以成都當下的發展看，即使它已有世界美食之都的稱號了，但如果再把它冠上餐飲之都的名頭，估計也少有人會反對。從市場呈現看，成都這座城市聚集了蹄花、燒烤、小龍蝦、龍抄手、鐘水餃、冰粉、蛋烘糕、火鍋、串串、冒菜、麻辣燙、豆湯飯、缽缽雞等不止數幾十個品類。在這些品類中，有些是成都本土原生，有些是從周邊城市流動過來。

筷玩思維認為，一個城市是否有自己原生的餐飲品類，其數量如何？在發展的時候，它能不能吸引周邊城市相近的品類入駐，同時是否讓這些品類們兼容并生?這代表了一個城市餐飲經濟的繁榮程度。

成都餐飲市場的繁榮顯而易見，正是如此，全國餐飲老板才都跑來成都考察項目，大多外地入川考察的餐飲人基本以成都為第一站，繼而再走向重慶、樂山、宜賓等城市。對大多赴外考察項目的餐飲人來說，重慶、宜賓、樂山等城市可能并非必經之地，但成都一定是餐飲人出外找項目數一數二的指路牌。

作為全國餐飲大本營之一，為什么成都只是品類繁榮而不是品牌繁榮？ ?

世界美食之都，一處在四川，另一處在廣東，兩地都是城市餐飲品類大繁榮的代表，它們的區別在于：基于辣都的味覺侵略性，四川的餐飲品類比起廣東的餐飲品類，其走出去的存活率會高些。也有人認為，四川菜更容易走向全國，而廣東菜更容易走向世界。

大多人認為，四川菜品走出去，是因為被很多人學了出去，而廣東菜品走出去，是因為很多本地人走了出去。問題是：為什么全國餐飲人都跑去成都學產品，但成都卻鮮有餐飲大品牌？

其中的重點一是“鮮有”，二是“大品牌”，鮮有的意思是少有，但又不只是少有，它的意思是：當下可能不太成型，但未來一定是大勢所趨，這是一個必然遞進的詞。

大品牌又不同于品牌，所謂的大品牌，營收是一方面，門店存活率與市場占有率也是一方面，更重要的是，這個品牌一定是所屬品類的中流砥柱，并為該品類制定了新的標準繼而推動品類品牌化的發展，這些要素綜合起來，所屬品牌才算得上是名副其實的大品牌。

那么，既然成都必將從品類繁榮發展到品牌繁榮繼而是大品牌繁榮的城市餐飲環境，但當下又似乎略有不足，那么，是什么原因阻礙了這個發展路徑呢？

1)、市場問題： ?更多是供應鏈先行，而不是餐飲先行 ?

各大城市居民飲食習慣的不同誕生了各大菜系，可以簡單地說，城市居民差異化的飲食習慣就是一種分化，它將中國菜分化成了多個菜系，然后根據當地不同的氣候、習俗、習慣、食材、味型喜好等，再將菜系分化出多個品類。

還是以粵菜和川菜來對比，粵菜大多喜歡勾芡，這樣做的目的：一是將食材本身的鮮美封在食材中，讓食材本味不流失；二是將基礎調味附在食材外面，讓菜品產生有層次感的味型。就算菜品的烹飪方式只是白灼或者清蒸等，其不同菜品所要搭配的味碟也不同（白灼或清蒸是粵菜的手法，除了水、姜蔥、料酒、鹽等之外，基本不放其它調料，目的是去腥的同時又可以激發食材本身的鮮美）。

由此看，基于不同菜品、不同食材的不同組合，粵菜基本都有各異的調味/烹飪/呈現方法，但它的根本都是以充分尊重食材本味為先。

回到川菜，以火鍋、正餐等為例，其味碟非常簡單，要么是辣椒粉為先的干碟（偶見花生粉、蔥花等），要么是香油、蔥花、蒜末、香菜碎等的組合，偶爾會加蠔油、鹽、醋等，在其它小吃中，基本是食材加上香油、紅油、干辣椒等組合。川菜雖然早有一菜一格，百菜百味的標簽，但這個標簽一般僅限于高檔川菜館，在大眾消費中，大多品類的基本味型都差不多。

