餐飲行業(yè)經(jīng)過(guò)2020年“黑天鵝事件”的影響一片狼藉，有的品牌遭遇經(jīng)營(yíng)困境逐步退出市場(chǎng)，有些品牌仍然持續(xù)開店重倉(cāng)市場(chǎng)規(guī)模，淋漓盡致的述說(shuō)著“你方唱罷我登場(chǎng)”的餐飲百態(tài)。

但細(xì)心的朋友也能注意到，就算是在去年的黑天鵝時(shí)期，仍然有眾多餐飲品牌及相關(guān)行業(yè)獲得了資本青睞，融資類型涉及餐飲上下游及餐飲服務(wù)的細(xì)分領(lǐng)域，融資金額多達(dá)數(shù)千萬(wàn)元以上。

轉(zhuǎn)至今年，餐飲資本市場(chǎng)繼續(xù)不斷傳出各種利好，資本熱浪持續(xù)高漲，這也讓去年遭遇疫情的餐飲老板們意識(shí)到現(xiàn)金流緊缺及在擴(kuò)店抄底能力上的不足，大家愈發(fā)覺(jué)得積極擁抱資本的重要性。

在今年截止到上半年已經(jīng)確認(rèn)的數(shù)十筆投資中，小項(xiàng)目大連鎖成為資本重點(diǎn)追捧的賽道，在這一信息的背后邏輯，不知道當(dāng)下的餐飲品牌和創(chuàng)業(yè)者是否需要重新審視一下自己的品類機(jī)會(huì)和市場(chǎng)定位了？

小項(xiàng)目一定不意味著一個(gè)小市場(chǎng)，那些幾千家乃至幾萬(wàn)家門店的連鎖品牌身處的都不是一個(gè)小的市場(chǎng)，但同時(shí)每一個(gè)環(huán)節(jié)都是那么的“小”！面積小、投資少、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、用工簡(jiǎn)單的夫妻小店為典型的小店模型，這類型的門店有很強(qiáng)的生命力，夫妻作為創(chuàng)業(yè)個(gè)體是穩(wěn)定性最強(qiáng)的開店模式，為門店“長(zhǎng)治久安”提供了最安全的保障，同時(shí)產(chǎn)品具備很強(qiáng)的零售屬性，去除傳統(tǒng)的門店加工流程，保障食材全流程可控，口味呈現(xiàn)更加統(tǒng)一，盈利模式簡(jiǎn)單明了復(fù)制速度快。

也正是因?yàn)閱蔚甑某晒?，這樣的小店更容易遍地開花、生命力極強(qiáng)，對(duì)于強(qiáng)供應(yīng)鏈的品牌來(lái)說(shuō)，開店就變成了時(shí)間問(wèn)題，門店的快速擴(kuò)張無(wú)疑是對(duì)供應(yīng)鏈渠道延伸最大的貢獻(xiàn)，我們要拋棄的就是傳統(tǒng)的開店思維，不要緊盯周邊三公里的消費(fèi)人群守株待兔式的經(jīng)營(yíng)。

且不說(shuō)外賣業(yè)務(wù)的成熟已經(jīng)對(duì)線下門店的生意產(chǎn)生了沖擊，更何況90后、00后的購(gòu)買渠道已經(jīng)向視頻直播轉(zhuǎn)移，未來(lái)的戰(zhàn)場(chǎng)一定是精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)場(chǎng)。

無(wú)論從產(chǎn)品的細(xì)分，還是從消費(fèi)者更加多元和個(gè)性的角度來(lái)看，單一的線下線上銷售模型都是狹隘的，如何通過(guò)門店形成品牌基礎(chǔ)、借助互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷工具和更多的銷售渠道來(lái)拓展輻射更大范圍的市場(chǎng)？

從以往看，餐廳只是吃飯的地方，而今社交屬性、線下體驗(yàn)、場(chǎng)景需求、個(gè)性化需求、網(wǎng)紅打卡、特色經(jīng)營(yíng)、明星效應(yīng)、饑餓營(yíng)銷、二次元等眾多關(guān)鍵詞都能嫁接到餐飲行業(yè)中，餐飲再也不是吃飯一種功能，而是變成一種載體。

