今天取得了什么成就，都遠遠不夠。雖然我們已經(jīng)取得了成功，但必須認識到，我們在世界各地的每個市場都面臨競爭，當然也包括中國。我們必須一天比一天做得更好。我們不是生來成功，也不是所有人必須來星巴克。我們必須爭取顧客的青睞，必須創(chuàng)造需求和渴望。

陸雄文：下一個在中國咖啡業(yè)的顛覆性創(chuàng)新會是什么？

霍華德·舒爾茨：我們不是在進行折扣戰(zhàn)或價格戰(zhàn)。我們的業(yè)務是基于社區(qū)，用高質(zhì)量的咖啡創(chuàng)造人文聯(lián)結(jié)，并創(chuàng)造一種體驗。

星巴克可以被稱為世界上第一個體驗式品牌。我的意思是，我們沒有在市場營銷上花費資金。我們建立品牌，讓顧客享受我們店內(nèi)的體驗。我們相信，如果堅持長期主義，并且繼續(xù)在前沿領(lǐng)域不斷創(chuàng)新，市場自然會演變。

我熱愛當今的競爭，我在全球各地都看到了這一點。競爭正在讓千千萬萬的人認識咖啡。隨著時間的推移，當顧客更了解咖啡，他們會想要從低端或打折產(chǎn)品中升級。只要我們繼續(xù)贏得市場的尊重，他們就會選擇升級到星巴克。

我們必須謙遜地聆聽市場的聲音，并意識到競爭正在發(fā)生。但我們也必須做好自己擅長的事情。所有的競爭對手都在各自發(fā)力，而我們也做得不錯。我非常有信心，隨著時間的推移，星巴克將繼續(xù)成為市場的領(lǐng)導者。

來源：攝圖網(wǎng)

陸雄文：您是如何培養(yǎng)自己成為一個有遠見的領(lǐng)導者的？

霍華德·舒爾茨：我沒有商學學位，我是在密歇根州的一所四年制的大學學習并獲得了文科學位，我也沒有接受過任何商業(yè)培訓。那么，我是如何成為一個有遠見的領(lǐng)導者的呢？對失敗的恐懼是一種巨大的動力。

現(xiàn)在，如果說我是一個有遠見的領(lǐng)導者，那也是因為在過去的40年里，有五百萬人為星巴克工作過，而我站在他們的肩膀之上。

陸雄文：您會考慮再次回到星巴克嗎？

霍華德·舒爾茨：每一次回歸，都是因為我意識到，當時的領(lǐng)導團隊并沒有尊重星巴克文化的傳承與價值觀，并且正在侵蝕我們的文化。這一點會體現(xiàn)在我們的財務表現(xiàn)上。因此，我的回歸是為了讓公司重新認識到這一點：為了在這個不斷變化的市場中生存和取得成功，你就要確保這座百層建筑的基礎足夠牢固。這就是我回歸的原因。

陸雄文：您如何挑選接班人以維持業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展？

霍華德·舒爾茨：我們在全球范圍內(nèi)尋找星巴克的CEO，有數(shù)百人對此表示出興趣。我們花了一年多時間尋找到了合適的候選人，他在六個月的時間里與我并肩工作，接受了非常有條理的全面培訓?，F(xiàn)在他已經(jīng)上任了，而我對他的成功充滿信心。當下的市場是一個非常艱難的環(huán)境，他得到了公司和我個人的全力支持，我們希望他能夠成功。

陸雄文：我們的學生正在擔心自己有一天會被AI取代，對此你有什么建議嗎？

霍華德·舒爾茨：我們目前正處于人工智能的“軍備競賽”中。許多人都在向前沖刺，如此之多的資金被投入AI研發(fā)。

總的來說，社交媒體對全球社會并不是一件好事。我希望人工智能不會重蹈人類在社交媒體方面犯下的錯誤。因為如果人工智能犯錯，可能會對人類造成重大影響。而我擔心的是，世界各地政府制定法規(guī)的速度，無法趕上人工智能發(fā)展的速度。這將難以確保，未來人工智能會不會成為我們生活中一個重大的隱患。這對全世界、全人類來說都是一個重大的問題。

作為一個商業(yè)品牌，星巴克已經(jīng)開始研究和問詢：該如何使用人工智能來提高效率和效力。但這不是為了做任何侵犯隱私權(quán)的事情，我們也不會以任何方式做不符合星巴克品牌價值的事情。

陸雄文: 星巴克如何利用人工智能進行產(chǎn)品創(chuàng)新？

霍華德·舒爾茨：星巴克的特點是，我們創(chuàng)造、并已經(jīng)創(chuàng)造了顧客和伙伴的歸屬感。我不想走進星巴克，看到到處都是機器人，看到體驗的完整性被破壞。人工智能的效率可能會帶來財富，也可能帶來一種我不認可的體驗。對星巴克來說，如何在保持歸屬感和體驗感的同時，又能發(fā)揮人工智能的效率，兩者之間脆弱的平衡又是什么? 我們還處于這一切的早期階段，世界正在努力理解這一點。但我確實擔心，大量資金投入AI對我們未來意味著什么。

本文轉(zhuǎn)載自雪豹財經(jīng)社；作者：黃運濤