川內有這樣的現狀，一是麻辣味型受眾廣，二是受眾廣引發的味型供應鏈化成了常態。

一般品牌方說的供應鏈基本包括了凈菜、調味，更包括成品菜等，而在成都說的供應鏈，大多都是底料和調味品。

一包同樣的底料，既可用于火鍋，也可用于串串，更可用于麻辣燙，或者用于冒菜，甚至到缽缽雞、棒棒雞、麻辣鹵菜等。

味型供應鏈化的大一統，讓城市味型統一化，也讓餐飲人的開店難度極為降低，但更重要的是，“它可能會讓一個城市的餐飲創新在短時間內止步”。

餐飲和其它商業不同，餐飲的味型一定是要在門店調出來，要在門店升級出來，而不是在工廠收集意見做反饋。餐飲味型的升級不是技術出新，而是操作出新，更是嘗試出新和消費出新。

以深圳為例，深圳餐飲人要進入餐飲業的時候，他們先做的是調研，看看這個市場/某個品類還有哪些機會點，然后再看自己是否有可以對接的資源優勢，是否有人才可以承接這個機會點，最后才是考慮供應鏈的問題……

而在成都，當下多數新餐飲人要邁進餐飲業的時候，他們考慮的不是先看有沒有好廚師，也不是先看市場/品類的機會點，而是先看有哪些環節可以供應鏈化，哪些環節可以簡單化，哪些環節可以快速化……

筷玩思維認為，品牌來自于組裝，品牌的生命力來自于組裝的順序，如果一個品牌不是大腦、心臟、眼睛先行，而是兩眼一抹黑先邁開腿就跑，這樣的品牌一定很危險。

2)、環境問題： ?在發展與競爭中，多數缺乏大品牌思維，不是自身優勢先行，而是資源先行 ?

很多人可能會疑惑，為什么一定要供應鏈化，一定要簡單化？為什么不是機會點先行，而是先邁開腿就跑？

我們曾經和一些外地品牌聊過，問及市場競爭中被模仿和抄襲的問題，他們搖搖頭，“不怕別人抄，也不怕被模仿，外界‘學’的速度永遠趕不上我們研發的速度，再說一句，他們抄襲看到的是表面，肯定看不到我們研發產品、模式創新里面的內涵”。

另一餐飲人表示，“歡迎同行來抄，來了就證明他們不是和我們一個級別的，我們只要保持往前跑的速度就可以了，再說，創新和抄襲中間是有壁壘的”。

對于被領先，有餐飲人表示，“出去看是有必要的，但我們不會抄襲他們，沒必要，每個品牌一定要有自己的產品自信和經營自信……”

餐飲品牌的第一創新來自于產品，以巴奴為例，它每一個菜品都是餐廳多次沉淀/改良、多次思考做出來的，品牌方自己就有持續創新/出新的生產力。又如樂凱撒、喜茶，或者說廣州酒家、炳勝飲食集團、皇三爺火鍋、味之絕等，每個強勢的品牌都有自己的菜品研發團隊，他們更擅長于內化創新，就是在學習別人的同時，更以“自己有什么”來做菜品，重要的是，即使他們不走出去看，他們也有先進的、持續的研發生產力。

大多常規的餐飲人更愛出去考察，比如說做冰粉，他們會出去把市場上所有選中的品牌看完，然后總結他們怎么做的，最后把所有好的組合起來就成了自己的品牌有的。

所以說，在一些餐飲人的認知里，根本就不需要看機會點，而是看別人有的，再拿回來改良就可以了。

由此，一些成都餐飲人認為，根本就無法/無能/沒必要創新，你一做出來，立馬就被別人抄襲了，還不如去做一些“營銷”來拉動營收。

以競爭為維度，餐廳的第二創新來自于模式，涵蓋了場景、服務、體驗等，但大多情況下，很多餐飲門店的競爭思維連菜品創新/出新/沉淀這一關都沒過，在場景、服務、體驗上，成都大多餐飲門店也僅是做到合格而已，比如在最常見的街頭小店中，大多小店基本只用心抓菜品，而對于服務，大多老板可能并不重視，更別說做好體驗了（不代表全部）。

有些餐飲人認為，“在成都的餐廳中，不特別注重服務，是一種江湖氣，因為大多本地人不怎么在乎這個，但游客例外”。

3)、發展問題： ?加盟先行而不是品牌先行，標準化先行而不是餐飲本質先行 ?

