昨天，我們推送了《餐企為何各不相同？是什么因素影響了企業(yè)的未來與差異化？ 》，今天我們推出下篇接著和廣大餐飲老板探討“餐企差異化”這一話題，敬請筷玩的廣大讀者們繼續(xù)關(guān)注。

從洞察、抉擇、落地和發(fā)展的角度來挖掘影響企業(yè)未來的N個因素 ?

市場才是影響企業(yè)未來的全部因素。

到此，我們且將這些全部要素做下具體細(xì)化，我們從洞察、抉擇、落地、發(fā)展這四個角度做闡述來找出企業(yè)呈現(xiàn)差異化、企業(yè)營收差異化背后的核心原因。

1)、洞察 ?

手握同樣的資本、看好同樣的品類、位于同樣的商圈但卻因為不是同樣的創(chuàng)始人(單單是思維的不同)，結(jié)果就落地了不同的企業(yè)。這一局面就是整個市場經(jīng)濟的一大差異來源。

在這樣的背景下，企業(yè)差異的來源就是一元(單元)的，如果算上企業(yè)原始資本因素、再加上企業(yè)品類的不同，那么品牌差異的來源就成了混沌系統(tǒng)。事實上，市場也確實就是一大混沌系統(tǒng)，就算在同一品類下，企業(yè)們手里的資本也不可能是同一的，即使注冊資本沒有差異，企業(yè)手里的真實資本也有一定的不同。

但這方面的原始條件并不是根本，根本還是在于具體企業(yè)對于實際市場/未來市場的洞察能力。

比如當(dāng)下的餐飲行業(yè)確實發(fā)生了一定的變化，如從傳統(tǒng)餐飲到新餐飲的時代差異，這是洞察的第一層次：企業(yè)方是否意識到了市場的實際。

然而，當(dāng)下并非所有的餐飲背景都成了新餐飲。我們可以觀察到，大部分四五線城市的餐飲商圈還處于傳統(tǒng)餐飲的原始氛圍。這就到了洞察的第二層次：基于已有市場的分析，從而判斷該原始市場是否需要新思維。

也就是說，即使在一個100%傳統(tǒng)的環(huán)境下，企業(yè)方也有將之打破的可能。企業(yè)方是否意識到了市場有可以被打破的潛能，這就是洞察的小高度。

傳統(tǒng)市場有可以被打破的潛能，那么也意味著新市場同樣有升華的機會，洞察的指向在于“企業(yè)方到底是要同質(zhì)化還是差異化”？

只有當(dāng)企業(yè)需要做出一定差異化的情況下，我們才強調(diào)企業(yè)要有一定的洞察能力。

2)、抉擇 ?

到底要同質(zhì)化還是差異化，這就是基礎(chǔ)的抉擇。

抉擇是建立在洞察能力之上的，也就是說，選擇同質(zhì)化也是需要洞察能力的。同時，什么時候該同質(zhì)化、什么時候該差異化，這也是需要從洞察到抉擇的進(jìn)一步遷移。

①同質(zhì)化門店的數(shù)量實際更多？ ?

并非說同質(zhì)化就是不好。從具體市場來看，當(dāng)下同質(zhì)化門店的數(shù)量遠(yuǎn)超差異化門店。

市場有兩類同質(zhì)化，其一是同一品牌下的分店——直營店、加盟店；其二是已有模式的類似模式，如不同品牌的黃燜雞米飯門店。

通常情況下，市場并非時時需要差異化，其一是差異化需要一定的再造成本且風(fēng)險更大；其二是對于一個正常發(fā)展/順延發(fā)展的時代而言，同質(zhì)化有時候更有價值，比如落地成本低，也無需教育市場。

同質(zhì)化需要勇氣，差異化不僅需要勇氣，更需要能力和投入。所以，我們會看到，市場同質(zhì)化門店的數(shù)量確實高于差異化門店的數(shù)量。

②沒有純粹的同質(zhì)化，常見的差異化也多以同質(zhì)化為皮 ?

其實我們不能將麥當(dāng)勞和肯德基、也不能將周黑鴨和絕味當(dāng)成是同質(zhì)化模式，但它們也并不能算是有絕對的差異化，從實際可見，這兩類差異化也是建立在一定同質(zhì)化的基礎(chǔ)上。

以同質(zhì)化做皮的差異化，這類模式實則還能讓品牌享受到同質(zhì)化落地的紅利，如成本可控、需求順延，更能讓品牌享有一定的市場尊嚴(yán)。

③只有時代變革，才能落地真正的差異化 ?