如何對(duì)餐飲行業(yè)重塑認(rèn)知？如何定位自身的品牌發(fā)展？如何優(yōu)化升級(jí)傳統(tǒng)的老舊的工作流程？如何提升團(tuán)隊(duì)凝聚力？如何提升運(yùn)營(yíng)能力擴(kuò)大收益？這一系列課題又?jǐn)[在了餐飲人面前，如何將餐飲行業(yè)從一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)變成一個(gè)具備可持續(xù)盈利能力的未來(lái)行業(yè)，這是一個(gè)值得探討的話題。

很多人說(shuō)好吃的做不大、做大的都不好吃，但是大家要清楚，好吃與不好吃是相對(duì)的，而非真的不好吃，如果借助今天的工業(yè)化水平，好產(chǎn)品加上好的商業(yè)模型才是好的發(fā)展方向。

我們來(lái)探索一個(gè)品牌或者一個(gè)品類的成功，絕不是一蹴而就，同一個(gè)品類由不同的團(tuán)隊(duì)打造，結(jié)果可能截然不同，所以對(duì)于品類品牌化的認(rèn)知絕不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品邏輯，這里面涉及到產(chǎn)品供應(yīng)鏈、戰(zhàn)略定位、視覺(jué)傳達(dá)系統(tǒng)、應(yīng)用體系搭建、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力等，這其中門店的運(yùn)營(yíng)管理是對(duì)所有戰(zhàn)略部署的最佳驗(yàn)證，這是一個(gè)品牌的核心能力，相比傳統(tǒng)的門店運(yùn)營(yíng)，今天的餐飲運(yùn)營(yíng)已經(jīng)相當(dāng)一部分在借助互聯(lián)網(wǎng)思維和營(yíng)銷工具了。

接下來(lái)，我們展開其中幾個(gè)點(diǎn)來(lái)進(jìn)行分析：

①對(duì)消費(fèi)者的基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng) ?

要充分的了解消費(fèi)者的畫像，做好知己知彼、必須拿下的心理預(yù)設(shè)，絕不打無(wú)準(zhǔn)備之仗，從用餐時(shí)段、菜品營(yíng)銷、活動(dòng)引流等方面做好鋪墊，這也是運(yùn)營(yíng)工作的基礎(chǔ)。

②搭建類社群體系 ?

公眾號(hào)作為基礎(chǔ)粉絲沉淀機(jī)制還有很大的必要性，打通公眾號(hào)和線上銷售渠道，增加流量進(jìn)入的轉(zhuǎn)化能力，提升消費(fèi)者的關(guān)注熱度，適度創(chuàng)造一些活動(dòng)，保證粉絲互動(dòng)頻次；同時(shí)線下做好社群管理，引導(dǎo)消費(fèi)者在群內(nèi)互動(dòng)、聯(lián)誼、制定適合群內(nèi)的活動(dòng)，確保消費(fèi)粘性和活力。

③流量轉(zhuǎn)化運(yùn)營(yíng) ?

每一家店都不能忽視的大眾點(diǎn)評(píng)、小紅書，這是最基本的免費(fèi)的營(yíng)銷工具了，要利用好當(dāng)前免費(fèi)的窗口期，利用平臺(tái)機(jī)制創(chuàng)造更多好評(píng)評(píng)價(jià)，形成“種草基因”，讓更多人關(guān)注進(jìn)而到店拔草；打造自己的短視頻賬號(hào)，不要墨守陳規(guī)，廣大餐飲老板要積極的擁抱互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的營(yíng)銷氛圍，形成線上互動(dòng)和銷售場(chǎng)景，抖音就可以實(shí)現(xiàn)在短視頻銷售團(tuán)購(gòu)券等功能，對(duì)于門店的引流起到很好作用。

④產(chǎn)品運(yùn)營(yíng) ?