大多老板都把經營餐廳當成一個事業來做，將之發展起來是大多數人的共同思考。

成都的加盟服務全國知名，這得益于全國餐飲人都想來成都考察產品。

一個門店從當地活下來，再到全國的發展，品牌方最擔心的是口味、出品不可控，第一要解決的是產品問題，但產品好做、食材難運，像常見的蔬菜、肉類全國都有供應商，川內除了辣椒、花椒等調味品是優質產區，其它食材基本不出奇。

那怎么辦呢？做好產品，就必須要抓住食材和味型，兩者缺一不可，像海底撈、避風塘等有長線思維的企業就會布局自己的中央廚房，自建供應鏈。但是，如果是一個小店，或者是品牌方才開了幾十家店而已，即使它們再有長線思維，自建供應鏈的費用還是太高，很容易造成產能用不完，也很容易造成食材浪費/資金浪費。

所以大多品牌方基本會將供應鏈外包出去，讓工廠幫自己管控味型，讓加盟店自己在外地采購食材，然后總部按時做監督即可。

大多數品牌方在發展中，像快餐店、小吃店、火鍋店、串串店、抄手店、水餃店、豆湯飯店等，只要放出了加盟，大多都會和一些本地供應鏈公司合作，這樣可以保證加盟店即使走出去，但味道是統一的。尤其是快餐店，那更是供應鏈化，或者說是料包化，一是門店為了放加盟可以統一味道，二是方便門店操作，三是受了“標準化的毒害”，所以大多餐飲品牌一提發展，就必須是去廚師化，好像不這樣做就跟不上時代似的。

殊不知一味追時代的人，也必將最先被時代拋棄，一個時代到一個時代的升級，它不是連續性的，而是顛覆性的。中間的矛盾是：人的思維/行為有著極強的連續性。

當下供應鏈化的餐飲品類，最典型的就是炸雞和各種肉類飯，老板不需要采購食材，也不需要處理食材，員工只需要將配送過來的料包加熱/炸熟就可以，餐盒、運營、流程全都標準化，就連用來開水燙煮的蔬菜也是配送過來就切好的，所以我們在一些門店看到廚房里穿廚師衣服的員工，那些不是廚師，他們只是“不出來做服務的服務員”而已。

再比如說，很多餐企在開局就全面料包化，把大廚都去了，一旦這些餐企業績下滑，他們都不知道怎么辦，總不能重招大廚吧？門店都招了大廚，那中央廚房怎么辦？何況門店越多，在業績下滑時全部門店新招大廚，這筆預算太高，總部不會批的，所以大多去了廚師、全部料包化的企業，一旦業績下滑，基本就沒救了。

這不是危言聳聽，一位學家研究了近代商業，得出的結論是：所有轉型的企業，無論企業方原先多有實力，變革的成功率只有4%。

當然，我們并不是說餐飲品牌就不應該發展供應鏈，供應鏈還是很必要的，只不過重供應鏈而輕廚師，這才是餐飲業的大忌。供應鏈絕對大有學問，只不過大多數人理解的供應鏈僅僅是去廚師化而已，這才是供應鏈的憋屈之處。

筷玩思維認為，供應鏈必須要和餐飲結合，而不是把供應鏈分出去獨立起來，我們要以餐飲的視角來看供應鏈，而不應該以供應鏈的視角來看餐飲。這個先后順序的不同，讓麥當勞和肯德基走了不一樣的路子。

成都餐飲發展最大的困局就在于：更多的餐飲人更擅長用供應鏈的視角看餐飲，這導致了整個市場創新乏力，也導致了整個市場的浮躁和同質化。

可以簡單總結，不是說成都餐飲市場沒有出大品牌的能力，而是成都市場的餐飲人沒有做大品牌的意識。在大多情況下，意識比能力更重要。

雖說市場競爭與發展靠創新，但大品牌不是創新出來的，而是規劃與實際經營出來的 ?

