11月28日，中國烹飪協會會長姜俊賢在“首都餐飲業品質提升工作總結大會”上做了數據預測，2019年全國餐飲市場規模將增長到4.6萬億元。

回望過去，餐飲業從2017年的3.9萬億增長到2018年的4.2萬億，再到即將達成的4.6萬億，短短幾年，這一漲幅就如同大江大河永續地奔騰跨海入洋，也盡管業內一直傳出餐飲大環境不好的言論，但從行業多年的總體增速看，卻又打破了這一“流言”。

從宏觀到微觀，如果我們去看一些排名前十的餐飲品牌，就會發現其實它們的增速無論從門店數還是從盈利率來看，單個品牌的漲幅都不明顯，甚至有些頭牌的增速還有所滯緩。

這時候我們就明白了，整個餐飲市場是靠無數個體亮起的螢火之光而聚成的浩瀚星河。餐飲業市場之大，不僅催生了外賣行業，更推動了生鮮、調味品、食材冷鏈物流等行業。這在業內留下了一個問題，創業者要進入餐飲產業鏈，是做餐飲好還是做餐飲服務商好？

如果我們細細觀察整個餐飲產業鏈，就會發現最穩的還是調味品行業。深入研究調味品后，你可能還會有這樣的見解：這是一場于整個產業鏈都不公平的市場競爭，別的行業內的企業一旦落后就得出局，而調味品行業的落后者偏于一隅就能存活，領先者們也自然賺得盆滿缽滿。

調味品行業的實力來自于行業自身的盈利能力？ ?

創業者無論要進入哪個行業，首先要考慮的是這個行業能不能賺錢，包括有多賺錢等。

1)、不需要融資是一個行業最大的底氣 ?

調味品行業能不能賺錢？有多賺錢？我們來對比一下同位于餐飲產業鏈的生鮮品類。

嚴格來說，生鮮在當下應該可以稱得上是一大“新興產業”，它從O2O時代開始崛起，至今整個行業燒錢燒了近乎上百億也沒能跑出一個真正的獨角獸，而調味品行業那些扎根了數幾十年，只要實現了工廠化的品牌(包括小作坊)至今幾乎都還保持著一定的盈利能力。

不說老干媽光是三五款產品就實現了年營收數幾十億的戰績，光是最常見的醬油這個產業下就有數幾十個知名品牌。調味品行業無論是大品牌還是二三線城市的小工廠，這個行業至今只有并購卻幾乎無融資的案例(辣醬之類的例外)，反觀生鮮行業無論2B還是2C，幾乎都靠融資續命，光看需不需要融資這一點，生鮮和調味品這兩大剛需產業，誰的盈利能力更強自然高下立斷。

2)、一個行業好不好，看的不是它傳統與否，而是有沒有外資企業進入 ?

外資企業進入中國，最慣用的手法就是并購。

截至目前，雞精這個品類有90%的市場被外資企業握在手里，太太樂、豪吉和美極背靠雀巢，家樂原生于聯合利華，大橋雞精又在近期被味好美收購。

再看醬油，其市場呈現也少不了外資企業的布局，有了家樂、美極等品牌的探索，醬油這個品類已經被推向了新復合化的時代，如開發了辣鮮露、鮮貝露、宴會醬油等新產品。即使在生抽、老抽、醬油這個傳統賽道上，家樂們也從中細分出了“頭道醬油”這類高端產品。

3)、調味品餐飲化的落地，誕生了復合調味品這塊新市場 ?

最早的調味品市場是沒有專供餐飲這一回事兒的，大家基本都是從C端做起。

C端市場比較散，競爭多靠廣告和促銷，一旦玩家多了起來，那么市場難免混雜。

餐飲端的好處在于消耗量巨大，又是批量采購，早期時門店的調味品怎么買，基本也是廚師長說了算。

從家庭消費的C端到餐企B端，其中有一個產品矛盾，如傳統調味品只有生抽、老抽、蠔油等基礎款式，對于餐飲的需求來說，一道菜的調味基本是復合式的。

以粵菜為例，菜品調味的“三杯汁”就需要廚師購買多款醬油和酒進行二次加工，更如“小炒汁”也需要廚師將“生抽、老抽、蠔油、美極汁”等做融合……

針對這樣的情景，雀巢和聯合利華們本就有一定的餐飲策劃服務，這時候就落地了復合調味這一產品。

在復合調味品這個方向上，成立至今不過20年的特味濃耗資5個億，意圖打造全球最大的奧爾良腌料生產基地；成立于1999年的川娃子也在近些年將復合調味品作為主導產品，該企業還涉及到餐飲品牌孵化以及調理肉產品等業務……