食材成本的控制能力關(guān)系到經(jīng)營(yíng)中的毛利占比，對(duì)于食材的成本占比不能一刀切，要打造爆品能力，打造具備網(wǎng)紅特質(zhì)的產(chǎn)品；創(chuàng)造更多讓消費(fèi)者有感知的極致高性價(jià)比產(chǎn)品，牢牢落實(shí)“以客為尊、以質(zhì)取勝”的理念，創(chuàng)新更多差異化的產(chǎn)品和口味來(lái)增加消費(fèi)者的感知，有時(shí)候不一定是自建中央廚房也或者不一定自己具備研發(fā)能力，但是缺少對(duì)“品類機(jī)會(huì)”的先知先覺(jué)還是會(huì)有一些不足。

很多人采用把食材成本控制在30%或者某個(gè)占比的做法實(shí)在是很不專業(yè)的，應(yīng)充分的考量產(chǎn)品的特征和定位，做好產(chǎn)品銷售占比分析，保障進(jìn)店轉(zhuǎn)化來(lái)促進(jìn)銷售業(yè)績(jī)。

⑤數(shù)據(jù)分析運(yùn)營(yíng) ?

對(duì)于經(jīng)營(yíng)中的各項(xiàng)數(shù)據(jù)要有高度的敏感性，針對(duì)數(shù)據(jù)異常的情況要進(jìn)行及時(shí)復(fù)盤，重點(diǎn)調(diào)整彈性成本，制定符合門店發(fā)展的階段性策略，不可盲從、一成不變；針對(duì)食材物料、人工成本、能源成本、營(yíng)銷成本等可變量的數(shù)據(jù)分析要加強(qiáng)，及時(shí)調(diào)整月度、季度預(yù)算方案，爭(zhēng)取更大盈利空間。

⑥異業(yè)聯(lián)合運(yùn)營(yíng) ?

每一家門店都不是獨(dú)立的存在，左鄰右舍的關(guān)系維護(hù)至關(guān)重要，假如隔壁是一家美發(fā)店，美發(fā)店的小哥哥小姐姐就應(yīng)該是我們?cè)诿腊l(fā)店的天然營(yíng)銷經(jīng)理，讓他們能夠幫我們引流是我們需要思考的工作，同理，作為合作的基礎(chǔ)，我們也需要盡可能的提升左鄰右舍的口碑，大家生意都好了，自家的生意自然也不會(huì)差。

⑦合伙人運(yùn)營(yíng) ?

對(duì)于打工人而言，能夠獲得一份可持續(xù)的高于工資的回報(bào)和只拿工資上班的狀態(tài)是不一樣的，要充分利用門店的盈利優(yōu)勢(shì)節(jié)約管理成本，對(duì)于KPI考核優(yōu)異的工作伙伴釋放門店股權(quán)份額，基于工作入職時(shí)間、工作崗位及貢獻(xiàn)、個(gè)人意愿等維度來(lái)建立合伙人機(jī)制，讓人人成為老板，這不是必須要做到的，但是是人性需要的，工作效率和結(jié)果自然不同。

⑧培訓(xùn)體系搭建 ?

對(duì)于餐飲門店的每一項(xiàng)工作最終都是依托于機(jī)制、依托于流程，通過(guò)人力輸出實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，對(duì)工作職責(zé)和流程拆解后，借助模擬訓(xùn)練的形式快速滲透給每一個(gè)工作伙伴，相互監(jiān)督，環(huán)環(huán)相扣，尤其是要習(xí)慣借助于培訓(xùn)、考核、晉升的相關(guān)聯(lián)操作，把門店變成一個(gè)學(xué)習(xí)型門店，企業(yè)本身就應(yīng)該是一所餐飲大學(xué)！

⑨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)把控 ?

進(jìn)銷存體系是門店運(yùn)營(yíng)的“三把斧子”，針對(duì)門店“人、財(cái)、物”的管控核心就是基于進(jìn)貨、銷售、庫(kù)存之間的邏輯關(guān)系，門店端口必須掌握對(duì)銷售目標(biāo)的預(yù)估能力，精準(zhǔn)制定銷售計(jì)劃和各項(xiàng)投入。

除了針對(duì)財(cái)務(wù)模型的梳理，還要下沉到一線門店抽查各項(xiàng)數(shù)據(jù)流的運(yùn)轉(zhuǎn)情況(比如通過(guò)對(duì)垃圾桶的損耗檢查來(lái)發(fā)現(xiàn)有無(wú)浪費(fèi)、通過(guò)對(duì)冰箱內(nèi)容物的清理檢查發(fā)現(xiàn)是否先進(jìn)先出、通過(guò)對(duì)訂貨清單的檢查發(fā)現(xiàn)訂貨規(guī)律等等)，具備條件的可以實(shí)現(xiàn)日盤、周盤、月盤，各自針對(duì)情況對(duì)號(hào)入座。

⑩心理學(xué)運(yùn)營(yíng) ?