嚴(yán)格來說，市場也不存在絕對的差異化。比如從火鍋到麻辣燙、從酸菜魚菜肴到酸菜魚米飯，這些都是微差異化；海鮮到了西南地區(qū)就有了麻辣小海鮮，麻辣小海鮮遇上了罐頭就有了罐頭麻辣小海鮮，這種形式雖明顯過了微差異化的界限，但也不能將之歸為絕對的差異化。

大的差異化并不止于菜品的差異化，還包含了商業(yè)模式的差異化和品牌思維的差異化等。

典型的案例如中餐標(biāo)準(zhǔn)化，這屬于跨時代的創(chuàng)新；再有從星巴克到瑞幸，這也是差異化勝出的一大思維(即使備受批評且極度飄搖)。

差異化的目的不在于讓品牌如何差異化，而在于差異化的必要性及價值。我們可以看到，大多優(yōu)質(zhì)企業(yè)差異化的目的在于切入一個同質(zhì)化的大競爭市場，差異化企業(yè)如同鲇魚一般讓自己的生命力強于整個原始系統(tǒng)并努力去激活整個原始系統(tǒng)，以實現(xiàn)系統(tǒng)的高度活性。

所以說，所謂的抉擇并不在于自己走了哪條路線，而在于企業(yè)方如何利用自己的洞察來找出既定市場下的潛在機會，同時做出最高利的那個選擇。

3)、落地 ?

本處的落地并不僅僅是企業(yè)進(jìn)入市場的開業(yè)動作，其還涵蓋了企業(yè)對于所有抉擇的具體執(zhí)行。

所有的洞察再到洞察后的抉擇，這些都需要靠具體的落地來實現(xiàn)其預(yù)設(shè)的價值。

落地的核心關(guān)乎價值、資源、人才和周期這四個要素。

細(xì)心的人會發(fā)現(xiàn)，其中沒有目標(biāo)一詞。我們將目標(biāo)這個傳統(tǒng)標(biāo)配去除的意義在于：如果目標(biāo)是錯的，那么企業(yè)基于目標(biāo)之后的一系列執(zhí)行就成了問題，所以我們將目標(biāo)替換為價值。企業(yè)在落地某個目標(biāo)的時候，不如確立該具體目標(biāo)背后的深層價值，以價值為共識來做具體落地。

企業(yè)需要通過確定價值來匹配資源，再將具體內(nèi)容分配到具體人才做執(zhí)行，企業(yè)還需要為整個流程設(shè)定一個基準(zhǔn)周期，以避免時間區(qū)域外的價值流失。

4)、發(fā)展 ?

當(dāng)然，我們將目標(biāo)替換為價值，也并不是說落地就不需要立目標(biāo)，而是說目標(biāo)是為了價值服務(wù)的。當(dāng)具體目標(biāo)進(jìn)入執(zhí)行，企業(yè)就會迎來系列發(fā)展。

關(guān)于發(fā)展，并不是讓之順其自然就好，發(fā)展的關(guān)鍵詞為“再反饋、再優(yōu)化”。

①再反饋 ?

為什么需要再反饋？

舉個例子，某炸雞店由于生意不好，為了扭轉(zhuǎn)局面上了臭豆腐、烤豬蹄這類單品。

在剛開始的時候，由于臭豆腐的味道太大、烤豬蹄的產(chǎn)品太油膩，該門店原本就不多的那幾個老顧客直接就投訴了。與此同時，這兩個新單品的上市還導(dǎo)致炸雞產(chǎn)品的銷量走了下坡路，在這個期間，新品的銷量也平平。

此時，企業(yè)與企業(yè)之間的差異就浮現(xiàn)了，大多的老板可能到此就將臭豆腐、烤豬蹄這類“搗亂”的新品給下了。

所以，再反饋的必要性就在這里：任何改革、發(fā)展都有一定的陣痛期，需要企業(yè)穩(wěn)下來，讓子彈飛一會兒。再反饋就是給陣痛留一個周期，以持續(xù)優(yōu)化既定的目標(biāo)與價值。

②再優(yōu)化 ?

再優(yōu)化就是通過再反饋得到的信息來持續(xù)優(yōu)化企業(yè)本來的面貌，其關(guān)鍵并不在持續(xù)優(yōu)化既定目標(biāo)上，而是通過對于既定目標(biāo)的優(yōu)化最終實現(xiàn)對于企業(yè)本來不利面貌的進(jìn)一步優(yōu)化。

無論是再反饋還是再優(yōu)化，又或者是以上的洞察、落地等，其最終的核心都是讓企業(yè)經(jīng)得住市場的考驗，從而活得更久、賺更多的錢。

到此，我們就明白了，從品類到品牌再到市場，其實并不在于市場下的品牌們到底有多差異化，更不在于市場到底有多同質(zhì)化。我們可以看到的是，處于市場下方的品牌的最終目的都是為了活下來，然后實現(xiàn)活得越久、賺越多的錢的終局目標(biāo)。

那么，企業(yè)不同走向、不同選擇、具體差異的背后核心并不是為了如何差異和是否差異，在一個持續(xù)變化且劇烈變化的時代，企業(yè)的經(jīng)營邏輯實則是用自己的選擇、用自己的同異/差異等來尋求活下來的路徑。

簡而言之，就是在市場的背景下，企業(yè)方/品牌方們都是在用特定的自我同異/差異來尋求一個特定的自我未來，而這個未來是優(yōu)是劣、是高是低，就看企業(yè)方/品牌方的具體行為了(洞察、抉擇、落地、發(fā)展)。