在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，復合調味產品的落地不僅可以節省廚師在調味方面的操作，更重要在于調味品牌方通過這個新產品可以與門店的廚師、品牌有一個深度的交流，而比起鹽、雞精、生抽等這些基礎調味品，復合調味品的產品粘性要高些。

4)、比起C端，調味品行業更大的市場在于B端 ?

調味品行業可以做家庭消費的C端，又可以做餐飲消費的B端，而在這兩個角色之外，還有一個剛崛起的新B端：餐飲加工廠，包括料理包工廠、餐飲品牌中央廚房、便利店鮮食中央廚房等。

細分之后不難看出，B端餐飲才是調味品行業的寶地。而要扎根于餐飲市場，就得抓住餐飲品牌，對于調味品行業來說，在過往和當下的認知上，抓住了廚師就幾乎等同于抓住了品牌。

討好廚師和品牌成了調味品行業進軍餐飲服務的招牌動作 ?

在調味品業務方面，雀巢和聯合利華不僅為餐企提供調味產品，還為門店和品牌方提供廚房成本管控、菜品研發、制定菜品標準化流程等服務。

以雀巢為例，今年年初，雀巢在廣州建立了國內第三處“客戶交流體驗中心”，目的是通過開放式廚房來向受邀餐企、廚師展示雀巢調味品的使用流程，包括新品的體驗和助力門店共同研發新菜品等，當然，其中涉及到的調味品基本以雀巢旗下產品為主。

雀巢們的一系列行為都是在想辦法提高自己與餐飲企業的親密合作關系，包括向餐企展示自己對菜品和菜品調味方面的專業度等。雀巢、聯合利華等的新商業模式其實也是在告訴海天、美味鮮、廚邦、李錦記等品牌，光賣產品只是初階水平，唯有多維專業化服務才能彰顯企業競爭力。

從業內案例看，除了像雀巢們此般入局餐飲策劃，在“穩抓廚師”方面還有另外兩條路，一是贊助與美食有關的活動，二是舉辦餐廚之類的爭霸賽。

以欣和為例，它一直是《米其林指南》和各項美食節目的贊助商，不僅出席線下廚師節活動，更在《十二道鋒味》等電視節目作為合作商出席。

家樂、欣和、勁霸味道、海天、李錦記等品牌更擅長主辦一些諸如“廚俠英雄薈”、“中式菜肴創新”等賽事……多方品牌勞心費力舉辦此類活動的目的也很明確，無非“拉攏廚師”、展示產品用法，包括在餐飲品牌方面前露臉等。

關于各調味品牌之間的賽事紛爭，我們來看一個例子，某品牌在業內首創了“辣鮮露”這款產品，再之后其舉辦的餐廚大會還特意邀請點評方來頒發大數據，指出“辣”和“鮮”是近些年餐飲業最熱門的需求。

但好景不長，另一品牌也在之后推出了“辣鮮露”，該品牌還在大會上邀請“大師”發表言論，表明市面上的“辣鮮露”過于霸道，不適合廚師使用。會上，該品牌展示了自己生產的產品，指出只有自己的產品才是最符合餐飲業使用的“辣鮮露”，同時又點了一下其它品牌的“雞汁”工業化味道過重，并推出了自己的解決方案(新產品)……

由此看出，調味品行業無論是先行者，還是后來突圍的品牌，整個行業和行業的所為其實沒有壁壘。

穩抓餐飲品牌的方向是對的，但如何構建競爭壁壘才是關鍵思考 ?