面對(duì)五湖四海聚到一起的餐飲人，能夠管理好一家店或者一個(gè)品牌的工作伙伴很明顯得是一個(gè)心理學(xué)大師了，尤其是從業(yè)人員的素質(zhì)參差不齊，對(duì)于管人而言要找準(zhǔn)方式、方法，不可一種標(biāo)準(zhǔn)貫徹到底；員工的能力多數(shù)是被激發(fā)的，越被老板認(rèn)可，其能力就越強(qiáng)，反之很糟糕。

我平時(shí)和很多餐飲企業(yè)的創(chuàng)始人交流，大家普遍覺(jué)得獎(jiǎng)勵(lì)比懲罰更加有效，但如何獎(jiǎng)勵(lì)則考驗(yàn)運(yùn)營(yíng)人員的智慧。

良好的用人機(jī)制應(yīng)該是建立在制度與管理并存、成長(zhǎng)與擔(dān)當(dāng)共在的一種平衡。

以上內(nèi)容僅僅是精細(xì)化運(yùn)營(yíng)中最為重要和突出的部分，餐飲運(yùn)營(yíng)從來(lái)都不是紙上談兵，都是要實(shí)實(shí)在在落在實(shí)處、拆解成工作流程后的具體動(dòng)作，也只有如此，才能讓門店始終保持新的活力、可持續(xù)的優(yōu)化能力和創(chuàng)新能力。

當(dāng)門店的所有機(jī)制都是圍繞提供更加優(yōu)質(zhì)的品質(zhì)輸出的時(shí)候，消費(fèi)者的體驗(yàn)也會(huì)逐步的提升和迭代，并不會(huì)因?yàn)闀r(shí)間的因素而厭倦，倘若固守早期紅利而缺少持續(xù)創(chuàng)新，消費(fèi)者的粘性自然越來(lái)越差，最終產(chǎn)生流失。

如何打造屬于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這也是很多餐飲品牌的痛點(diǎn)之一。每一個(gè)餐飲品牌都是一個(gè)創(chuàng)業(yè)故事，把故事講明白生意自然也就差不了，生拉硬拽很難解決問(wèn)題；那些打著秘方說(shuō)、祖?zhèn)髡f(shuō)的就洗洗睡吧，想必秘方也不一定是秘密了，且不說(shuō)現(xiàn)在的工業(yè)化能力有多強(qiáng)，什么樣的秘方解密不了？更何況消費(fèi)者又真的會(huì)相信有秘方這一說(shuō)嗎？

有一種情況大致是可以理解的，那就是干了幾輩子的匠人世家，這種情況是餐飲大花園里的另一朵奇葩，無(wú)規(guī)模無(wú)品牌也不會(huì)連鎖，這類店要的就是每天現(xiàn)場(chǎng)制作、售賣一空的感覺(jué)，有點(diǎn)那味了吧。

在臺(tái)北有一家餐廳叫牛爸爸牛肉面，其曾經(jīng)因10000元新臺(tái)幣一碗面的價(jià)格轟動(dòng)一時(shí)，筆者曾經(jīng)在2017至2019年期間多次前往臺(tái)北與牛爸爸牛肉面創(chuàng)始人王聰源一起探討一家門店如何做成全球知名品牌，這一家店并不是很起眼，但是卻接待過(guò)眾多國(guó)家的領(lǐng)導(dǎo)和名流大亨，是一種什么樣的體驗(yàn)讓人蜂擁而至呢？

牛爸爸牛肉面每天接待的客人是有限制的......去到店里的時(shí)候，其呈現(xiàn)的是一種家的氛圍和環(huán)境，整體布局很寬松，沒(méi)有快餐店局促的感覺(jué)，同時(shí)溫度適宜，這些看不到的細(xì)節(jié)也彰顯了經(jīng)營(yíng)者的一些運(yùn)營(yíng)技巧。