如果給成都餐飲扣一頂缺乏創新的帽子，這好像也太放大創新在餐飲業中的作用了。

1)、創新不是萬金油，它并沒有那么偉大，也解決不了所有的問題 ?

何為創新？我們以中文來理解，創新的重點在于“創”而不在于“新”，所謂的“創”，它是“倉”和“立刀旁”的組合，意思是：創新要從“已有的”、從“倉庫里”去找根本，一是可以避免教育市場的問題，二是可以做場景遷移，找到了根本后，就可以做改革，這需要對根本進行大刀闊斧的改革，要豎著砍一刀。

比如說，從樓梯到電梯的創新，就是從“已有的”去大刀闊斧地改革，樓梯的作用是讓人或貨物從一個地方去另一個地方，電梯就是在滿足這個需求的同時將人力的辛苦砍掉了。

由此看，大多創新是建立在已有需求的重構和技術升級的前提下，這是初始點。另一方面，創新從來都不是為了創新而創新，在整個市場中，大多創新用力過猛，就是初始點不對，要么沒有基于原有需求去重構，要么沒有達到技術賦能的成熟期，這才導致了創新出來的“新物種”缺乏生命力。

四川皇三爺火鍋的創始人黃飛認為，創新是餐飲品牌經營的必備思考，但也不可夸大創新的作用。創新不能太前沿，要從顧客/市場已有的認知出發，避免產生教育市場的成本，更不能為了創新而創新。

那么，如何運用創新思維來為餐企找機會點呢？黃飛選擇的是從火鍋出發。

火鍋已經是一個紅海品類了，但紅海品類永遠有一定的優勢，比如說它受眾廣、消費頻率高等。在其中，品牌方要在紅海市場中活下來，看的就是它是否找到了相應的切入點。

2)、品牌發展以創新為核心，但重點在于規劃與實際經營 ?

黃飛認為，成都大多數火鍋品牌的味道與食材基本差不多，就連場景也大多是同質化的川西風，這會讓消費者產生極大的審美疲勞，四川皇三爺火鍋就將消費者的用餐場景升級為徽派風格，整體偏細膩。如果說川西風偏“武派”，那么徽風就是偏“文派”。

由于場景做了改變，自然也導致整個品牌的風格與菜品結構要同步升級，這樣整個品牌的體驗才會自上而下的組合起來，由于文派偏細膩，所以皇三爺火鍋的品牌標語升級為“儀式感火鍋先行者”，菜品上也注重擺盤，通過花藝與菜品的結合，在一片冰球鵝腸外開發了九尺鵝腸，同時也推出了“一米千層肚”等差異化菜式。

黃飛表示，成都近些年各種自封的“品類領導者/開創者”已經讓業內人和消費者感到麻木了，所有才有了“先行者”這一升級。不過，黃飛也非常明白，自己的創新菜品被抄是一件很正常的事兒，黃飛提出，作為一個合格的餐飲人，不能看到好的/新的東西就立馬去學/去抄，而是要做出深度分析，看看這個新的呈現是否符合自己品牌的調性，是否能嫁接/搭配到品牌中，最后還要看品牌方是否有資源來做這個事兒。

筷玩思維認為，品牌的發展不是靠創新出來的，也不是靠抄出來的，而是靠戰略規劃與實際經營出來的。一個品牌無論它潛在實力多強，也無論它有多少家店，更無論它布局了多少個城市，更重要看的還是其每個門店的存活率，看的是每個門店的經營水平。

品牌發展怎么規劃呢？打個比喻，海底撈進任何一個城市都會先做調研和分析，包括預計開多少家店、什么時候開多少家、要達到什么樣的目標、開完去哪個城市等等，這些都必須提前規劃清楚。

沒有規劃的品牌，它的發展是這樣的，只要加盟商打電話來加盟，無論在哪個城市，只要加盟商給了錢，只要保證味道可控，那么品牌方就會直接放加盟。而就是這樣，沒有規劃的發展，這對品牌方的未來是極為不利的。