先總結下調味品行業賦能餐飲業的幾條路線，一是從中餐標準化的概念下衍生出了調味標準化這一思維，落地了復合調味品；二是進行產品創新，根據不同菜品推出了不同的調味產品，如從單一的生/老抽到紅燒醬油、薄鹽生抽、蒸魚醬油、干貝醬油等；三是提供餐飲服務，如成本管控、新品研發等；四是舉辦賽事，做菜品演示和品牌、廚師溝通。

而在其中，我們似乎沒有看到任何品牌的所為有護城河的跡象，比如說雀巢的客戶體驗中心，同行凡是有產品皆可入局，再到推出新品，只要與大廚有聯系，即可推出更適合行業的細分單品，即使當一款新品面世，也依然阻止不了后來者，更包括舉辦賽事這一業務，也沒有哪一調味品牌無法入局。

調味品牌們角逐的目的很明確，無非是想與更多的餐飲品牌綁在一起。

從目的出發，我們可以將思考往前推進，一是怎么讓門店選擇我？二是怎么讓門店從海量的產品中選擇我？

在這個思考上，調味品行業只做了兩件事兒：一是打廣告，二是與廚師/品牌搞好關系。

在筷玩思維看來，其中還漏了一個可行的方向，就是如何反向推動門店方來做指定購買。

1)、B端和C端如何產生聯動效應？ ?

如果一個企業有2B和2C兩大業務，一般都是分開運營，實際上，在調味品這個行業，家庭端與餐飲端是可以有聯動效應的。

以欣和的六月鮮醬油為例，無論是對標2B還是2C，其產品終究是一樣的，C端對于產品的選擇，一是看價格，二是看體驗，也就是說看產品的價值。

雖然截至目前還沒有消費端反向影響門店下單的調味品牌，而我們從行業看，已經有一些餐飲門店在做調味品展示了，對于調味品牌來說，如果能將顧客對調味品的產品價值需求與餐飲門店做調味品展示的行為結合起來，這就是顧客端反向推動餐飲門店端選擇調味品牌的最好時機。

對于門店端來說，如何通過展示調味品來獲取顧客芳心，這也是一條經營思路。但這一步棋，需要調味品牌和餐飲門店共同攜手。一旦做到了這種關系，基本就是完成了品牌綁定。

2)、從產品賦能到產品價值賦能 ?

復合調味等產品以及產品服務的落地，其實就是調味品行業在討好餐飲品牌，更是在討好廚師，而其中，無論是用復合調味品來減少廚師的調味操作，還是提供產品代研發來降低廚師的工作量，這些基本都是工具思維。

不過就是用戶在需要釘釘子的時候賣給對方一把錘子罷了，再怎么升級也是過去釘釘子需要錘十下，而現在換了更好的錘子只需要錘一下罷了。

大多調味品都僅是解決了工具價值，如著色、調味，而產品賦能思維要解決的是這道菜用了哪個調味品牌的產品后大有不同，如提鮮、提高顧客滿意度(能將調味品牌放上臺面且被顧客認可)、更好地還原或提升食材本身的亮點等。

在筷玩思維看來，調味品這個行業的特殊之處在于：產品永遠不會是品牌方的核心資產，唯有因產品和因品牌而生的解決方案才是調味品行業的最大價值，再換個視角，也唯有被消費者和廚師共同指定了某款產品，這才是一個調味品牌真正的核心競爭力。

結語 ?

為什么我們這么看好調味品行業？

不單是因為整個行業目前強大的盈利能力，也不單是餐飲業的體量之大，更不只是調味品行業的普適性。

雖然雀巢、聯合利華們從銷售產品之外還開發了產品服務此類新的盈利方式，更包括川娃子在調味品業務之外還延伸到餐飲品牌孵化、料理產品輸出等，但這依然不能改變調味品還是一個傳統行業的認知標簽。

在筷玩思維看來，調味品行業轉型、升級、創新之路的空間還很大，中餐菜品味型的復雜之處也可以算是調味品行業的新品機會，如川菜“一菜一格、百菜百味”的標簽就足以讓調味品市場開發出海量的細分單品，再到行業從產品工具思維升級到產品價值賦能的未來，整個調味品行業的前景和市場規模，未必不是一個龐然大物！

甚至可以說，比起餐飲業或者餐飲產業鏈的其它業務，調味品行業才是一大商業寶地。