牛爸爸的牛肉面主打的是一款“元首牛肉面”，其是以各種不同的牛肉分開烹調(diào)，在一碗牛肉面中可以嘗試到不同牛肉，牛肉很厚實(shí)，牛筋晶瑩剔透，牛腱富有彈性，湯汁香而不膩。在今天很多餐飲朝著橫向發(fā)展跨界入局的時(shí)代，仍然有這樣一個(gè)小店秉持著工匠精神，這確實(shí)值得欽佩。

我印象最深的就是當(dāng)我提出進(jìn)入廚房參觀的時(shí)候，創(chuàng)始人是完全開放的狀態(tài)，沒(méi)有任何回避區(qū)域，整個(gè)食材粗加工的過(guò)程一覽無(wú)余，這足以證明其對(duì)產(chǎn)品的自信和廚房運(yùn)營(yíng)的專業(yè)！牛爸爸牛肉面的秘方就是食材，王聰源如是說(shuō)！細(xì)品，誰(shuí)說(shuō)不是呢。

很多餐飲品牌都在搞明廚亮灶，很多操作的過(guò)程都是現(xiàn)場(chǎng)可見的，對(duì)于拉近消費(fèi)者和門店品牌認(rèn)知起到了至關(guān)重要的作用，但是門店的運(yùn)營(yíng)如果是依托于強(qiáng)大的廚房操作才能完成產(chǎn)品的出品制作，顯然是很難適應(yīng)快速發(fā)展要求的，解決食材二次加工出品的口味復(fù)原能力和供應(yīng)鏈配送能力才是終極選項(xiàng)。

消費(fèi)者作為餐廳場(chǎng)景的主體，其完全可以參與到餐廳的運(yùn)營(yíng)工作中，比如一些麻辣燙品類、炸串品類、串串香、燒烤店等都是極大的發(fā)揮了消費(fèi)者的DIY的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)最大化的節(jié)約人力成本，這也是這幾個(gè)品類的優(yōu)勢(shì)。結(jié)合對(duì)于產(chǎn)品的升級(jí)迭代，其實(shí)門店需要改良的地方還有很多，比如廚房的店鋪規(guī)模、設(shè)備投入成本、工作動(dòng)線布局、人員配置、備貨儲(chǔ)備、加工程序、出品效率、口味穩(wěn)定等一系列的問(wèn)題。

筆者在走訪探店的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)很多餐飲在攬客、引導(dǎo)顧客就餐的過(guò)程中相對(duì)同質(zhì)化，其實(shí)還有很多提升的空間，要把每個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)看作一個(gè)渠道機(jī)會(huì)，合理且不過(guò)度的話術(shù)非常有助于顧客的整體體驗(yàn)，也有一部分餐廳在服務(wù)人員上餐結(jié)束之后就找不到服務(wù)員了，很多客人礙于形象和面子，有訴求也不太好意思提出來(lái)，這無(wú)形中還是傷害到了消費(fèi)者的用餐感受。

反之，如果能夠重視消費(fèi)者用餐前、用餐中、用餐后的全角度情緒管理，營(yíng)造門店的口碑和品牌的植入就會(huì)變的很自然。

在北京有一家水煮魚新派餐廳，菜品上桌時(shí)，服務(wù)人員會(huì)主動(dòng)詢問(wèn)，是否將紅辣椒和水煮魚中的食用油進(jìn)行打包，這一點(diǎn)做的就很好，既能增加消費(fèi)者對(duì)于食品安全的憂慮，又提升了對(duì)品牌的認(rèn)知和服務(wù)的體驗(yàn)。

目前市場(chǎng)上有很多品牌都在思考如何讓消費(fèi)者的粘性更強(qiáng)、復(fù)購(gòu)更高，但是當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)行到下半場(chǎng)的時(shí)候，是時(shí)候研究消費(fèi)者到底需要的是什么了，消費(fèi)者不一定會(huì)為物有所值的東西買單，因?yàn)檫x擇很多，但其一定會(huì)為物超所值的東西買單，因?yàn)闃O致性價(jià)比是每一個(gè)消費(fèi)者都需要的。