在實際的門店經營中，黃飛舉了一個例子，有些門店一排隊就亂，甚至讓顧客在桌子旁邊看著服務員收桌子，這樣一定導致服務員會快速安排顧客入座，結果可能桌子沒擦干凈，有油膩或者污跡等。

那么，什么是品牌呢？就是懂規劃、擅長經營，是每一步棋都有所指的門店，從品牌到大品牌，就要經過一個連鎖加盟的過程，這時候，品牌總部就得讓直營店活下來，并且讓加盟店也同樣具有生命力，品牌方不僅要照顧顧客，還要照顧加盟商，但不變的是，在對得起顧客、對得起員工的同時，兼讓每一家店都能持續賺錢。

3)、大多數餐飲人可能不缺做大品牌的能力，但可能缺做大品牌的意識 ?

成都鮮有大品牌，鮮有不是少有，也不是沒有，起碼在業內，包括消費者的認知中，成都最典型的大品牌以火鍋為例，就有老牌的老碼頭、蜀九香、香天下、譚鴨血等，“新品牌”也有大龍燚、蜀大俠、小龍坎、皇三爺等，而像小郡肝、老媽兔頭、鐘水餃、陳麻婆、龍抄手、雞毛店、廖記棒棒雞、張鴨子等品類品牌，它們在有些人眼里，也屬于大品牌。更包括一些新起之秀就不說了，對于什么是大品牌，其實每個人的理解都不一樣。

品牌的定義可能人盡皆知，但大品牌的定義還未統一。筷玩思維認為，大品牌一定是超脫于品牌本身的，它要考慮五個要素：一是整體門店的發展存活率，二是全國/國內外區域市場的占有率，三是餐企的經營年限，四是品牌在外的知名度，五是品牌占據品類的領先/領導/引領改革程度。

如果以這個標準去看，全國的大品牌其實也沒幾個，達標的不過是海底撈、西貝、外婆家、避風塘、巴奴等品牌而已，由此看，不僅是成都鮮有餐飲大品牌，全國也可以說是鮮有餐飲大品牌。

市場的現狀總是這樣，門店很多，品牌很少;區域品牌多，全國品牌少；小品牌多，大品牌少。按這個路徑看，一個門店先得跨過成為品牌的過程，然后發展到區域、城市，再到省區，最后是全國等。

由此可見，品牌的發展先得懂區域，再懂城市，就如兵法注重地形是一樣的。雖然說成都的現狀我們已經了解了部分，但不只是成都，大多城市的餐飲人基本很少會去思考一個城市的餐飲格局，他們不是沒有這樣的能力，而是沒有這樣的意識。

有趣的是，我們去咨詢一些已經放了全國加盟的品牌，他們表示，我們還是小品牌，怎么可能去思考一個城市的餐飲格局？

現狀就是這樣，不止是成都，全國大多城市基本如此，大多連城市格局都沒有思考透的品牌，卻在放全國加盟，這是一件意味深長的事兒。

結語 ?

每個城市不同的餐飲文化，其繁榮與發展就是一片土壤，在不同城市不同的土壤上，誕生了百花齊放式的餐飲品類，成都餐飲市場的品類之繁榮，這無需爭議，更重要的是，成都的餐飲品類有著極強的外出生長力。

這得益于品類本身味覺的侵略性之強，也與四川人的足跡遍布全國有關，本地人走出去的同時也將本土品類帶了出去，同時外地人看到了成都餐飲的繁榮與生命力之后，也都紛紛過來采摘品類種子出去播種，加盟就是播種合作的一種方式，也是互利互惠的思想體現。

在成都這片餐飲土壤之下，在這個人杰地靈的城市，單單火鍋這一品類就出了多少餐飲豪杰，有些門店有些可能不算品牌，也可能不算大品牌，但他們引領了整個品類市場的熱度與生命力，同時也推動了整個城市餐飲的發展進程。

而餐飲業發展到最后，無論是大品牌還是小品牌，又或者是單一門店，脫不開的思考永遠只有一個，那就是保持長久的口碑與盈利能力。

在做大品牌的思考上，意識永遠比能力更重要。因為能力可以培養，而意識是一個難以跨過去的深淵。