當(dāng)下，很多餐飲品牌已經(jīng)發(fā)展為以線下餐廳為基礎(chǔ)，并不斷開發(fā)與自身相適應(yīng)的營(yíng)銷產(chǎn)品，進(jìn)而提升自身品牌勢(shì)能和傳播。

比如當(dāng)下通過(guò)抖音和社群進(jìn)行傳播來(lái)售賣品牌資料包、各種制度文件表格以及一些菜品的配料表等等，文檔本身根本不需要印刷，直接上傳到網(wǎng)盤，設(shè)置好密碼就可以了，據(jù)某媒體號(hào)的統(tǒng)計(jì)，一個(gè)文件賣個(gè)19.9/29.9/39.9元，一個(gè)銷售周期下來(lái)賣個(gè)幾萬(wàn)份屬于正常水平，可想而知把這樣的產(chǎn)品放在全國(guó)餐飲市場(chǎng)中并不覺(jué)得數(shù)據(jù)多么亮眼，但是算筆賬就很清楚了，以每一單30元的平均水平計(jì)算，10萬(wàn)單的收益就是300萬(wàn)元，是不是比某些品牌的凈利潤(rùn)來(lái)的更實(shí)際一些!

值得考究的是，這也是餐飲品牌多年沉淀發(fā)展和團(tuán)隊(duì)智慧的產(chǎn)物，也可以說(shuō)是餐飲品牌成長(zhǎng)過(guò)程中的附屬，只是有些品牌重視、有些品牌看不上罷了；這一類型的產(chǎn)品也只適合餐飲同行業(yè)的末端用戶，但其實(shí)很多東西可以舉一反三，面對(duì)更廣闊的餐飲市場(chǎng)，我們可利用的資源不是更多嗎？

今天的客人叫即時(shí)性消費(fèi)者，明天的客人才是市場(chǎng)。正如全世界最大的出租車公司是滴滴打車，但是卻沒(méi)有一輛出租車；全世界最大的餐廳原來(lái)是海底撈，現(xiàn)在則變成了美團(tuán)，而美團(tuán)卻沒(méi)有一個(gè)廚師；全世界最大的酒店管理公司是萬(wàn)豪集團(tuán)，現(xiàn)在變成了攜程，但它沒(méi)有一家酒店。經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品能夠賺錢，經(jīng)營(yíng)人群一定會(huì)值錢。

門店的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)是一個(gè)非常完整的工作體系，涉及到門店管理的各個(gè)角落，需要公司賦予門店的各位工作伙伴成熟的執(zhí)行能力和標(biāo)準(zhǔn)，也為未來(lái)的餐飲業(yè)者提出了一個(gè)嚴(yán)肅的命題。曾幾何時(shí)，大家都覺(jué)得餐飲的門檻很低，但如今跨過(guò)了門檻便是一道墻，而這道墻就是精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的必考題。

筆者的目標(biāo)是能夠讓更多想從事餐飲行業(yè)的伙伴都能夠真正的掌握餐飲深度精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的核心，通過(guò)系統(tǒng)的訓(xùn)練掌握運(yùn)營(yíng)的本質(zhì)，協(xié)同其它職能部門強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)能力，挖掘門店經(jīng)營(yíng)中的利潤(rùn)天花板，每一個(gè)極致利潤(rùn)的背后一定是一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)營(yíng)管理者。

很多餐飲小伙伴會(huì)拿一些市場(chǎng)上成功的品牌去參考比較，筆者認(rèn)為，其實(shí)去關(guān)注成功品牌成功之前的發(fā)展路徑更有實(shí)際意義，畢竟成功后的品牌資源、團(tuán)隊(duì)能力、市場(chǎng)規(guī)模、渠道搭建及資本優(yōu)勢(shì)是多數(shù)品牌本身就不具備的，不是一個(gè)量級(jí)比較起來(lái)自然無(wú)感。

歡迎各位餐飲小伙伴有時(shí)間一起來(lái)聊聊品牌定位和品類機(jī)會(huì)。